журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2004

Международные банки

Прорыв в лидеры банковского рынка

Благодаря настойчивости и умению своего генерального директора U.S. Bancorp превратился в один из наиболее успешных банков США

На сегодняшний день U.S. Bancorp, восьмой по величине финансовый институт США, по ряду показателей (в частности, – по прибыльности операций и рыночной капитализации) опережает многих более крупных конкурентов. И банкиры, и аналитики связывают успехи, которых U.S. Bancorp добился за последнее время, с именем генерального директора этого банка Джерри Грандхофера. Придя в Star Banc, предшественник U.S. Bancorp, десять лет тому назад, Грандхофер смог после формирования новой управленческой команды и осуществления ряда приобретений вывести находящийся под его руководством финансовый институт в число лидеров банковского рынка страны.

Путь к успеху

Грандхофер начал работу в тогдашнем Star Banc в 1993 году. До этого он более года занимал пост вице-председателя Bank of America. На момент прихода Грандхофера дела Star Banc обстояли далеко не лучшим образом. Объем активов данного финансового института составлял всего около $7 млрд. Кроме того, банк недавно пережил серьезные потрясения, связанные с попыткой враждебного приобретения со стороны Fifth Third, и нуждался в коренной корректировке стратегии бизнеса.

В первую очередь, Грандхофер приступил к обновлению управленческой команды, пригласив в Star Banc менеджеров, с которыми он работал ранее. Среди приглашенных – Ричард Дэвис, руководитель розничных банковских операций Bank of America в Южной Калифорнии, и Дэвид Моффетт, менеджер Security Pacific National Bank, которым ранее руководил Грандхофер.

Оба банкира сделали удачную карьеру. В настоящее время Дэвис занимает пост вице-президента U.S. Bancorp по розничным банковским операциям и считается наиболее вероятным преемником Грандхофера на посту генерального директора, Моффетт же занимает должность финансового директора банка.

По мнению многих аналитиков, сформированная Грандхофером управленческая команда U.S. Bancorp по праву может претендовать на звание одной из лучших в финансовом секторе США. "Эти люди входят в число наиболее одаренных банковских менеджеров и руководят финансовым институтом, заслуженно считающимся одним из лидеров американского рынка", – отмечает Том Браун, глава хедж-фонда Second Curve Capital.

Следует отметить, что U.S. Bancorp действительно добился значительных успехов в своем бизнесе, при этом, в довольно неблагоприятных условиях. Так, всего за три года банк осуществил сразу три крупных приобретения, а также несколько раз менял свое название. Как правило, все такие операции требуют вложения значительных финансовых ресурсов и вызывают ряд проблем, связанных с интеграцией.

Сначала Star Banc приобрел Firstar, взяв имя купленного института. Затем был присоединен Mercantile Bancorporation. Последней, по крайней мере на сегодняшний день, крупной покупкой стала корпорация U.S. Bancorp, название которой было распространено на весь объединенный институт.

В результате столь активной политики приобретений Грандхоферу и менеджерам нового банка пришлось в предельно сжатые сроки решать задачу объединения операций четырех различных финансовых институтов. Впрочем, судя по данным статистики, она была решена вполне успешно. В настоящее время суммарная стоимость активов U.S. Bancorp составляет $190 млрд. Банк располагает отделениями в 24 штатах страны. За те десять лет, в течение которых нынешний U.S. Bancorp пребывает под руководством Грандхофера, прибыль по акциям банка достигла, в общей сложности, почти 900%. В 2003 году прибыль по акциям U.S. Bancorp была равна 45%, это лучший результат среди всех крупных банков США, за исключением лишь FleetBoston. Доходы банка за первые три квартала 2003 года возросли на 16% по сравнению с аналогичным периодом 2002-го. Объем рыночной капитализации U.S. Bancorp сейчас исчисляется, примерно, $56 млрд. По этому показателю банк практически сравнялся с гораздо более крупным Wachovia.

Руководство U.S. Bancorp, однако, не собирается почивать на лаврах. Несколько месяцев тому назад этот финансовый институт избавился от инвестиционного банковского подразделения Piper Jaffray, наследия старого U.S. Bancorp, одновременно приступив к широкомасштабной рекламной кампании с целью стимулирования использования розничными клиентами электронных операционных систем.

Стремясь поощрять клиентов, ведущих операции через Интернет, U.S. Bancorp прекратил взимать деньги за оплату счетов в электронном режиме. Более того, банк ввел особую систему материального стимулирования потребителей, использующих Интернет, начисляя наличные или специальные зачетные пункты за особенно активное обращение к электронным операционным системам.

Тем не менее, и U.S. Bancorp не лишен проблем. Спад экономики США привел к расширению объема невозвращенных кредитов банка, в результате чего менеджерам U.S. Bancorp пришлось дополнительно выделить $1 млрд. в качестве резерва для покрытия кредитных убытков. Такой шаг руководства банка отрицательно отразился на степени доверия со стороны инвесторов.

В то же время, аналитики отмечают, что новый подъем американской экономики может принести U.S. Bancorp, ведущему активные операции в интенсивно развивающихся западных штатах, больше выгоды, чем остальным финансовым институтам США.

Карьера банкира

Большинство участников рынка и банковских специалистов уверены, что главный творец успехов U.S. Bancorp – его нынешний генеральный директор. Необходимо отметить, что на банковском поприще проявил себя не только Джерри Грандхофер, но и его старший брат Джек. Именно Джек Грандхофер в течение десяти лет руководил старым U.S. Bancorp, перед тем как продать банк своему младшему брату. Оба они начали банковскую карьеру практически одинаково; Джерри сначала работал в Union Bank, затем перешел в Wells Fargo, а оттуда – в Security Pacific. Впрочем, как отмечают специалисты, стили ведения бизнеса Джека и Джерри Грандхоферов довольно различные.

"Джерри Грандхофер управляет своим крупным банком, как небольшой компанией, уделяя много внимания разным аспектам бизнеса. Своей главной задачей он считает сохранение максимально возможной простоты операционных процессов", – подчеркивает Энди Сисир, руководитель операций U.S. Bancorp по управлению активами и работе с частными клиентами.

Когда Грандхофер только приступал к работе в Star Banc, многим казалось, что он вряд ли сможет эффективно применить весь свой опыт и умение в операциях этого финансового института. Еще большее удивление вызвало формирование управленческой команды Star Banc из менеджеров, ранее работавших в крупных банках.

С самого начала Грандхофер стремился убедить сотрудников своего банка в том, что их деловой потенциал реально гораздо выше, чем они считают. Таким образом новый руководитель хотел подготовить служащих Star Banc к грядущему расширению операций банка. "Он стремился существенно поднять бизнес находящегося под его управлением финансового института и ориентировал на это стратегию банка", – отмечает Том Браун.

Для Грандхофера Star Banc представлял собой своеобразный "чистый лист", используя который можно было применять на практике ряд новых методов ведения бизнеса. В первую очередь, банк занялся улучшением качества обслуживания клиентов. Как подчеркивает сам Грандхофер, именно высокий уровень предоставляемых услуг стал своеобразной визитной карточкой Star Banc (в впоследствии и U.S. Bancorp), благодаря чему банк смог выделиться среди американских финансовых институтов.

В 1995 году Star Banc впервые ввел систему так называемого "гарантированного пятизвездочного качества". Разработанный банком механизм предусматривает компенсационные выплаты розничным клиентам (обычно размер их варьируется от $5 до $250) в случае, если банком будет допущена какая-либо операционная ошибка или же если операции будут осуществляться слишком медленно.

Одновременно с улучшением качества обслуживания Star Banc активизировал перекрестную продажу продуктов и услуг. Повышающееся качество услуг банка способствовало успеху этого процесса и, как следствие, содействовало увеличению объемов операций и прибылей Star Banc. Кроме того, заметно снизился уровень оттока банковских клиентов.

Естественно, что успехи Star Banc привлекли к этому финансовому институту особое внимание инвесторов. В результате ажиотажа, возникшего вокруг акций банка, отношение рыночной стоимости его ценных бумаг к чистой прибыли на одну акцию приблизилось к 30, а это весьма высокий показатель (средний уровень для американских банков ненамного превышает 20).

Растущие прибыли помогли Star Banc осуществить менее чем за три года три крупных приобретения (см. выше). Столь активное расширение операций банка вызвало неоднозначную реакцию среди инвесторов, что привело к снижению стоимости его акций. Даже сейчас некоторые специалисты и участники рынка полагают, что Грандхофер слишком поспешил с приобретением других финансовых институтов.

"Star Banc, в принципе, не нуждался в столь интенсивной серии приобретений. Если бы руководство банка действовало не так экстренно и активно, не произошло бы такого резкого снижения отношения стоимости его акций к чистой прибыли, и Star Banc получил бы возможность в дальнейшем быстрее расширять свой бизнес", – считает Том Браун.

В ответ на подобные заявления Грандхофер подчеркивает, что именно благодаря вовремя осуществленным приобретениям U.S. Bancorp сейчас располагает ресурсами, необходимыми для предоставления клиентам полного ассортимента услуг и получения, при этом, адекватной финансовой отдачи. "Малые банки, конечно, тоже могут успешно вести бизнес. Однако расширение операций дает возможность добиваться еще больших успехов", – уверен руководитель U.S. Bancorp.

К примеру, некоторое время назад банк создал группу сотрудников, оказывающую помощь клиентам, у которых были тем или иным образом похищены идентификационные коды или другие персональные данные, касающиеся их счетов. Если бы U.S. Bancorp был меньше по размерам, он просто не смог бы позволить себе в полном объеме финансировать работу такой группы.

Вездесущий

генеральный директор

По мнению экспертов, секрет успеха U.S. Bancorp кроется в том, что банк сумел, значительно расширив свой бизнес и внедрив самые современные финансовые технологии, сохранить прежнее лояльное отношение к клиентам и высокий уровень качества предоставляемых услуг.

Не последнюю роль в активизации операций U.S. Bancorp играет и личный пример его генерального директора, стремящегося вникать во все аспекты бизнеса своего банка. Грандхофер часто совершает незапланированные визиты в отделения U.S. Bancorp, принимая непосредственное участие в операционных процессах. При этом, как отмечает Дэвид Моффетт, Грандхофер в некоторых случаях может выявить четыре-пять возможностей продажи клиентам банка дополнительных продуктов, на которые не обратили внимания сотрудники отделения. Столь энергичная деятельность Грандхофера стимулирует активную работу служащих U.S. Bancorp. По словам бывшего работника банка, его генеральный директор "просто заряжает всех своей энергией".

Кроме того, Грандхофер умеет проявить внимание к своим сослуживцам. Так, в сентябре 2002 года генеральный директор U.S. Bancorp впервые за многие годы поехал со своей семьей на отдых в Италию. Однако, когда буквально через несколько часов после приезда Грандхофер получил известие о нападении на отделение банка в Небраске и гибели четырех человек, он немедленно вылетел в США и лично присутствовал на их похоронах. Подобные поступки руководителя U.S. Bancorp, несомненно, повышают уровень лояльности работников банка и стимулируют более плодотворную деятельность.

Придя в Star Banc, Грандхофер и его менеджеры реорганизовали управленческую структуру банка таким образом, чтобы стимулировать эффективную совместную работу всех подразделений с каждым отдельно взятым клиентом. К примеру, сотрудники, занятые кредитными операциями и подчинявшиеся ранее только руководителям своей линии бизнеса, были переподчинены менеджерам тех отделений, где они непосредственно работают.

Руководство U.S. Bancorp также создало систему материального поощрения своих сотрудников за успехи в перекрестной продаже продуктов и услуг. Однако менеджерам банка не ставится задача продавать клиентам все имеющиеся в наличии продукты, независимо от того, необходимы они данному потребителю или нет. Сотрудники U.S. Bancorp используют различные инструменты, моделирующие поведение клиентов, для того чтобы предоставлять им именно те пакеты продуктов и услуг, в которых действительно есть нужда.

"Мы не платим нашим служащим за собственно перекрестную продажу того или иного продукта. Они получают поощрительные выплаты лишь некоторое время спустя, в том случае, если проданный ими продукт подошел клиенту и помог банку укрепить деловые отношения с пользователем", – отмечает Ричард Дэвис.

Говоря о будущей политике U.S. Bancorp, его генеральный директор подчеркивает, что на сегодняшний день банк достиг своих оптимальных размеров и в дальнейшем не настроен на крупные приобретения или слияния с другими финансовыми институтами. Тем не менее, некоторые аналитики сомневаются в искренности Грандхофера, расценивая такого рода заявления главы U.S. Bancorp лишь как попытку успокоить инвесторов.

По мнению Тома Брауна, в условиях продолжающейся консолидации американского банковского рынка U.S. Bancorp уже в ближайшем будущем придется искать партнера для очередного альянса. Возможно, им станет Wachovia, объединение с которым обеспечило бы U.S. Bancorp расширение сферы своих операций на всей территории США, с тем чтобы затем превратиться действительно в национальный банк. Впрочем, подтвердить или опровергнуть этот и другие прогнозы рыночных специалистов может только время.

Алексей Вересюк,

по материалам The BankerПуть к успеху

Грандхофер начал работу в тогдашнем Star Banc в 1993 году. До этого он более года занимал пост вице-председателя Bank of America. На момент прихода Грандхофера дела Star Banc обстояли далеко не лучшим образом. Объем активов данного финансового института составлял всего около $7 млрд. Кроме того, банк недавно пережил серьезные потрясения, связанные с попыткой враждебного приобретения со стороны Fifth Third, и нуждался в коренной корректировке стратегии бизнеса.

В первую очередь, Грандхофер приступил к обновлению управленческой команды, пригласив в Star Banc менеджеров, с которыми он работал ранее. Среди приглашенных – Ричард Дэвис, руководитель розничных банковских операций Bank of America в Южной Калифорнии, и Дэвид Моффетт, менеджер Security Pacific National Bank, которым ранее руководил Грандхофер.

Оба банкира сделали удачную карьеру. В настоящее время Дэвис занимает пост вице-президента U.S. Bancorp по розничным банковским операциям и считается наиболее вероятным преемником Грандхофера на посту генерального директора, Моффетт же занимает должность финансового директора банка.

По мнению многих аналитиков, сформированная Грандхофером управленческая команда U.S. Bancorp по праву может претендовать на звание одной из лучших в финансовом секторе США. "Эти люди входят в число наиболее одаренных банковских менеджеров и руководят финансовым институтом, заслуженно считающимся одним из лидеров американского рынка", – отмечает Том Браун, глава хедж-фонда Second Curve Capital.

Следует отметить, что U.S. Bancorp действительно добился значительных успехов в своем бизнесе, при этом, в довольно неблагоприятных условиях. Так, всего за три года банк осуществил сразу три крупных приобретения, а также несколько раз менял свое название. Как правило, все такие операции требуют вложения значительных финансовых ресурсов и вызывают ряд проблем, связанных с интеграцией.

Сначала Star Banc приобрел Firstar, взяв имя купленного института. Затем был присоединен Mercantile Bancorporation. Последней, по крайней мере на сегодняшний день, крупной покупкой стала корпорация U.S. Bancorp, название которой было распространено на весь объединенный институт.

В результате столь активной политики приобретений Грандхоферу и менеджерам нового банка пришлось в предельно сжатые сроки решать задачу объединения операций четырех различных финансовых институтов. Впрочем, судя по данным статистики, она была решена вполне успешно. В настоящее время суммарная стоимость активов U.S. Bancorp составляет $190 млрд. Банк располагает отделениями в 24 штатах страны. За те десять лет, в течение которых нынешний U.S. Bancorp пребывает под руководством Грандхофера, прибыль по акциям банка достигла, в общей сложности, почти 900%. В 2003 году прибыль по акциям U.S. Bancorp была равна 45%, это лучший результат среди всех крупных банков США, за исключением лишь FleetBoston. Доходы банка за первые три квартала 2003 года возросли на 16% по сравнению с аналогичным периодом 2002-го. Объем рыночной капитализации U.S. Bancorp сейчас исчисляется, примерно, $56 млрд. По этому показателю банк практически сравнялся с гораздо более крупным Wachovia.

Руководство U.S. Bancorp, однако, не собирается почивать на лаврах. Несколько месяцев тому назад этот финансовый институт избавился от инвестиционного банковского подразделения Piper Jaffray, наследия старого U.S. Bancorp, одновременно приступив к широкомасштабной рекламной кампании с целью стимулирования использования розничными клиентами электронных операционных систем.

Стремясь поощрять клиентов, ведущих операции через Интернет, U.S. Bancorp прекратил взимать деньги за оплату счетов в электронном режиме. Более того, банк ввел особую систему материального стимулирования потребителей, использующих Интернет, начисляя наличные или специальные зачетные пункты за особенно активное обращение к электронным операционным системам.

Тем не менее, и U.S. Bancorp не лишен проблем. Спад экономики США привел к расширению объема невозвращенных кредитов банка, в результате чего менеджерам U.S. Bancorp пришлось дополнительно выделить $1 млрд. в качестве резерва для покрытия кредитных убытков. Такой шаг руководства банка отрицательно отразился на степени доверия со стороны инвесторов.

В то же время, аналитики отмечают, что новый подъем американской экономики может принести U.S. Bancorp, ведущему активные операции в интенсивно развивающихся западных штатах, больше выгоды, чем остальным финансовым институтам США.

Карьера банкира

Большинство участников рынка и банковских специалистов уверены, что главный творец успехов U.S. Bancorp – его нынешний генеральный директор. Необходимо отметить, что на банковском поприще проявил себя не только Джерри Грандхофер, но и его старший брат Джек. Именно Джек Грандхофер в течение десяти лет руководил старым U.S. Bancorp, перед тем как продать банк своему младшему брату. Оба они начали банковскую карьеру практически одинаково; Джерри сначала работал в Union Bank, затем перешел в Wells Fargo, а оттуда – в Security Pacific. Впрочем, как отмечают специалисты, стили ведения бизнеса Джека и Джерри Грандхоферов довольно различные.

"Джерри Грандхофер управляет своим крупным банком, как небольшой компанией, уделяя много внимания разным аспектам бизнеса. Своей главной задачей он считает сохранение максимально возможной простоты операционных процессов", – подчеркивает Энди Сисир, руководитель операций U.S. Bancorp по управлению активами и работе с частными клиентами.

Когда Грандхофер только приступал к работе в Star Banc, многим казалось, что он вряд ли сможет эффективно применить весь свой опыт и умение в операциях этого финансового института. Еще большее удивление вызвало формирование управленческой команды Star Banc из менеджеров, ранее работавших в крупных банках.

С самого начала Грандхофер стремился убедить сотрудников своего банка в том, что их деловой потенциал реально гораздо выше, чем они считают. Таким образом новый руководитель хотел подготовить служащих Star Banc к грядущему расширению операций банка. "Он стремился существенно поднять бизнес находящегося под его управлением финансового института и ориентировал на это стратегию банка", – отмечает Том Браун.

Для Грандхофера Star Banc представлял собой своеобразный "чистый лист", используя который можно было применять на практике ряд новых методов ведения бизнеса. В первую очередь, банк занялся улучшением качества обслуживания клиентов. Как подчеркивает сам Грандхофер, именно высокий уровень предоставляемых услуг стал своеобразной визитной карточкой Star Banc (в впоследствии и U.S. Bancorp), благодаря чему банк смог выделиться среди американских финансовых институтов.

В 1995 году Star Banc впервые ввел систему так называемого "гарантированного пятизвездочного качества". Разработанный банком механизм предусматривает компенсационные выплаты розничным клиентам (обычно размер их варьируется от $5 до $250) в случае, если банком будет допущена какая-либо операционная ошибка или же если операции будут осуществляться слишком медленно.

Одновременно с улучшением качества обслуживания Star Banc активизировал перекрестную продажу продуктов и услуг. Повышающееся качество услуг банка способствовало успеху этого процесса и, как следствие, содействовало увеличению объемов операций и прибылей Star Banc. Кроме того, заметно снизился уровень оттока банковских клиентов.

Естественно, что успехи Star Banc привлекли к этому финансовому институту особое внимание инвесторов. В результате ажиотажа, возникшего вокруг акций банка, отношение рыночной стоимости его ценных бумаг к чистой прибыли на одну акцию приблизилось к 30, а это весьма высокий показатель (средний уровень для американских банков ненамного превышает 20).

Растущие прибыли помогли Star Banc осуществить менее чем за три года три крупных приобретения (см. выше). Столь активное расширение операций банка вызвало неоднозначную реакцию среди инвесторов, что привело к снижению стоимости его акций. Даже сейчас некоторые специалисты и участники рынка полагают, что Грандхофер слишком поспешил с приобретением других финансовых институтов.

"Star Banc, в принципе, не нуждался в столь интенсивной серии приобретений. Если бы руководство банка действовало не так экстренно и активно, не произошло бы такого резкого снижения отношения стоимости его акций к чистой прибыли, и Star Banc получил бы возможность в дальнейшем быстрее расширять свой бизнес", – считает Том Браун.

В ответ на подобные заявления Грандхофер подчеркивает, что именно благодаря вовремя осуществленным приобретениям U.S. Bancorp сейчас располагает ресурсами, необходимыми для предоставления клиентам полного ассортимента услуг и получения, при этом, адекватной финансовой отдачи. "Малые банки, конечно, тоже могут успешно вести бизнес. Однако расширение операций дает возможность добиваться еще больших успехов", – уверен руководитель U.S. Bancorp.

К примеру, некоторое время назад банк создал группу сотрудников, оказывающую помощь клиентам, у которых были тем или иным образом похищены идентификационные коды или другие персональные данные, касающиеся их счетов. Если бы U.S. Bancorp был меньше по размерам, он просто не смог бы позволить себе в полном объеме финансировать работу такой группы.

Вездесущий

генеральный директор

По мнению экспертов, секрет успеха U.S. Bancorp кроется в том, что банк сумел, значительно расширив свой бизнес и внедрив самые современные финансовые технологии, сохранить прежнее лояльное отношение к клиентам и высокий уровень качества предоставляемых услуг.

Не последнюю роль в активизации операций U.S. Bancorp играет и личный пример его генерального директора, стремящегося вникать во все аспекты бизнеса своего банка. Грандхофер часто совершает незапланированные визиты в отделения U.S. Bancorp, принимая непосредственное участие в операционных процессах. При этом, как отмечает Дэвид Моффетт, Грандхофер в некоторых случаях может выявить четыре-пять возможностей продажи клиентам банка дополнительных продуктов, на которые не обратили внимания сотрудники отделения. Столь энергичная деятельность Грандхофера стимулирует активную работу служащих U.S. Bancorp. По словам бывшего работника банка, его генеральный директор "просто заряжает всех своей энергией".

Кроме того, Грандхофер умеет проявить внимание к своим сослуживцам. Так, в сентябре 2002 года генеральный директор U.S. Bancorp впервые за многие годы поехал со своей семьей на отдых в Италию. Однако, когда буквально через несколько часов после приезда Грандхофер получил известие о нападении на отделение банка в Небраске и гибели четырех человек, он немедленно вылетел в США и лично присутствовал на их похоронах. Подобные поступки руководителя U.S. Bancorp, несомненно, повышают уровень лояльности работников банка и стимулируют более плодотворную деятельность.

Придя в Star Banc, Грандхофер и его менеджеры реорганизовали управленческую структуру банка таким образом, чтобы стимулировать эффективную совместную работу всех подразделений с каждым отдельно взятым клиентом. К примеру, сотрудники, занятые кредитными операциями и подчинявшиеся ранее только руководителям своей линии бизнеса, были переподчинены менеджерам тех отделений, где они непосредственно работают.

Руководство U.S. Bancorp также создало систему материального поощрения своих сотрудников за успехи в перекрестной продаже продуктов и услуг. Однако менеджерам банка не ставится задача продавать клиентам все имеющиеся в наличии продукты, независимо от того, необходимы они данному потребителю или нет. Сотрудники U.S. Bancorp используют различные инструменты, моделирующие поведение клиентов, для того чтобы предоставлять им именно те пакеты продуктов и услуг, в которых действительно есть нужда.

"Мы не платим нашим служащим за собственно перекрестную продажу того или иного продукта. Они получают поощрительные выплаты лишь некоторое время спустя, в том случае, если проданный ими продукт подошел клиенту и помог банку укрепить деловые отношения с пользователем", – отмечает Ричард Дэвис.

Говоря о будущей политике U.S. Bancorp, его генеральный директор подчеркивает, что на сегодняшний день банк достиг своих оптимальных размеров и в дальнейшем не настроен на крупные приобретения или слияния с другими финансовыми институтами. Тем не менее, некоторые аналитики сомневаются в искренности Грандхофера, расценивая такого рода заявления главы U.S. Bancorp лишь как попытку успокоить инвесторов.

По мнению Тома Брауна, в условиях продолжающейся консолидации американского банковского рынка U.S. Bancorp уже в ближайшем будущем придется искать партнера для очередного альянса. Возможно, им станет Wachovia, объединение с которым обеспечило бы U.S. Bancorp расширение сферы своих операций на всей территории США, с тем чтобы затем превратиться действительно в национальный банк. Впрочем, подтвердить или опровергнуть этот и другие прогнозы рыночных специалистов может только время.

Алексей Вересюк,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"