журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковские отделения

Банковское оборудование

Информационные технологии

Новые рыночные страны

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2004

Информационные технологии

Стратегические платежи

Западные банки на этапе перехода к электронным платежным трансакциям

По мнению международных экспертов, современная банковская отрасль стоит на пороге достаточно сложного перехода от оформления платежных операций посредством бумажных документов к электронным платежным трансакциям. Насколько далеко продвинулись мировые банки в этом направлении с учетом того, что они в любом случае стремятся сохранить те крупные объемы поступлений, которые генерируют операции с бумажными платежными документами? Этот аспект сегодня занимает одно из самых важных мест в стратегических концепциях ведущих финансовых институтов, поскольку платежные трансакции приносят 25 крупнейшим банкам мира около 40% всех доходов.

Корпоративная стратегия

По состоянию на сегодняшний день, деятельность банковских бэк-офисов по обработке бумажных платежных документов, как считают многие специалисты, характеризуется избыточным операционным потенциалом, а это создает дополнительные проблемы для современных банков при переходе на электронные трансакций. Уже мало у кого вызывает сомнение то, что широкое внедрение информационных технологий в платежные операции приведет к уменьшению доходов банков. Более того, по мере консолидации рынка платежей поступления будут все больше перераспределяться в сторону крупных банков и специализированных финансовых компаний.

Еще одна проблема заключается в том, что платежи в большинстве западных банков проводятся децентрализованно. В то же время, для комфортного перехода в будущем в мир электронных платежных технологий финансовым институтам необходимо разработать, прежде всего, консолидированный механизм обслуживания потребителей. Пока, однако, менеджеры по продуктам и операционные менеджеры отдельных подразделений банков особо не стремятся налаживать сотрудничество. Даже когда они и пытаются это делать, вся их активность на ниве обновления и перестройки платежного бизнеса нацеливается исключительно на сокращение расходов.

Все эти аспекты, безусловно, должны быть учтены банками, особенно вследствие того, что ежегодные поступления от прямых или косвенных операций по оплате бумажных чеков в мировой финансовой отрасли составляют около $70 млрд. Время для принятия взвешенных решений для безболезненного перехода к электронному платежному бизнесу еще есть. Но победителями в этой игре могут стать только финансовые институты, способные мыслить и действовать в секторе платежных операций со стратегических позиций.

Сегодня, как отмечают многие эксперты, исключительно важное значение приобретает разработка корпоративной платежной стратегии, базирующейся на потребностях клиентов, учитывающей весь операционный и технологический потенциал этой сферы и способной своевременно реагировать на изменения в области конкурентных отношений. Финансовые институты, готовые принять на вооружение подобную стратегию и следовать за нею, смогут оптимизировать собственный платежный бизнес для улучшения результатов текущей финансовой деятельности, а также упрочить конкурентоспособность на перспективу.

Одна из целей этой стратегии заключается в экономии средств и сокращении расходов за счет уменьшения количества неэффективных систем, операций и функций. Другая задача состоит в том, чтобы обеспечить всестороннюю готовность банков к переходу в будущем на онлайновые платежные операции посредством кардинального обновления их операционных платформ, а также совершенствования моделей продажи финансовых продуктов и управления отношениями с клиентами.

Выполнить их отнюдь не просто, поскольку различные подразделения банков, где сосредоточена основная доля платежных операций, сориентированы на продажу продуктов, а не на управление отношениями с потребителями. Продакт-менеджеры, привыкшие защищать свои узконаправленные интересы, наверняка, будут противостоять новым изменениям, отвлекающим их от достижения своих краткосрочных планов получения доходов.

Тем не менее, эти трудности могут и должны быть преодолены, поскольку серьезной альтернативы электронному платежному бизнесу на сегодняшний день нет. Объем поступлений от операций с бумажными документами неуклонно падает. И именно электронным платежам, независимо от того, нравится это банкирам или нет, предстоит принять от них эстафету.

Банковская уязвимость

Итак, становится очевидным, что традиционный бизнес западных банков по обработке бумажных чеков приходит в упадок. По данным Федеральной резервной системы США, с 1995 по 2002 год объемы операций с бумажными чеками из расчета на душу населения сократились на 25%. Принятие закона Check Collection for the 21st Century Act ("Check 21"), наверняка, придаст этой тенденции необратимый характер. Нормативы "Check 21" предусматривают применение электронных изображений в качестве заменителей бумажных чеков.

Чтобы ни у кого не возникало сомнений относительно финансовых последствий развития событий по такому сценарию, бостонская исследовательская и консалтинговая компания Celent Communications приводит ряд нерадостных для мировых банков прогнозов. По ее оценкам, в ближайшие пять лет из-за падения объемов платежных операций с бумажными чеками финансовые институты мира потеряют, в общей сложности, $900 млн. доходов, генерируемых этими операциями.

Тем временем небанковские организации, использующие современные электронные платежные системы, находятся на подъеме. Так, планируемое слияние таких компаний как First Data Corp., Greenwood Village, Colo и Concord EFS, например, может привести к появлению нового лидера на американском рынке электронных трансакций с применением дебетных карточек.

Наряду с этим такие институты как инвестиционный банк Merrill Lynch или электронная брокерская компания Charles Schwab тоже предлагают ряд финансовых продуктов, включающих ключевые преимущества онлайновых платежных операций по текущим счетам, а заодно предоставляют клиентам дополнительную финансовую информацию и вспомогательный банковский сервис. Такие продукты с универсальными возможностями пользуются особым спросом у клиентов, поскольку потребители могут гибко подходить к использованию своих счетов для осуществления покупок, инвестиционных операций, оплаты коммунальных услуг и т.д.

Продажа подобных электронных услуг индивидуальным клиентам и представителям мелкого бизнеса за достаточно короткий промежуток времени обеспечила Merrill Lynch увеличение активов до $65 млрд. и помогла стать де-факто одним из десяти крупнейших банков США. Merrill Lynch также вошла в число лидеров сектора платежных операций, заняв в прошлом году среди ведущих эмитентов дебетных карточек в США седьмое место по объемам трансакций ($9 млрд.), проведенных на кассовых терминалах. В свою очередь, Charles Schwab получила недавно разрешение регулятивных органов на предоставление таких банковских услуг как электронная оплата счетов, онлайновые операции с дебетными карточками и продажа стандартных инвестиционных продуктов в электронном режиме.

Американские банки в своей основной массе просто не приспособлены оперативно реагировать на такие изменения в платежном бизнесе. Исторически они управляли платежами, скорее, как серией отдельных доходных потоков, а не как интегрированным глобальным бизнесом, требующим унифицированного подхода к клиенту. Зачастую, например, менеджеры банковских подразделений по операциям со счетами, дебетными и кредитными карточками конкурируют между собой, предлагая свои продукты одним и тем же потребителям.

Другие недостатки распределения платежных функций по отдельным подразделениям банков заключаются в их ограниченных возможностях в части наращивания производительности платежных операций и более эффективного использования информации о клиентах. Насколько высока эффективность функционирования многочисленных систем и операционных групп, поддерживающих одинаковые платежные трансакции? Возможно ли внедрение инновационных технологий, когда недостаточная интеграция платежных сетей финансовых институтов не дает банкам возможности получать реальную полезную информацию о поведении потребителей и разрабатывать новые финансовые услуги? Получить ответы на эти и иные аналогичные вопросы можно, лишь разработав и внедрив на корпоративном уровне новую стратегию реализации электронных платежей, для чего, естественно, следует обрабатывать крупные объемы всевозможной информации.

Избрание

стратегии

Для принятия взвешенных решений относительно того, куда необходимо направлять основные потоки инвестиций и в каких секторах сокращать неэффективные финансовые операции, руководители банков должны оперировать фактическим материалом и добиваться внутреннего консенсуса в этих аспектах среди персонала.

Основанный на фактах подход к разработке такой стратегии начинается с исследований тенденций рынка и потребностей клиентов. Наряду с оценкой состояния современной отрасли банковских платежей и проведения консультаций с экспертами разработчики новых платежных стратегических концепций должны активно взаимодействовать с потребителями. При этом, должны быть учтены тенденции в регулятивной среде, макроэкономические факторы и общие характерные черты поведения клиентов. Крайне важно, кроме того, знать, какие сегменты потребителей адаптируются к электронным платежам и почему, а также идентифицировать те услуги и продукты по реализации платежей, которые они покупают у небанковских институтов.

Наряду с этим, банки обязаны объективно оценивать свои возможности по ликвидации неэффективных платежных операций и наращиванию того положительного потенциала, который у них имеется в этой сфере. Здесь, вероятно, им следует сконцентрироваться на следующих четырех важных аспектах:

lВыбор (корректировка) стратегии финансового института на базе оценки того, насколько современные инициативы в секторе платежных операций учитывают потребности клиентов, конкурентоспособность банка и характерные особенности его общей стратегической бизнес-концепции.

lУправление и руководство предполагают определение, как руководящий состав банка подходит к новым инициативам в области платежных операций, которые отличаются от традиционных продуктов, услуг и технологий в этой сфере.

lОрганизационная структура, опыт и навыки при рассмотрении требуют обозначить дополнительные источники, способные поддерживать и стимулировать платежный бизнес банка. Также необходимо разработать принципы материального стимулирования менеджеров различных банковских подразделений в установлении тесного сотрудничества между собой в секторе платежных операций с обеспечением анализа организационной структуры банка, процессов разработки новых продуктов, менеджментских планов и клиентского сервиса. Главная цель этих мероприятий – определение сфер платежного бизнеса, где банк может успешно конкурировать с прочими финансовыми институтами.

lТехнологии и операции базируются на детальном изучении всей технологической инфраструктуры и деловых операций банка, поддерживающих платежный бизнес, с точки зрения их гибкости, эффективности и стоимости.

Следующий шаг в определении стратегии электронных платежей заключается в разработке возможных сценариев этой деятельности и моделировании их влияния на банковский бизнес финансового института в целом. При этом, следует учитывать сведения о доходах от платежных услуг, затратах на обслуживание соответствующих каналов и систем, зарплате персонала и рисках мошеннических операций. Такой анализ помогает идентифицировать ключевые источники прибыли, а также определять степень чувствительности электронного платежного бизнеса к специфическим сегментам потребителей и изменениям рынка.

Располагая необходимой информационной базой, разработчики электронной платежной стратегии банка далее могут переходить к рассмотрению возможных вариантов ее применения на практике и оценке последствий таких шагов. Сопоставив итоги развития подобных тенденций рынка на корпоративном, сервисном и операционном уровне, менеджеры банка могут достаточно точно определять ресурс платежного бизнеса, который способен генерировать прибыль.

Ориентация на клиента

Формирование корпоративной стратегии в области платежного бизнеса следует осуществлять с учетом особенностей главных сегментов потребителей; она должна содержать четкие меры и стимулы, содействующие повышению доходности обслуживания ключевых категорий клиентов. При этом, необходимо учитывать значение данных мер для организационной структуры банка, его операционную деятельность и эффективность платежных трансакций.

Так, после усовершенствования организационной структуры финансового института важно сфокусировать функции продаж, разработки новых банковских продуктов и сервиса в подразделениях, обслуживающих специфические сегменты клиентской базы, сориентированных на конкретные категории потребителей и способные успешно определять новые направления их роста на базе применения оптимальных оценочных и стимулирующих систем.

Например, банк, избравший одним из приоритетных направлений своего бизнеса обслуживание компаний сектора розничной торговли, может предложить подразделению, предоставляющему сервис для данных клиентов, специальную программу бонусов и поощрений, стимулирующую углубление отношений с ними. В этом случае такое подразделение может наладить сотрудничество с транспортными, логистическими компаниями, провайдерами специализированного программного обеспечения для предложения клиентам комплекса услуг – финансирование закупок товаров и их транспортировки, платежные операции, управление заказами, прогнозирование и оптимизация поступлений наличности, автоматизированные кредитные линии и т.д.

Таким образом, у банков появляется возможность очертить круг основных вариантов платежных операций, т.е. принять решение относительно того, какие из них следует развивать и совершенствовать, какие должны быть переданы внешним подрядчикам на аутсорсинг, и, наконец, от какого платежного бизнеса лучше полностью отказаться. Главными кандидатами на ликвидацию и передачу на сторону должны стать второстепенные и малозначимые платежные операции. Напротив, платежные продукты, способные повысить конкурентоспособность и в перспективе обладающие мощным потенциалом, должны предлагаться потребителям в качестве решений их собственных потребностей.

Наконец, заключительный этап в формировании общей стратегии электронных платежей на корпоративном уровне предусматривает создание так называемой "стратегической дорожной карты". В ходе этой операции платежные возможности, поддерживаемые одинаковыми ресурсами и ориентированные на потребности конкретных сегментов потребителей, могут группироваться в отдельные проекты, для реализации которых разрабатываются соответствующие планы и выделяются необходимые бюджетные средства. Параллельно с этим осуществляется набор квалифицированного персонала для выполнения таких проектов.

В дальнейшем проекты могут быть распределены по категориям с учетом срочности и важности исполнения по степени риска, оперативности генерирования доходов и зависимости от платежных и иных глобальных концепций банка. Однородные проекты следует сгруппировать в конкретные комплексные программы. В результате этих мер финансовый институт получает в свое распоряжение консолидированный план, состоящий из нескольких программ, нацеленных на поддержку реализации стратегии платежей в течение одного-трех лет.

Некоторые крупные банки и компании по обеспечению платежных трансакций после разработки подобной "дорожной карты" часто приходят к заключению о необходимости модернизации главных платежных систем и операционных платформ, на что требуются многомиллионные инвестиции. Окупаемость этих капиталовложений зависит, в первую очередь, от ответственности и нацеленности персонала финансового института на успех в подобного рода модернизации. С этой целью, вероятно, представляется полезным формирование в банке "Совета по платежным операциям" ("Payment Council") для управления разработкой и реализацией стратегии электронных платежей под председательством одного из руководителей финансового института, который и будет возглавлять весь процесс.

Конечно, бессмысленно ожидать, что платежный бизнес банка может быть оптимизирован и усовершенствован за короткий срок. Вместе с тем, современный этап перехода от бумажных платежей к электронным трансакциям наряду с внедрением новой корпоративной платежной стратегии открывает широкие возможности оптимизации текущих платежных операций и увеличения их прибыльности. Планирование этого перехода на онлайновые рельсы должно быть оправдано с финансовой точки зрения, чего можно достичь за счет усовершенствования механизма управления риском и создания условий для наращивания поступлений от электронных платежных операций.

Олег Зайцев, по материалам
Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"