журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ РЕФОРМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2003

Информационные технологии

Банковский бизнес по требованию: предложение IBM

Чтобы концентрировать свои ресурсы на важнейших направлениях, банкам необходима гибкость управленческих структур и информационных систем

С точки зрения структурного анализа, сейчас банковский рынок западных стран выглядит не наилучшим образом. Неудовлетворительное соотношение показателей доходов и расходов, ставшее последствием десятилетия слияний и поглощений, и связанные с этим организационные, операционные и системные трудности уменьшили доходность банковского бизнеса. Не прибавляют оптимизма и более жесткие требования регуляторов, например, новое положение о резервировании рисков Basel II и Международные стандарты учета (IAS), которым должны соответствовать банки, а также однородность банковского рынка с точки зрения клиента и отсутствие различий между отдельными банками в маркетинговом плане. Как считают многие западные аналитики, финансовый сектор развитых стран находится накануне очередной волны изменений. По мнению Марка Грини, руководителя подразделения банковских систем в корпорации IBM, для улучшения ситуации банкам необходимо сконцентрироваться на трех основных направлениях – повышении операционной эффективности, увеличении гибкости и выделении в представлении клиентов из общей массы.

Банковский сектор на повороте

Основная трудность состоит в том, каким образом банки могут достигнуть значительных позитивных изменений в структуре расходов, одновременно выполняя все предписания регуляторов и пытаясь, при этом, активно продвигать свой бренд. В то же время, по мнению Грини, очень немногие банки в состоянии так интегрировать управление кредитными, рыночными и операционными рисками, как того требует Basel II, или же продемонстрировать такой уровень прозрачности своих операций, какой необходим для IAS. Выполнение обоих этих условий сопряжено со значительными затратами, поскольку переход на новый уровень риск-менеджмента и прозрачности операций предполагает более обширный и сложный комплекс задач, чем простое внедрение новых технологий.

Необходимость же усилить свой бренд вызвана тем, что банковская сфера сегодня слишком стандартизована и однообразна, так что продукты различных банков, особенно ориентированные на массового клиента, практически не отличаются друг от друга. Возможно ли кардинальное изменение ситуации без приложения достаточных усилий и инвестирования дополнительных средств в рекламу и маркетинг? Благодаря чему банки могут привлекать новых клиентов, если клиенту безразлично, куда идти, и он не видит разницы между финансовыми институтами со сходным масштабом деятельности и уровнем надежности? Можно попытаться повысить качество обслуживания. Однако это сразу повлечет за собой серьезные изменения на уровне физической инфраструктуры банка. В то же время, активная маркетинговая политика и создание узнаваемого бренда станут не более чем декорацией, если не будут сопровождаться ростом эффективности.

На физическом уровне это означает, что банковские отделения должны восприниматься не только как центры для проведения трансакций, в них также необходимо вносить принципы дружественности, используемые в розничной торговле. Обслуживание индивидуальных клиентов часто воспринимается банкирами как неизбежная головная боль, требующая особого внимания и значительных капиталовложений. Даже развитие рынка потребительского кредитования в последние годы и большая стабильность розничного рынка во времена спада, как это подтвердил опыт трех последних лет, не привели к существенным изменениям в подходах многих банков западных стран.

На современное состояние дел с розничными отделениями и мизерное внимание к улучшению сервиса повлияли два основных фактора. Один – консолидация банковского сектора США и Западной Европы. После завершения объединений банкирам необходимо было продемонстрировать акционерам снижение расходов, а достигалось это, в первую очередь, за счет экономии на розничной сети и закрытия части отделений, обслуживающих один и тот же локальный рынок.

Второй из них предполагает некоторую переоценку ресурса обезличенной техники в банковском бизнесе, поскольку многие банкиры считали, что банковские отделения можно полностью заменить более дешевыми (для банка) услугами через Интернет, телефонные центры или банкоматы. Кстати, по мнению Марка Грини, европейские банки более прогрессивно воспринимают банковское отделение в сфере построения отношений с клиентами, чем их американские коллеги. В последнее время эта тенденция, правда, обернулась вспять и в США, но банкам еще надо найти нужное соотношение между обслуживанием потребителей в отделениях и через удаленные каналы доступа.

На уровне операционной деятельности банкам было бы неплохо уделять больше внимания потребностям клиентов. Их понимание важно, для того чтобы вовремя разрабатывать и внедрять новые банковские услуги и продукты. В то же время, банки достаточно часто не понимают своих клиентов или неправильно используют имеющуюся о них информацию. Так, например, частые неудачи во внедрении систем управления отношениями с клиентами первого поколения аналитики нередко связывают с несколькими крупными ошибками: банки не анализировали имеющуюся базу данных о клиентах и в недостаточной степени наладили обучение персонала работе с новыми компьютерными системами. Решение такой задачи не может быть обособленным заданием отдельного подразделения, а должно включать всю корпоративную культуру обслуживания.

Однако на сегодняшнем этапе развития рост внимания банков к этой проблеме все более заметен, при этом, наблюдаются заметные признаки улучшения ситуации. Многие финансовые институты начали использовать новые бизнес-модели, основанные на эксплуатации современных технологий, находя новые пути развития или предоставляя новые возможности для работы. Одна из таких моделей – концепция компании IBM, которая в последнее время всячески рекламирует предоставление компьютерных услуг "по требованию" (on-demand). Этот подход предполагает сосредоточение сил и ресурсов информационной системы только на тех направлениях и операциях, которые необходимо осуществлять в настоящий момент, и, по мнению Марка Грини, подходит и для финансовых институтов.

Для банков "бизнес по требованию" может быть охарактеризован как гибкая интеграция внутренних процессов и отношений с ключевыми клиентами и бизнес-партнерами, обеспечивающая оперативное реагирование на любой новый запрос клиента, изменившуюся рыночную ситуацию или внешние угрозы. При этом, по мнению IBM, практическая реализация этой модели предполагает большую концентрацию на бизнес-стратегии, чем на ее технологической составляющей.

Принцип гибкости

Для реализации концепции "бизнеса по требованию", по словам Марка Грини, необходимо обратить внимание на четыре основных элемента. Во-первых, это ориентация на основные виды деятельности и использование интегрированных стратегических партнеров для управления второстепенными направлениями. Во-вторых, – повышение способности реагировать на внешние изменения на рынке, включая раннюю идентификацию этих изменений и подстройку под них, ответственность перед своими клиентами и соответствие более жестким требованиям регуляторов и акционеров.

Третье требование – регулируемая структура затрат, дающая банкам возможность лучше приспосабливаться к потребностям рынка. Адаптация и оптимизация структуры расходов, гибкость бизнес-процессов, уменьшение рисков и рост производительности труда, контроль операционных затрат, эффективное использование капитала и финансовая предсказуемость – вот основные требования к такой системе. Кроме того, в-четвертых, банкам необходимы повышенная гибкость для противодействия внешним и внутренним факторам риска (технологическим, экономическим или политическим) и рыночная стойкость, гарантирующая нормальную работу при постоянной доступности, обеспечении безопасности и конфиденциальности. Это не только стратегия технической защиты, но и решение вопросов работы с персоналом и разработки технологических процессов.

Как считает менеджер IBM, технология при внедрении системы "бизнеса по требованию" становится важнейшим инструментом постоянной подстройки к требованиям рынка. При этом, если ранее технологии использовались лишь как вспомогательный механизм применительно к бизнесу, то в новой модели технология, по сути, становится внутренней составляющей общей стратегии.

Для поддержки такой модели используемые технологии должны отвечать определенным критериям. Так, например, важным условием становится открытость и стандартность применяемых программных средств, поскольку это делает возможными их интеграцию с другими системами, адаптацию к изменениям в технологии и использование модульной структуры для расширения сферы предоставления услуг и удешевления работы. Открытые стандартные системы сравнительно легко связывать и объединять с внутренними или партнерскими системами. Примеры таких стандартизованных технологий – использование операционной среды Linux для получения достаточной гибкости, предоставление финансовых интернет-услуг на основе XML-стандартов для установления связи с другими системами и разработка собственных приложений на основе языка программирования Java, используемого многими разработчиками различных программных продуктов.

Интеграция информационной системы всей компании поможет решить еще одну проблему многих институтов, связанную с отсутствием единой базы данных по клиентам и невозможностью системного анализа их запросов и пожеланий. Также важную роль в успехе внедрения концепции "бизнеса по требованию" играют интеграция трансакций и процессов внутри банка, поддержание постоянной связи с деловыми партнерами и клиентами, возможность активного поиска информации. В то же время, кардинальная перестройка внедренных технологий и переход на единую платформу в рамках всего института – невыполнимая задача, на которую заведомо не хватит ни времени, ни денег. Поэтому для интеграции банковских информационных платформ ключевую роль может сыграть создание внутренней связующей платформы как переходного звена между различными системами банка.

Важное место в новой концепции должна занимать и относительная автономность компьютерной системы, для которой основными качествами будут возможность самодиагностики и самолечения, что снизит трудовые и финансовые затраты на ее обслуживание. Кроме того, весомы функции удаленного доступа и дистанционного управления, а также наличие надежной системы безопасности для защиты коммерческой информации и конфиденциальных данных от несанкционированного доступа.

В принципе, по мнению Марка Грини, взвешенный переход к такой стратегии не потребует значительных инвестиций и может быть осуществлен в ходе эволюционного развития, с использованием разумной трансформации существующих систем и, соответственно, короткого срока самоокупаемости. При этом, многие банки уже идут по пути такой трансформации, что видно даже невооруженным глазом на различных уровнях. Если взять, к примеру, уровень одного финансового института, то общие тенденции таковы, что банки развиваются от объединения независимых друг от друга, вертикально подчиненных подразделений в действительно единые финансовые институты.

В то же время, отдельные институты проводят внутреннюю реконструкцию, разделяя свои подразделения, которые полностью брали под свой контроль работу с отдельными финансовыми продуктами, на небольшие легко управляемые гибкие модули, одновременно используемые различными структурами для выполнения сходных задач. Можно предположить, что в будущем такие тенденции полностью охватят банковский сектор западных стран.

Тенденцию к сокращению затрат и концентрации на основных видах деятельности демонстрирует, например, возрастающая популярность аутсорсинга направлений, не относящихся к основным видам деятельности, например, – информационной поддержки или обработки чеков. Правда, в большинстве случаев банки прибегали к аутсорсингу вследствие непреодолимых трудностей с интегрированием информационных систем, созданных в результате слияний и поглощений. У многих крупных западных финансовых институтов корпоративные сети объединяют подсистемы, построенные с учетом различных принципов и работающие с разными программными приложениями, что, естественно, создает дополнительные трудности при их обслуживании. Аутсорсинг, таким образом, реально сокращает и структурирует затраты.

Модель "бизнеса по требованию" также предусматривает фокусировку на основных видах деятельности, где он имеет конкурентные преимущества, при этом, предполагается создание сети партнеров или подрядчиков, ответственных за отдельные компоненты или операции. Благодаря разделению основных и побочных компонентов своей деятельности банки могут передавать некоторые операции сторонним исполнителям или же обслуживать их совместно со своими партнерами, переходя таким образом от больших фиксированных затрат к более уравновешенной их структуре, повышая, при этом, свою гибкость и стойкость против негативных факторов.

Александр Недилько, по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"