журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковские отделения

Банковское оборудование

Информационные технологии

Новые рыночные страны

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2004

Банковские отделения

Техника решает не все

Банки должны развивать различные каналы связи с клиентами, но важнейшим среди них будут оставаться отделения

Получение банковских услуг через различные каналы давно уже стало нормой на финансовом рынке западных стран. Системы обслуживания не только в отделении, но и через банкоматы, телефонные центры и Интернет – уже не новинки, о применении которых можно подумать в перспективе, а реальная необходимость, вызванная возросшей конкуренцией, развитием новых технологий и растущими ожиданиями клиентов. Однако, несмотря на то что технический прогресс открывает перед банками широкие возможности в части выбора средств предоставления новых видов услуг, например, проведения трансакций с помощью мобильного телефона, оборудованного протоколом доступа к Интернету (WAP), большинство банков ограничиваются именно этим, сегодня ставшим уже стандартным, набором – банкомат, телефонный центр, Интернет и отделение. Но, может быть, так оно и должно быть?

Необходимость и ограниченность технического прогресса

Многие банки, своевременно обратившие внимание на возможности новых каналов предоставления услуг, впоследствии доказали на деле правильность своего выбора. К ним принадлежит, например, индийский ICICI Bank, практически ставший проводником новых технологий в патриархальную Индию. Еще пять лет тому назад банковская деятельность в этой стране ограничивалась стенами банковских отделений, вопреки тому что в окружающем мире уже давно и с успехом использовался ресурс банкоматов и телефонных центров. Сделав упор на развитие этих технологий, ICICI Bank за короткое время вышел на второе место среди негосударственных банков страны по объему активов, хотя у него количество отделений, примерно, в 20 раз меньше, чем у крупнейшего коммерческого банка страны. На сегодняшний день ICICI Bank располагает порядка 450 отделениями, 1700 банкоматами, телефонным центром, насчитывающим около 1800 сотрудников и 3 млн. клиентов, пользующихся его услугами через Интернет.

Однако несмотря на то что на развитых рынках такие технологии уже практически стали нормой, банкам не следует забывать о модернизации и обновлении. Телефонные центры служат важным каналом для получения клиентами информации о финансовых продуктах и услугах. Кроме того, им отведена немаловажная роль в проведении телемаркетинговых кампаний и стимулировании перекрестных продаж. Банкоматы, хотя они сейчас по-прежнему применяются, в основном, для снятия наличности со счетов, уже давно используются многими банками для предоставления клиентам ряда других услуг. В зависимости от предпочтений и потребностей клиентов банки устанавливают различные варианты АТМ – от простых автоматов для выдачи наличности до полноценных киосков самообслуживания. У ICICI Bank, например, почти половина всех трансакций совершается через банкоматы, поддерживающие такие функции как оплата счетов, пожертвования религиозным организациям и пополнение карточек мобильных телефонов.

Самым молодым среди четырех основных каналов связи с клиентами и на данный момент наиболее перспективным, несомненно, следует назвать Интернет, предлагающий банковские трансакции по минимальной стоимости, персонализацию и услуги в любом месте и в удобное время. По словам Бо Гаральда, вице-президента и директора по электронным услугам Nordea, крупнейшей финансовой группы в странах Северной Европы и Балтии, большинство клиентов этого института для получения банковских услуг предпочитают использовать Интернет (впрочем, в Скандинавии доля населения, регулярно занимающегося поисками в сети, выше, чем в остальных регионах мира). У банка сейчас более 3.6 млн. клиентов, регулярно пользующихся услугами только онлайнового подразделения. В Швеции более 80% клиентов банка подписались на доступ к услугам через Интернет, в Финляндии этот показатель составляет 75%. В этом году банк ожидает принять через всемирную сеть более 150 млн. платежных трансакций, что станет самым высоким показателем среди мировых банков.

Такой успех не удивителен, если учесть интерес Nordea к новым технологиям. Этот банк (вернее, его предшественник – шведский Nordbanken) был одним из первых финансовых институтов мира, внедрившим компьютеры для проведения трансакций в 1982 году, и одним из первопроходцев, начавших интернет-операции в 1996-м. Кроме того, расширению объема электронных трансакций способствовали такие решения банка как отказ от бумажных чеков и возможность подписания кредитных договоров через Интернет. Сейчас 84% студенческих кредитов предоставляются банком через Интернет. К тому же, поскольку законодательство позволяет заключать ипотечные кредиты в электронной форме, банк пытается организовать их выдачу также без особой бумажной волокиты.

По мнению Гаральда, электронный бизнес предлагает лучший выбор для банков во всех странах, поскольку обеспечивает не только совершение сделки в удобном для потребителя режиме, но и дает возможность экономить средства и банку, и клиенту. Однако, несмотря на это Nordea всегда предпочитал комплексный подход к сервисному обслуживанию, полагая, что банкоматы, телефон и Интернет должны быть лишь вторичными инструментами во взаимоотношениях банка с клиентом. Даже во время недавнего интернет-бума и предположений, что в банковских отделениях вскоре отпадет потребность, Nordea никогда не придерживался подобной точки зрения.

Отдельный вопрос с отделениями

Время показало правильность такой линии. Клиенты не желают использовать услуги банка только через Интернет, банкоматы и телефон, предпочитая пользоваться несколькими каналами, особенно выделяя обслуживание в отделении. Эта позиция сейчас находит все больше поклонников среди банкиров во всем мире, осознающих, что никакие новые технологии не заменят личного контакта. Многие банки уже вернулись к стратегии поддержки и развития физических отделений, учитывая их важную роль в структуре отношений с клиентами. В то время как наиболее простые трансакции – снятие денег или пополнение счета, денежные переводы, получение информации о состоянии счета – переводятся на иные каналы, в отделениях высвобождается время для более сложных и прибыльных банковских продуктов, таких как управление активами и предоставление кредитов.

Банки стремятся изменить внешний вид отделений и стиль обслуживания в них, для того чтобы создать более дружественную и теплую атмосферу, дабы клиентам хотелось остаться здесь подольше. При этом, вероятность приобретения ими новых финансовых продуктов заметно возрастает. Одним из немногих банков, не поддавшимся распространенным в конце 90-х годов тенденциям сокращения затрат за счет отделений, царившим во время бума новых технологий, стал английский банк Abbey National. В 2000 году этот институт вразрез тогдашней "моде" инвестировал значительные средства в сеть отделений, внедряя принцип "банковские операции за чашкой кофе" и открывая в наиболее крупных из них торговые точки Costa Coffee. С тех пор банк отказался от этой практики, но она была подхвачена рядом других финансовых институтов, среди которых – такие гиганты как Wells Fargo в США и ING Direct в Голландии.

Все они исходят из того, что при грамотном управлении и некотором изменении существующей ситуации отделения могут значительно повысить свой потенциал в смысле доходности. Вопрос в том, каким образом этого можно достигнуть. Одно из решений заключается в том, что для повышения эффективности своей работы отделения должны быть перепланированы с учетом последних достижений науки и техники. Все это может помочь улучшить качество предоставляемых услуг, увеличить доходы и одновременно в определенной степени снизить затраты.

Отделения достаточно дороги, если измерять затраты в расчете на одну трансакцию. Однако, при их перестройке (в смысле изменения планировки, способа ведения операций, установки оборудования для самообслуживания, разработки нового дизайна интерьера) можно реально улучшить финансовые показатели. В частности, этого можно добиться за счет установки в отделениях терминалов самообслуживания, использования современного универсального оборудования для клиентов, которые намерены провести простую трансакцию. Таким способом можно значительно повысить пропускную способность отделений без увеличения численности персонала и несколько разгрузить сотрудников от проведения рутинных операций, увеличив, при этом, объем совершаемых трансакций с одновременным снижением затрат на их проведение.

Важная роль при перепланировке отделений отводится созданию доверительной атмосферы, когда клиент, которому нужно обратиться за консультацией, может получить ее не в операционном окне через стекло, а от специалиста, находящегося рядом в зале: кроме того, что такой консультант имеет больше возможностей рассказать о новых продуктах, предлагаемых банком, клиент будет чувствовать себя психологически проще. Такое обслуживание будет способствовать более качественному удовлетворению потребностей клиента и повышению имиджа финансового института. Ведь в случае, если у кого-либо спросить его мнение о банке, то он, скорее всего, будет говорить о том, как его обслуживали в отделении, чем о чем-нибудь ином.

Первыми шагами в перестройке системы отделений становятся проведение анализа его деятельности и подготовка рекомендаций по улучшению ситуации. Многие банки для решения этого вопроса обращаются к сторонним компаниям. Американская консалтинговая фирма NCR, например, помогала решать такую задачу ряду крупных международных финансовых институтов, включая HSBC, RBS, Barclays and Abbey National в Великобритании, Multibank в Польше, Permanent TSB в Ирландии и Bank of Piraeus в Греции.

Новое поколение

Отработка предложений по усовершенствованию работы отделения начинается с подсчета количества клиентов, наблюдения за их действиями, за тем, какие трансакции они совершают, насколько часто обращаются за консультациями и как часто используют терминалы самообслуживания. Эти данные обрабатываются, после чего компания подготавливает рекомендации по перестройке отделения. Кроме того, для анализа проведенных изменений фирма использует компьютерное моделирование, а также проводит сравнение с лучшими примерами из банковской практики. После выполнения данной задачи и подготовки рекомендаций банк-заказчик может самостоятельно провести все необходимые изменения или воспользоваться услугами дизайнерского бюро. В то время как оценка работы отделения – процесс, скорее, технический, то разработка дизайна и подбор необходимой техники – задача творческая, ведь дизайн отделения должен отвечать операционным, технологическим, корпоративным и эстетическим требованиям.

По словам Чарльза Рохана, директора дизайнерского бюро NCR, сложность такой задачи заключается в осознании особенностей банковской техники и того, как клиенты ее используют. Для того чтобы ускорить обслуживание клиентов в отделении с помощью современных технологий, планировка начинает играть весьма существенную роль. Технологии не будут работать с полной отдачей, если техника установлена не в оптимальных местах. Для снижения стоимости одной трансакции NCR предлагает создавать отделения с максимальным уровнем самообслуживания. В них комбинируется присутствие традиционных кассиров (не обязательно за стеклом), консультантов по продажам и терминалов самообслуживания. Здесь постоянно присутствуют консультанты, которые переадресовывают стоящих в очереди клиентов к более свободным терминалам или кассирам. После окончания рабочего дня операционный зал может оставаться открытым еще некоторое время, для того чтобы дать возможность поздним клиентам получить консультацию по интересующим их вопросам. Терминалы самообслуживания доступны круглосуточно все семь дней недели.

Как правило, обновленные отделения характеризуются рядом отличительных признаков:

lРабочее место кассира можно считать полузакрытым, ибо стеклянные перегородки между кассиром и клиентом отсутствуют, поскольку наличные хранятся в безопасном кассовом аппарате. Кассиры, одетые в униформу, сидят на высоких стульях на своеобразном подиуме, а их компьютеры расположены на более низком уровне, с тем чтобы сидящий кассир и стоящий клиент находились в прямом зрительном контакте друг с другом, что немаловажно в процессе общения.

lВ операционном зале установлены стойки для продаж и консультаций. Консультанты открыто общаются с клиентами, стоя или сидя рядом с ними.

lВыделенная зона самообслуживания оборудована банкоматом, телефоном или иными терминалами. В нерабочее время стеклянная перегородка изолирует зону самообслуживания от операционного зала, обеспечивая круглосуточное использование банкоматов.

Среди других элементов следует отметить:

lзону ожидания, где клиенты могут прочитать рекламные материалы, газеты или книги, войти в Интернет или выпить кофе;

lофис менеджера или отдельный кабинет, где возможна частная беседа с важным клиентом.

Значение внутреннего оформления помещений тоже достаточно важно. В польском MultiBank, например, отделения декорированы двумя сортами дерева под современное жилище, на стенах висят картины, а на потолках – большие "затененные" люстры. По словам Бартоша Бржозовского, директора MultiBank, объем операций в обновленных отделениях превысил все самые смелые ожидания.

Barclays также систематически проводит переоборудование своих 1700 отделений, привлекая сторонних аналитиков для оценки потоков клиентов и трансакций. Как показывает практика, при установке нового оборудования для самообслуживания необходим пересмотр дизайна всей операционной зоны. По словам Барнаби Девиса, директора департамента самообслуживания, при внедрении нового оборудования необходимо убедиться том, что техника и люди дополняют единый операционный процесс. При этом, установка большего количества терминалов самообслуживания не означает уменьшения общения служащих с клиентами, поскольку в открытых зонах работает персонал, дающий консультации и советы, оказывающий "помощь в самообслуживании". Клиентам в первое время после установки новых аппаратов, несомненно, необходима помощь в работе с ними, а, значит, следует вывести персонал из-за стеклянного барьера в зал. Таким образом, потребители способны оценить все преимущества нового обслуживания: быстрые и удобные трансакции с возможностью личного контакта, если он потребуется.

Имея отделения, фокусирующиеся, в основном, на продажах более дорогих продуктов, а не на простейших трансакциях и административных задачах, банк должен считать своей основной задачей правильное инвестирование в персонал отделений и применяемые технологии. Сотрудники отделений, получая уникальный шанс для развития прямых отношений с клиентами и совершения перекрестных продаж, должны уметь предлагать широкий спектр банковских продуктов. Кроме того, для более высокой эффективности труда им нужны современные высокотехнологические системы.

Однако по причине экономии затрат большинство отделений многих западных банков находятся в незавидном положении и требуют значительных инвестиций в новые технологии. И такие капиталовлажения совершаются. Затраты банков на автоматизацию отделений возрастают, и, по прогнозам финансовых аналитиков Tower Group, к 2005 году составят $19 млрд. по сравнению с $16 млрд. в 2001 году.

Интеграция решений

Банки параллельно развивают различные каналы продаж, но важнейшим фактором успеха становится целостность подхода к решению этого вопроса. Основной вопрос заключается в том, чтобы передать клиентам необходимый опыт обслуживания через все возможные каналы. С целью интеграции решений для различных каналов продаж, разработанных в разное время, банки часто разрабатывают связующее программное обеспечение, помогающее централизовать и обобщать информацию подразделений, полученную через сеть каналов продаж. ICICI Bank, например, использует для этой цели BizTalk, продукт Microsoft EAI.

Повышение качества обслуживания клиентов, снижение операционных затрат, улучшение доступа к услугам и, как итог, рост прибылей начинают стимулировать банки к внедрению интегрированных систем доступа к своим продуктам. Однако простого внедрения такой стратегии недостаточно для решения комплекса поставленных задач. Кроме единого подхода к развитию различных каналов продаж, банки должны также развивать каждое направление с применением новых технологий и учетом предпочтений клиентов.

Внимание ведущих западных банков к этой проблеме очень велико. Наряду с использованием опыта прочих банковских структур и консалтинговых компаний многие финансовые институты обращаются к опыту компаний розничной торговли, пытаясь перенести его на финансовую сферу и создать наиболее привлекательный образ банка. В то же время, не меньшее значение уделяется подготовке персонала. Все это делается с целью поддержания позитивного финансового баланса, что достижимо при выполнении двух основных условий: увеличение доходов при дальнейшей оптимизации расходов.

По мнению аналитиков, битву за клиента сейчас уже сложно будет выиграть только за счет покупки современных технологий или изобретения новых экзотических финансовых продуктов. Ключ к успеху финансовых институтов – изменение восприятия банка клиентами и упрощение процесса предоставления персонализированных финансовых услуг. Все это будет происходить, большей частью, в отделении. Банковское отделение отражает все изменения, которые происходят в самом финансовом институте. Если изменения в технологии и отношении персонала к клиенту будут успешными, это вскоре отразится и на доходах.

Исследования, проведенные в Великобритании компанией Deloitte & Touche, показывают, что несмотря на широкое внедрение различных каналов продаж большинство клиентов по-прежнему воспринимают розничное отделение как самый предпочтительный из них. Более 50% банковских клиентов в странах Западной Европы посещают банковские отделения, как минимум, раз в месяц.

Однако, учитывая то, что в типичном европейском банке расходы на содержание розничной сети отделений составляют порядка двух третей от всех операционных затрат, тенденция сокращения количества офисов будет оставаться в силе. Большинство финансовых институтов продолжают поиски способов оптимизации числа отделений и рационального объема затрат на их содержание. В принципе, процесс оптимизации количества отделений необходим, если учесть, что практически все крупные банки созданы в результате ряда слияний и поглощений. В то же время, в банковской отрасли нет единого мнения по поводу того, какими у розничных отделений должны быть оптимальная плотность покрытия, количество персонала и ассортимент услуг.

Исследования показывают изменившееся отношение финансовых институтов к своим отделениям. Наиболее заметны перемены, произошедшие в сфере распределения полномочий и ответственности, ведь теперь административными функциями в отделениях занимается не более 20% служащих, в то время как все остальные заняты продажами и услугами. Некоторые банки пошли еще дальше, полностью переведя административный персонал из отделений на более высокий уровень организации деятельности. Сейчас во многих западных банках предлагать и продавать наиболее простые банковские продукты могут даже кассиры, ранее только принимавшие деньги за оплату каких-либо услуг. В то же время в случае, когда вопрос касается более сложных продуктов, клиент должен разговаривать об этом уже с консультантом или операционистом. Таким образом, наблюдается четкая тенденция к переходу от административной культуры к культуре обслуживания.

Одной из важных тенденций на финансовом рынке, проявившейся в последнее время и способной, по мнению аналитиков, серьезно повлиять на рыночную ситуацию, стоит назвать фокусировку на ежедневных деталях работы – микроменеджменте. В большинстве случаев такие крупные и сложные организации как финансовые институты не обращали на него должного внимания, в то время как отдельные банки и страховые компании для повышения эффективности ведения бизнеса, наоборот, начали придавать ему большое значение. Центральным элементом микроменеджмента становится возможность получать и отслеживать данные в реальном времени, начиная с низшего уровня.

Наиболее полезны для финансовых институтов в этой сфере информация о клиентах, продажах отдельных продуктов, данные о персонале, прибыли и эффективности использования отделения или канала продажи в целом. При оценке клиентов, например, важнейшими показателями будут измерение уровня их удовлетворенности и времени обслуживания, прибыльности – соответственно маржа каждого продукта и уровень рентабельности отделения. Важно также то, что на уровне отделения такая информация доступна уже через 24 часа, чем обеспечивается необходимая оперативность информации.

Для многих крупных институтов возможность получения таких данных остается лишь несбыточной мечтой. Действительно, большинство институтов в принципе не могут собрать аналогичных сведений. Несмотря на это сбор и анализ каждый день результатов, а также рассылка ежедневных планов продаж могут значительно интенсифицировать продуктивность работы отдельных отделений и финансового института в целом. Barclays, например, уже практически внедрил такую систему, еще один английский банк планирует применять ее на протяжении текущего года.

Такая модель представляет собой совершенно новый способ управления организацией. Эта система дает возможность вести микроменеджмент из центра, отслеживая успешность и прибыльность каждого отдельного продукта. Возможно, будущими победителями на рынке станут именно те банки и страховые компании, которые уже сегодня начинают трансформацию в сторону объединения розничной сферы, финансов и технологий с целью преобразования банка в более гибкую и прибыльную структуру.

Александр Недилько, по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"