журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковские отделения

Банковское оборудование

Информационные технологии

Новые рыночные страны

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2004

Информационные технологии

Банковский маркетинг в реальном масштабе времени

Ряд западных банков внедряют у себя системы "быстрого реагирования" на изменения предпочтений клиентов

В идеальном финансовом мире в любом банке, вероятно, должны работать самые квалифицированные и опытные специалисты по продажам, невероятно похожие на представительных и вежливых менеджеров, продающих сегодня роскошные "Ягуары" и "БМВ". Однако, с финансовой точки зрения, содержание высокооплачиваемых сотрудников, занимающихся реализацией потребительских финансовых продуктов и услуг, лишается всякого смысла. Поэтому в настоящее время западные финансовые институты заинтересованы, главным образом, в улучшении эффективности деятельности специалистов низового уровня, работающих в банковских отделениях и телефонных центрах. Этих служащих сейчас часто наделяют как сервисными, так и административными обязанностями. Кроме того, в интересах получения (без ущерба для своих бюджетов) положительной реакции клиентов на предлагаемый финансовый сервис банки продолжают внедрение инновационных информационных технологий. Учитывая то, что системы управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM) во многих случаях не оправдали возлагавшихся на них надежд, сегодня финансовые институты используют в этой сфере более прагматичный подход, получивший название "маркетинг в реальном масштабе времени", или "оперативный маркетинг" ("real-time marketing").

Новая модель взаимоотношений с клиентами

Системы оперативного маркетинга (real-time marketing systems) предполагают анализ финансовых трансакций для идентификации так называемых "инициирующих действий" ("trigger events") – сигналов в поведении потребителей, свидетельствующих об их намерениях расширять или сворачивать взаимоотношения с банком. С их появлением система оперативного маркетинга (СОМ) начинает предлагать варианты ответных действий на базе использования демографической, ретроспективной и иной информации. Ими могут воспользоваться специалисты банка, отвечающие за работу с клиентами. По мере принятия или непринятия клиентами поступающих предложений система продолжает обновлять свои рекомендации.

Потенциальная выгода от работы СОМ достаточно велика. По данным американской исследовательской компании Gartner Inc., ежемесячные маркетинговые кампании, проводимые на базе "trigger events", повышают коэффициент реагирования потребителей до 4-5%, который возрастает до 16-50%, когда система оперативного маркетинга отвечает на действия клиентов в ежедневном режиме (для сравнения: коэффициент реагирования потребителей при проведении модных телемаркетинговых кампаний обычно не превышает 2.3-3.3%).

Вместе с тем, давать полные гарантии достижения подобных результатов не представляется возможным. Хотя СОМ генерирует более подходящие и оперативные варианты продаж финансовых продуктов и услуг, эксплуатация этих систем в полном объеме банковскими специалистами по продажам пока сопряжена с определенными проблемами. К примеру, в этом плане может быть низкая мотивация или слабая общая техническая подготовка у них. Кроме того, банк может ощущать нехватку ряда технических систем обеспечения и поддержки для выделения приоритетных торговых сделок, разработки сценариев или осуществления продаж. По данным Кимберли Коллинз, исследовательского директора Gartner Inc., одни банки уже сумели достичь заметных положительных результатов в секторе оперативного маркетинга, другие – нет. Многое, по ее мнению, зависит от уровня эффективности выполнения своих обязанностей банковским персоналом по продажам.

Конечно, финансовым институтам придется учитывать все факторы влияния на успех их мероприятий в секторе банковского маркетинга в реальном масштабе времени. Это особенно важно, если вспомнить те неудачи, с которыми столкнулись банки при внедрении платформ CRM, которые, как предполагалось, смогут в электронном режиме выдавать всю информацию о клиентах, но зачастую были не в состоянии осуществлять эти функции.

В своем чистом виде обработка данных в реальном масштабе времени означает практически мгновенную реакцию системы на происходящие события. На пике интернетовского бума многие специалисты предполагали, что электронные системы оперативного реагирования на потребности клиентов идеально подойдут для нужд онлайнового банковского бизнеса, но сложность и дороговизна этих платформ не оправдали вложенные в них инвестиции. Более того, они так и не смогли генерировать ожидаемую прибыль и быстро окупить вложенные средства.

В дальнейшем эксперты по маркетингу обратили внимание на то, как информационные системы могут отслеживать клиентские трансакции в различных каналах дистрибуции финансового сервиса, включая телефонную связь, Интернет, банковские отделения и банкоматы. Наряду с этим, для всей банковской отрасли стало очевидным и то, что человеческий фактор в форме взаимодействия потребителя с банковским служащим (а не с электронным интерфейсом) будет и далее играть определяющую роль в отношениях с клиентами.

С учетом всех этих аспектов финансовые институты приступили к сбору и вводу свежей трансакционной информации и аналитических данных о потребителях в системы, которыми специалисты по работе с клиентами могли воспользоваться для оперативного влияния на эффективные или проигрышные, с точки зрения ведения бизнеса, ситуации.

Сегодня системы оперативного маркетинга выявляют поведенческие черты потребителей касательно ведения финансовых трансакций, предупреждают о нестандартных и специфических ситуациях и дают соответствующие рекомендации. У некоторых финансовых институтов есть даже возможность передавать эту информацию специалисту банка во время его разговора с клиентом. Таким образом, потребителей, звонящих, например, в центр предоставления банковских услуг по телефону, можно сразу идентифицировать как потенциальных покупателей конкретного финансового продукта или услуги. При таком сценарии представитель банка получает возможность корректировать ход и тему разговора с потребителем и оценивать его восприимчивость к предлагаемому банковскому сервису. Он может даже одновременно вводить в аналитическую систему дополнительную информацию о финансовом положении клиента, получаемую в ходе телефонного разговора с ним. После этого СОМ резюмирует, какой наиболее оптимальный продукт следует предложить потребителю, а, поскольку это предложение сформулировано с учетом самой свежей информации о клиенте, то оно имеет все шансы быть принятым потребителем.

Это идеальный вариант, однако в большинстве случаев фактически доставка данных осуществляется с суточной задержкой. Для предотвращения оттока клиентов, например, банк обязан своевременно идентифицировать действия потребителя, свидетельствующие о его намерении закрыть счет. Накануне вечером банк отбирает и готовит всю эту информацию для банковских менеджеров в виде указаний по удержанию клиентов, к выполнению которых они приступят на следующий день. В этом случае выражение "обработка информации в реальном времени" можно применить, вероятно, только к подготовке инструктажа банковских сотрудников. Использование же этих данных в полном объеме пойдет, естественно, уже с определенной задержкой.

Тем не менее, подобная стратегия в любом случае выглядит значительным шагом вперед по сравнению с традиционной практикой подготовки прогнозов о вероятном поведении клиента, базирующихся на тех действиях, которые другие потребители, сходные с ним по стилю поведения, возрасту и доходу, уже совершали в прошлом. Однако и при успешном внедрении СОМ, по мнению экспертов, пока еще рано говорить об обработке информации в реальном времени. Вероятно, как отмечает Кимберли Коллинз, точнее будет использование термина "обработка данных в нужное время".

На сегодняшний день большинство американских банков только приобщаются к новой концепции. По данным исследования, проведенного компанией Gartner в 2002 году, у менее четверти американских компаний сектора финансовых услуг – банки, брокерские компании, эмитенты кредитных карточек и страховые корпорации – была возможность вести мониторинг клиентских трансакций в маркетинговых целях. Из них только половина – 1/8 от общего количества – реагировали на действия клиентов на ежемесячной основе, и лишь 8% компаний – 1/50 от общего количества – делали это действительно в реальном времени. Около 35% респондентов вообще заявили, что не планируют заняться оперативным маркетингом в ближайшем будущем.

Удержание клиентов

Хотя продажа финансовых продуктов и услуг – одна из ключевых целей оперативного маркетинга, удержание клиентов тоже представляет собой не менее важную задачу. Так, например, в американском банке Fifth Third Bancorp с активами на общую сумму $84 млрд. хорошо знают о том, что на каждые 10 открываемых банком счетов приходится 9 закрываемых клиентами вкладов. В этой связи Fifth Third Bancorp попытался предпринять ряд мер по сокращению оттока потребителей.

Как считает Джон Зугшверт, вице-президент и руководитель департамента информационных маркетинговых систем Fifth Third Bancorp, одна из инициатив банка в этом направлении состояла в идентификации клиентов, намеренных отказаться от банковских услуг, предположительно, по той причине, что поддерживали отношения с ним лишь по одному финансовому продукту, а теперь нашли более выгодного для них провайдера. Но, хотя такой подход помог определить тех потребителей, на которых нужно было обратить внимание, он не помог подготовить рекомендации о предложениях, с помощью которых представители банка могли бы заставить клиентов изменить свои планы и продолжить сотрудничество с данным финансовым институтом. Точное время установления контакта с потребителями, планирующими прервать сотрудничество с Fifth Third Bancorp, тоже определить не удавалось. Вся проблема при таком подходе, как отмечает Зугшверт, заключалась в том, что несмотря на наличие ряда способов определения вероятности закрытия счета установить, когда это произойдет, не представлялось возможным.

Наряду с этим, Fifth Third Bancorp попытался также прибегнуть к, как ее называет сам банк, "стратегии обособления наиболее ценных клиентов". Она включала мероприятия по идентификации самых прибыльных потребителей и созданию для них посредством предоставления персонализированных услуг таких комфортных условий, при которых исключается отказ от услуг банка. Но и здесь возникла серьезная проблема: отношение ко всем ценным клиентам одинаковое, а вот определить, когда кто-либо из них планировал покинуть банк, было невозможно. По словам Зугшверта, эта система работала, но не давала весомых результатов.

В октябре 2001 года Fifth Third Bancorp приступил к инсталляции пилотной платформы, при помощи которой ежедневно анализировалась конфигурация каждой клиентской трансакции. Эта система – поставку осуществила компания Harte-Hanks Inc. – функционирует на базе делового регламента (алгоритм реализации деловых операций в рамках автоматизированной системы управления предприятием), включающего 90 бизнес-правил. На их основе ею обеспечивается сравнение ежедневных трансакционных данных с ретроспективной информацией о клиенте и важными изменениями в его поведении. Когда система предупреждает о возможном закрытии счета, она начинает выдавать соответствующие указания и предложения для удержания клиента. Но в Fifth Third Bancorp понимали, что дело не должно заканчиваться одними лишь инструкциями. Их еще следовало надлежащим образом выполнять.

В этой связи эксперты Fifth Third Bancorp разработали и установили специальную внутрибанковскую систему передачи указаний специалистам по продажам финансовых продуктов в банковских отделениях и центрах по обслуживанию потребителей по телефону. Эта система выделяет приоритеты в зависимости от прибыльности клиента или потенциальной доходности той или иной сделки по продаже банковских продуктов и услуг. Отделения получают самые свежие указания – не более 10 сообщений на отделение в день. По словам Зугшверта, генерирование их происходит каждый день, и банк стремится к тому, чтобы контакт с клиентами устанавливался именно в день поступления данных инструкций в отделение или на телефонный узел.

С целью доведения всего этого процесса до логического завершения установленная в Fifth Third Bancorp система следит за тем, были ли налажены контакты с клиентами, и при наличии их загружает в свою базу данных ответы потребителей. Каждую неделю она выдает отчеты для старшего руководства банка и ежемесячно оценивает свою эффективность с точки зрения расширения отношений с клиентами.

Способность платформы своевременно реагировать на происходящие с потребителями события дала ощутимые результаты. В течение первых двух месяцев после начала реализации пилотной программы система полностью себя окупила. К концу шестого месяца прибыль на инвестированный капитал, по данным Зугшверта, достигла 400%. Через полгода после официального ввода системы в эксплуатацию Fifth Third Bancorp удалось сократить вдвое отток клиентов, открывших новые счета, и на одну треть – потребителей, имеющих семейные вклады.

Еще один американский банк – First Tennessee National Corp. – тоже планирует широко задействовать оперативный маркетинг для удержания клиентов. Ранее этот институт с активами на общую сумму $25 млрд. разработал ряд моделей для выявления потребителей, намеренных прекратить бизнес с First Tennessee. Они становились объектом прямых почтовых рекламных рассылок, телемаркетинговых кампаний и акций по материальному стимулированию.

По данным Сюзанны Коупленд, вице-президента департамента креативных решений First Tennessee, модели, прогнозирующие на базе обработки статистической информации определенные черты поведения клиентов, действительно содействовали предупреждению оттока потребителей услуг из банка. Но ввод в эти системы свежей трансакционной информации делал их более точными и действенными. Как говорит Коупленд, "лучше мгновенно реагировать на событие, когда оно происходит, чем применять прогнозирующие инструменты для выявления того, что, возможно, может случиться в будущем".

Новая пилотная система, запущенная First Tennessee в ноябре прошлого года, генерирует указания, базирующиеся на основании только что проведенных потребителями трансакций, после чего распределяет их через внутрибанковскую платформу. Представители банка, получившие эти инструкции, обязаны приступить к их выполнению в течение последующих 24-48 часов.

Пока что Fifth Third Bancorp и First Tennessee National Corp. относятся к незначительной группе американских банков, применяющих или планирующих использовать оперативную трансакционную информацию для подготовки вариантов продаж финансовых продуктов и услуг в ближайшие 24 часа. На основании полученных данных банковские специалисты по продажам решают, где и как вступать в контакт с клиентами.

Селективный подход

Следующий, более высокий уровень банковского маркетинга в реальном масштабе времени, предполагает инициирование продаж финансового сервиса "на лету", т.е. когда потребители случайно звонят или заходят в банк. К такому уровню оперативного маркетинга готово сегодня еще меньшее число банков.

Один из них – ING Direct USA, американское онлайновое банковское подразделение нидерландской финансовой группы ING Group. Этот институт разработал концепцию так называемого "входящего маркетинга" (inbound marketing) – продажи финансовых продуктов только вступающим в контакт с банком клиентам. У такой стратегии исключительно важное значение для ING Direct, поскольку его политика направлена на проведение маркетинговых мероприятий только в отношении тех потребителей, которые специально обращаются в банк для приобретения финансовых продуктов. По словам Дэвида Льюиса, руководителя департамента маркетинга и информационных технологий ING Direct, работа по продаже начинается только после того, как банк получит на это согласие клиента. Большинство других финансовых институтов проводят в отношении своих потребителей маркетинговые кампании до тех пор, пока они не обращаются в банк с просьбой прекратить эту деятельность.

На сегодняшний день пока только 13% из 1.5 млн. клиентов ING Direct дали согласие на получение регулярных предложений по "входящему маркетингу". Они-то и стали адресатами массовой рассылки двух специальных электронных сообщений. К остальным банк пытается "достучаться" более традиционными средствами, например, размещая баннерную рекламу на своем веб-сайте или проводя опросы обращающихся в банк по телефону клиентов в части их интереса к новым банковским продуктам и услугам.

Маркетинг в реальном масштабе времени, по утверждению Льюиса, рассматривается в ING Direct как инструмент, исключающий у потребителей раздражение, когда им предлагают то, чего им не нужно. Именно в этом, как говорит Льюис, и заключается ценность и полезность технологий оперативного маркетинга. Используемая в ING Direct система оперативного маркетинга, представляющая собой комбинацию пакетов программного обеспечения от различных провайдеров, отслеживает каждый контакт клиента с банком. ING Direct не анализирует эти трансакции индивидуально, а делает это по группе клиентов, чьи действия и поведение в целом признаются достаточно сходными. В дальнейшем СОМ разрабатывает предложения для каждой группы подобных потребителей.

По оценкам Дэвида Льюиса, применение СОМ в телефонных центрах ING Direct обеспечило сокращение количества неудачных сделок по продажам банковского сервиса, а это важный показатель для любого банка. "ING Direct, – подчеркивает Льюис, – стремится к максимальному сокращению объемов неэффективных перекрестных продаж и наращиванию прибыльных сделок со своими клиентами".

Система оперативного маркетинга ING Direct, которую Льюис называет "прибыльной и рентабельной", уже приносит солидные доходы. С ее вводом в эксплуатацию банк планировал уменьшить объем неэффективных продаж на 10%, а на самом деле сокращение достигло 40%. В то же время, доля входящих звонков потребителей, результатом которых становилось приобретение банковских продуктов и услуг, возросла от 2-3% до 10%.

Примерно, в том же ключе действует британский Halifax Bank – дочерний банк группы HBOS Group, владеющей активами на общую сумму $589 млрд. Он тоже использует технологии оперативного маркетинга, с тем чтобы не раздражать клиентов бесполезными, как они полагают, предложениями. Еще в конце 2000 года Halifax Bank установил в своем телефонном центре систему оперативного маркетинга, созданную американской компанией E.piphany. Затем ее компоненты были инсталлированы во всех 750 отделениях банка на территории Великобритании. Как утверждает Рут Саузерн, директор банковского департамента разработки технологий CRM, посетители Halifax Bank с удовлетворением воспринимают тот факт, что им не навязывают те услуги и продукты, которые у них уже есть.

Используя систему E.piphany, агенты телефонного центра Halifax Bank получают во время разговоров с потребителями релевантные маркетинговые сообщения. Они составляются на базе самых последних контактов клиентов с банком и непрерывно корректируются по мере изменения поведенческих черт потребителей. В зависимости от того, как идут переговоры с клиентами, представители телефонного центра могут делать им – или не делать – предложения о продаже финансовых продуктов и услуг.

По данным Саузерн, потребители реагируют на 10% из каждых 1000 предлагаемых вариантов продаж. После того как они передаются соответствующим специалистам по продажам, практически половина клиентов действительно покупает тот или иной банковский продукт. Этот показатель можно считать достаточно высоким, особенно с учетом того что ранее Halifax Bank не передавал специалистам по продажам информацию из телефонного центра. В конечном счете, все расходы банка на установку СОМ, по словам Саузерн, окупились через шесть месяцев.

В то же время, как утверждает Саузерн, лишь 1% успеха маркетинга в реальном масштабе времени зависит от технологий. Важнейшим условием здесь должна быть мотивация специалистов по продажам финансовых продуктов и услуг в плане выполнения ими генерируемых СОМ инструкций и указаний. Для достижения этой цели Саузерн рекомендует открыто рекламировать успехи оперативного маркетинга, а также материально или любым иным способом стимулировать агентов по продажам, когда выполнение ими выданных СОМ указаний приводит к реализации финансовых услуг. Как подчеркивает Рут Саузерн, необходимо, чтобы у банковского персонала, занимающегося вопросами продаж, сформировалось чувство доверия к системам оперативного маркетинга.

Со специалистом из Halifax Bank согласен и Дэвид Льюис, директор департамента маркетинга и информационных технологий ING Direct USA. По его мнению, без надлежащей мотивации банковских специалистов по продажам финансового сервиса надеяться на успешное функционирование технологий оперативного маркетинга бессмысленно. Поэтому, как говорит Льюис, если разработчики банковского маркетинга в реальном масштабе времени не хотят, чтобы он повторил участь CRM, то планы по инсталляции СОМ должны реализовываться рука об руку с изучением правил и методики использования данных систем и технологий.

Олег Зайцев, по материалам
Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"