журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Банковские отделения

Банковское оборудование

Информационные технологии

Новые рыночные страны

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2004

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Быстрота – ключ к успешному слиянию

По мнению банкиров, добиться успеха при осуществлении слияний и поглощений можно только за счет быстрой интеграции операций

В условиях продолжающейся глобальной консолидации сектора финансовых услуг менеджеры многих банков ищут пути наиболее эффективного проведения слияний и поглощений. Как показывает опыт, важнейшим фактором, способствующим удачному осуществлению такого рода операций, должна считаться как можно более оперативная интеграция бизнеса приобретенных или объединившихся финансовых институтов. Хотя каждая консолидационная сделка характеризуется рядом индивидуальных особенностей, связанных с масштабами операций, политикой стран, где ведут бизнес данные банки, местным трудовым законодательством, текущей экономической ситуацией, взглядами управленческих команд финансовых институтов и т.д., большинство банкиров сходятся на том, что достижение максимальной скорости осуществления слияний и поглощений остается приоритетной задачей.

Объединяя

технологии

"Когда речь идет об интеграции банковских систем, необходимо учитывать два ключевых аспекта данного процесса: продолжительность проведения сделки и эффективность работы персонала", – отмечает Виталино Нафрия, руководитель латиноамериканских операций испанского банка BBVA. Ранее Нафрия отвечал за слияние мексиканского подразделения BBVA с одним из ведущих финансовых институтов Мексики Bancomer и поэтому знает о проблемах интеграции операционных систем не понаслышке.

"Оперативность осуществления слияний финансовых институтов имеет чрезвычайно важное значение", – признается и аналитик Дэмиан Рингвуд, специалист консалтинговой компании Prospectus. По его мнению, наибольшие перспективы внесения кардинальных изменений в стратегии бизнеса объединившихся банков открываются в первые три месяца после заключения соглашений о консолидации. Если же банкиры упустят такой благоприятный момент, дальнейшие попытки изменить политику объединенного института будут сопряжены со значительными трудностями.

"Скорость принятия решений играет значительную роль в интеграции бизнеса банков, особенно в сфере технологий", – убежден Мэттью Эдвардс, партнер компании Accenture, считающий, что при объединении технологических систем лучше сделать выбор в пользу набора технологий одного из банков и затем постепенно совершенствовать данную операционную базу, чем пытаться совместить лучшие технологические решения всех участников данного процесса.

Ситуация, описанная Эдвардсом, имела место, в частности, в Великобритании, когда Royal Bank of Scotland в 2000 году приобретал National Westminster Bank (NWB). В процессе слияния операций руководство NWB решило использовать технологии Royal Bank of Scotland. Такой шаг, хотя и привел к утрате ряда функций старой системы National Westminster Bank, в целом способствовал сохранению стабильности работы операционных систем объединенного института.

Аналогично развивались события и в Мексике, где покупка Bancomer осуществлялась BBVA через его местное подразделение Probursa, которое уступало по размерам самому объекту приобретения. Поскольку дочерний банк испанского института использовал более совершенные технологии, чем Bancomer, было решено перевести операционные системы единого банка на технологическую базу Probursa.

Перевод отделений на новые технологии осуществлялся постепенно. Сначала операционные системы Probursa были внедрены в небольших отделениях, затем – в расположенных в крупных городах и густонаселенных областях, где клиенты банка могли получить необходимую техническую поддержку, и, наконец, – в тех, которые находились в отдаленных районах.

Процесс внедрения единой технологической базы длился 15 месяцев – на три месяца был завершен ранее намеченного руководством банка срока. Стремясь свести для клиентов неудобства до минимума, объединявшиеся институты в период перехода на новые технологии использовали специальные телекоммуникации, которые объединяли разные технологические системы и давали потребителям возможность без излишних задержек осуществлять базовые банковские операции – перевод денежных средств, оплату счетов за квартиру, обналичивание чеков и т.п.

Предпринятые менеджерами Bancomer и Probursa меры для удержания клиентов были довольно эффективными: за первый год объединенный банк утратил, примерно, 1% потребителей, но уже на следующий год прирост клиентской базы равнялся 1.5%.

Совершенно иной подход был избран руководством Nordea – крупнейшего банка Скандинавии, образованного в результате слияния датского, финского, норвежского и шведского финансовых институтов. Менеджеры Nordea приняли решение сохранить четыре отдельные технологические платформы основавших банк финансовых институтов. Единые платформы были образованы только для подразделений управления активами и корпоративных банковских операций.

По мнению Ларса Нордстрома, генерального директора Nordea, для его банка финансовая выгода от создания единой операционной платформы вряд ли бы оправдала затраты на интеграцию технологических систем объединившихся структур и закупку новых технологий. Впрочем, руководство Nordea, все же, не исключает возможности разработки общей технологической базы банка.

Аналогичную политику Nordea проводит и в сфере деловой культуры. Менеджеры банка посчитали излишне сложным процесс выработки единой деловой культуры и общих стратегий четырех объединенных финансовых институтов. Вместо этого основной акцент был сделан на применении в операциях Nordea наиболее удачных совместных решений всех банков, образовавших данный институт.

Проигравшие превращаются в победителей

По-иному развивались события, связанные с созданием Intesa – крупнейшего банка Италии по объему активов ($294 млрд.), но до недавнего времени одного из наименее прибыльных институтов страны. Он был образован за счет слияния трех средних по величине финансовых структур – Banco Ambrosiano Veneto, Cariplo и Banca Commerciale Italiana.

Тяжелое положение, в котором очень быстро оказался новый банк, вынудило правление Intesa привлечь Коррадо Пассера опытного генерального директора (ранее этот менеджер занимался приведением в порядок дел Итальянской Почты).

Пассере с самого начала работы в Intesa пришлось столкнуться с сильными пораженческими настроениями у большей части персонала этого финансового института. "При объединении трех банков руководство каждого из них чувствовало себя проигравшей стороной, а не победителями. Менеджеры банка постоянно сталкивались с недоверием со стороны служащих. После долгих лет неудач и разочарований нам пришлось приложить немало усилий, для того чтобы изменить психологию служащих банка", – отмечает генеральный директор Intesa.

Возглавив банк, Пассера сразу же приступил к осуществлению интенсивных капиталовложений в развитие информационных технологий и переподготовку персонала. По мнению нового главы Intesa, сотрудники любого банка, созданного в результате слияния, должны с самого первого дня после альянса видеть, что их усилия дают конкретный результат. Пассера, к тому же, твердо убежден, что потеря времени на начальном этапе слияния финансовых институтов "в дальнейшем отрицательно скажется на прибыльности операций и эффективности работы объединенного банка".

И, хотя в случае с Intesa было действительно потеряно немало времени, энергичные меры, предпринятые новым руководителем банка, содействовали заметному улучшению положения данного финансового института. Так, уже за первые шесть месяцев 2003 года удалось несколько снизить соотношение затрат и доходности банка. Кроме того, наметился существенный рост прибыльности операций Intesa.

Внедрение

новой деловой культуры

Немалое значение при осуществлении слияний и поглощений имеет оперативность в подготовке стратегии операций и деловой культуры объединенного института. Как правило, банки по-разному подходят к решению этой задачи.

К примеру, при расширении операций в Мексике руководители BBVA посетили ряд отделений банка в этой стране, разъясняя сотрудникам суть своей политики. Такой шаг топ-менеджеров испанского банка довольно эффективно повлиял на мексиканский персонал банка, поскольку ранее подобная практика была совершенно не характерна для Мексики.

"Наша главная задача заключается в том, чтобы сотрудники четко представляли себе те цели, к достижению которых повседневно следует стремиться", – подчеркивает Виталино Нафрия. Успешной работе руководства BBVA с персоналом его мексиканского подразделения способствовало также то обстоятельство, что банк ведет операции в Мексике еще с 1992 года и хорошо осведомлен об особенностях финансового рынка этой страны.

В ноябре 2002 года крупное приобретение на мексиканском рынке осуществил также и HSBC, купив за $1.1 млрд. Grupo Financiero Bital. Менеджеры HSBC стремились с максимальной быстротой распространить деловую культуру банка и на мексиканское приобретение. Однако, как признает Сэнди Флокхарт, руководитель операций HSBC в Мексике, при этом высшим менеджментом банка были допущены определенные перегибы.

"Сейчас я понимаю, что распространение по электронной почте среди сотрудников Bital в самый первый день после приобретения данного финансового института документов, в которых излагались базовые принципы операций HSBC и деловые ценности нашего банка, а также его краткая история и содержалось послание лично от меня, привело к своеобразной информационной перегрузке мексиканских служащих", – отмечает Флокхарт. Впрочем, менеджеры HSBC, осознав свою ошибку, предприняли все меры, для того чтобы в будущем исключить подобное перенасыщение информации.

За несколько недель до окончательного заключения сделки Флокхарт провел ряд встреч с руководителями Bital, что дало руководителю мексиканских операций HSBC возможность определить состав высшего менеджмента Bital после его приобретения. "У нас состоялся честный и открытый разговор. Все понимали, что речь шла не о слиянии, а о поглощении", – так прокомментировал Флокхарт переговоры с менеджерами мексиканского банка.

Приобретение Bital было связано с серьезными переменами в управленческой структуре этого финансового института. В соответствии с деловыми принципами HSBC были значительно сокращены полномочия и сферы ответственности каждого топ-менеджера мексиканского банка. При этом, руководство HSBC предпочло как можно скорее принять наиболее сложные решения, касающиеся новой организации системы управления Bital.

В поисках пути к успеху

Комментируя различные аспекты консолидации финансовых институтов, аналитики отмечают, что недостаточная оперативность, проявленная банком-покупателем при создании новых операционных структур, может вызвать у сотрудников приобретенного института неуверенность в стабильности рабочих мест, а это, в свою очередь, отрицательно будет отражаться на производительности труда банковских служащих.

"Компании-покупателю необходимо как можно интенсивнее формировать новые организационные структуры. Такой шаг заметно успокаивает сотрудников приобретенного института, настраивая на продуктивную работу. Поэтому желательно, чтобы распределение рабочих мест было завершено уже в течение первого квартала после официального оформления приобретения", – считает ранее упомянутый аналитик из Prospectus Дэмиан Рингвуд.

Специалисты также подчеркивают, что огромное значение для успешной интеграции приобретенных финансовых институтов имеют оперативное выявление новых источников прибылей и эффективная работа с ними. К примеру, HSBC после приобретения Bital (см. выше) занялся на его базе внедрением финансовых продуктов своего подразделения Household – действующей в США компании потребительского кредитования, а также купил в Мексике компанию, управляющую пенсионными фондами.

Впрочем, как показывает практика, даже опытным банкирам далеко не всегда удается избежать промахов при осуществлении слияний или поглощений. "Конечно, определенные сбои обязательно будут допущены. Это совершенно неизбежно в условиях, когда следует оперативно принимать большое количество ответственных решений. И с этим банкиры обязаны просто смириться", – подчеркивает Виталино Нафрия.

Возьмем для примера упомянутый скандинавский банк Nordea. Его генеральный директор Ларс Нордстром считает, что при создании данного финансового института топ-менеджерам следовало быть более жесткими в принятии ряда решений, касающихся интеграции операций объединяемых банков, а также оперативнее реализовывать их. "Скорость претворения планов в жизнь – это то, что я прежде всего изменил бы в процессе создания Nordea", – отмечает Нордстром.

В то же время, генеральный директор Nordea признает, что без проведения интенсивных переговоров, создания теплой и дружеской атмосферы, привлечения для руководства бизнесом менеджеров всех четырех банков и проявления взаимной терпимости появление Nordea вряд ли стало бы реальностью.

Пока дела скандинавского банка обстоят не лучшим образом. Однако руководители Nordea связывают это с неблагоприятным экономическим положением, а не с проблемами, возникшими в ходе слияния.

Тем не менее, опыт Nordea заставил некоторых банкиров и аналитиков вспомнить довольно популярное в деловом мире мнение, гласящее, что "приобретения гораздо лучше, чем слияния". Правда, далеко не все согласны с правильностью данного утверждения. Так, по мнению Мэттью Эдвардса, при правильном планировании и оперативном осуществлении интеграции операций слияние финансовых институтов может принести участникам этого процесса не меньшую выгоду, чем поглощение одного банка другим.

И, все же, независимо от особенностей той или иной консолидационной сделки, деловых культур и стратегий участвующих финансовых институтов, их управленческих структур и пр. для успеха слияний и поглощений первостепенное значение имеет скорость их осуществления. "Если вам необходимо принять какое-либо решение, принимайте его как можно быстрее и немедленно приступайте к практической реализации его. Лучше при этом допустить несколько ошибок, чем просто пустить дело на самотек", – убежден Коррадо Пассера.

Алексей Вересюк

 
© агенство "Стандарт"