журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2004

Международные банки

Маленькие хитрости большого успеха

Испанские банки привлекают клиентов инновационными стратегиями обслуживания и введением новых продуктов и услуг

Банки Santander Central Hispano, BBVA и Banco Popular Espanol занимают первые места среди негосударственных банков Испании по объему активов. Первые два из них почти равны между собой по размерам и в несколько раз превосходят небольшой Banco Popular, который, тем не менее, пользуется большей популярностью у потребителей финансовых услуг и успешно расширяет свою клиентскую базу за счет двух неповоротливых гигантов. Однако в последнее время Santander Central Hispano и BBVA, понесшие в предыдущие годы серьезные потери в Латинской Америке, снова поворачиваются лицом к национальному розничному рынку и внедряют новые программы, направленные на повышение качества обслуживания (см. БП № 1). Banco Popular придется немало потрудиться, чтобы и дальше поддерживать репутацию эффективного и успешного финансового института.

Стратегии обслуживания

Santander Central Hispano (SCH) и BBVA, два самых крупных банка Испании, образовались в конце 90-х годов в результате слияний. Такие объединения, как правило, снижают качество сервиса, так как внимание менеджмента поневоле переключается на интеграцию бизнеса сливающихся структур, создание нового управленческого звена, "притирку" друг к другу сотрудников и решение прочих организационных вопросов. В результате же оба ведущих испанских банка лишились в последние годы немало клиентов из-за недостаточного внимания к ним. Теперь проблемы интеграции, в основном, решены, поэтому они занялись разработкой и внедрением новых стратегий, направленных как на привлечение новых клиентов, так и на укрепление отношений с традиционными.

Так, SCH, который за последние несколько лет закрыл около 1600 отделений и уволил порядка 10 тыс. сотрудников, в 2003 году снова принял на работу в подразделениях по обслуживанию клиентов более 600 служащих и рассматривает вопрос о восстановлении некоторых офисов. BBVA вложил @360 млн. в перепланировку и изменение дизайна 150 отделений, чтобы создать там более дружественную атмосферу и сократить очереди (к концу 2005 года таких отделений должно стать 450). Кроме того, отделения теперь открываются раньше, а закрываются позже, чем было прежде.

Разработанные SCH и BBVA стратегии более ориентируются на клиентов и их взаимоотношения с банками. Их основные цели – вернуть утраченные позиции на потребительском рынке и улучшить обслуживание. В новых концепциях, например, присутствует и элемент стимулирования перекрестных продаж, однако в новой ипостаси. "Наша тактика заключается не в том, чтобы продать клиенту как можно больше продуктов, – говорит Энрике Гарсиа Канделас, руководитель департамента по обслуживанию розничных потребителей в SCH, – а в том, чтобы сделать сервис более качественным". Таким образом, основной целью использования перекрестной продажи SCH и BBVA считают укрепление взаимоотношений с клиентами, хотя и не исключают важности извлечения финансовой выгоды при использовании подобной тактики.

Банки, безусловно, заинтересованы в улучшении обслуживания и предложении дополнительных услуг, поскольку наибольшие возможности роста объемов доходов и прибыльности открываются не столько в результате привлечения новых клиентов, сколько благодаря налаживанию крепких и долгосрочных контактов с ними. "Прежде всего, необходимо индивидуализировать предоставляемые услуги и улучшить финансовый диалог с клиентами. Сегодня недостаточно быть просто передовым банком в техническом отношении или в части ассортимента предоставляемых продуктов, – отмечает Хулио Лопес, руководитель департамента по обслуживанию розничных клиентов в BBVA и, соответственно, коллега Энрике Канделаса из SCH. – Надо также учитывать последние тенденции в поведении и предпочтениях клиентов и уметь приспосабливаться к ним". Именно поэтому SCH и BBVA придают особое значение исследованию изменений рынка и потребностей клиентов, считая данную деятельности одним из важнейших методов укрепления отношений с потребителями финансовых услуг.

Еще одной новацией крупнейших испанских банков стала адаптация существующих корпоративных финансовых продуктов для малых и средних предприятий (SME). Поскольку в последнее время интерес к ним растет, в SCH и BBVA не могли обойти проблему их обслуживания.

Подавляющее большинство компаний в Испании относятся к сфере малого и среднего бизнеса. Часто это небольшие фирмы, например, юридические конторы, медицинские кабинеты, сервисные компании, где число служащих не превышает десяти. В них сейчас занята значительная часть испанских трудящихся, это весьма емкий рынок для финансовых продуктов. По данным Хулио Лопеса из BBVA, только 11% средних и малых компаний страны в конце 2003 года пользовались услугами, связанными с управлением активами, что в потенциале может обеспечить бурный подъем на рынке. Но испанские банки долгое время особо не спешили приспосабливать свои услуги к требованиям SME. Так, например, SCH за последние несколько лет потерял около 60 тыс. таких мелких компаний (бывших клиентов) только потому, что не хотел идти им навстречу, например, ультимативно требуя, чтобы они обслуживались только в предписанных им отделениях.

Однако, в последнее время ситуация во многом изменилась. "Сегодня некоторые банки намерены проводить активную политику экспансии в отношении малых и средних фирм, – подчеркивает Гарсиа Канделас. – Безусловно, это приведет к достаточно сильной конкуренции на рынке предоставления банковских услуг малым и средним компаниям. Но, поверьте, этот рынок достаточно масштабен, чтобы каждый желающий мог завоевать на нем свою долю". Стратегически SCH и BBVA планируют охватить сферу обслуживания SME приспособлением финансовых продуктов к потребностям малого и среднего бизнеса, а также используя индивидуальный подход к каждому клиенту.

Особое внимание SCH и BBVA уделяют ипотеке. Поскольку в последние несколько лет интерес к этому финансовому продукту в Испании значительно возрос, банки стремятся отвоевать как можно большую долю на стремительно развивающемся испанском ипотечном рынке. Выгодные условия, в том числе и достаточно низкая процентная ставка, без сомнения, привлекают клиентов. И, хотя в будущем банкам, возможно, придется ужесточить условия предоставления ипотеки, сейчас их усилия направлены лишь на привлечение новых клиентов.

Для более профессиональной реализации новой стратегии SCH активно занят обучением персонала. Как считают сегодня его менеджеры, только хорошо проинструктированные служащие способны повысить эффективность обслуживания клиентов. Аналогично и BBVA учит своих сотрудников быть финансовыми советниками для клиентов. Оба банка не зря считают, что компетентность и профессионализм – это ключи к успеху, ведь ничто так не повышает эффективность деятельности банка, как осведомленность и знания профессионалов.

Итак, основное внимание SCH и BBVA в своих стратегиях уделяют клиенту с учетом его потребностей и интересов. Однако одно дело – разработать стратегию, другое – воплотить ее в жизнь. Только время покажет, будут ли эти планы успешно реализованы, как это удалось Banco Popular, третьему по величине негосударственному банку страны.

Осторожность и ум

Деятельность Banco Popular Espanol характеризуется высокой эффективностью не только по испанским, но и по международным меркам. По оценке британского журнала The Banker, он находится в числе двадцати лучших банков мира по таким показателям как соотношение капитала и активов, отношение прибыли до уплаты налогов к активам и затрат к доходам (по последнему критерию он вообще третий в мире). Всеми достижениями Banco Popular во многим обязан своим нынешним руководителям – братьям Хавьеру и Луису Валльсам. При этом, Хавьер Валльс, занимая пост председателя правления банка, ведет текущий бизнес, а его брат Луис, член монашеского ордена Opus Dei, "в качестве добровольного помощника", как утверждается, планирует долгосрочную стратегию развития.

Секреты успеха банка довольно просты. Во-первых, всю свою историю Banco Popular старался избегать опасных сделок вне Испании. Например, когда национальные банки проводили политику экспансии в отношении рынков Латинской Америки, Banco Popular не спешил завоевывать позиции в Новом Свете. "Да, мы были в Латинской Америке, но, приобретя негативный опыт, не пожелали там оставаться, – говорит Хавьер Велльс. – Мы с самого начала учитывали неустойчивость экономики Бразилии, Аргентины и других южноамериканских стран, поэтому и решили, что не стоит активно бороться за место на их рынках". Сегодня, когда испанские банки несут убытки в Латинской Америке, ясно, что подобная тактика Banco Popular вполне оправдана.

Впрочем, нельзя сказать, что банк вовсе не стремится к расширению. Например, в конце 2003 года он удивил своих инвесторов капиталовложением в португальский Banco Nacional de Credito Imobiliario (BNC). По мнению руководства испанского банка, деятельность BNC не менее эффективна, чем самого Banco Popular, и также обещает высокую отдачу. В настоящее время BNC более 70% доходов получает за счет ипотечных кредитов, но в будущем планирует расширить направления деятельности. При этом, особых проблем с интеграцией бизнеса обоих банков испанские представители не ожидают: по словам Роберто Игеры, финансового директора испанского банка, Banco Popular в свое время сам был создан в результате слияния 11 финансовых институтов.

Еще одним секретом достижений Banco Popular можно считать успешную стратегию развития, основанную на принципе постоянного улучшения взаимоотношений с клиентами. Она успешно обеспечивает эффективность банка и увеличение его доли на рынке банковских услуг.

Не последнее место в стратегическом планировании Banco Popular отводится предоставлению услуг SME. За последние три года клиентами банка стало около 30 тыс. малых и средних компаний, что, со всех точек зрения, весьма хороший показатель. Но Banco Popular не собирается останавливаться на достигнутом и рассчитывает привлечь новых клиентов благодаря индивидуальному подходу и предоставлению дополнительных услуг.

В традиционной розничной сфере у Banco Popular относительно стабильная база клиентов. Поскольку в последнее время особый интерес в Испании вызывают ипотечные кредиты, банк возлагает большие надежды на данный финансовый продукт. Однако, подтверждая свою репутацию осторожного финансового института, Banco Popular будет проводить тактику избирательного предоставления ипотечных займов, что в условиях "перегретого" испанского рынка недвижимости должно минимизировать возможный риск.

Удачно избранная стратегия, такт и профессионализм в отношениях с клиентами, быстрое реагирование на изменения рынка банковских услуг создали Banco Popular Espanol прочную репутацию надежного и безопасного банка, который если и преподносит своим инвесторам и клиентам сюрпризы, то только приятные.

Евгения Лакосник,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"