журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Информационные технологии

Банковское оборудование

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ДИСТРИБУЦИЯ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2003

ДИСТРИБУЦИЯ

Банки на проводе

Финансовые институты модернизируют свои телефонные центры, используя новейшие технологические достижения

Эти банковские подразделения могут называться по-разному – телефонные центры, контактные центры, центры переговоров с клиентами. Однако, несмотря на свои названия основной их задачей становится одна: добиться повышения качества услуг за счет лучшего понимания потребностей клиентов. За последнее время модель функционирования телефонных центров американских банков претерпела существенные изменения в связи с появлением большого количества новых технологий и ростом популярности электронных финансовых услуг. Новое поколение контактных центров предоставляет потребителям консолидированный набор услуг и может как работать по традиционному телефонному каналу, так и реагировать на запросы, присылаемые по электронной почте. Собираемая сотрудниками центров информация, касающаяся отношений с клиентами, концентрируется в единой базе данных, доступ к которой могут получить работники всех подразделений банка. Таким образом, контактные центры в их нынешнем виде используются западными финансовыми институтами не только для повышения качества обслуживания клиентов, но и как эффективный инструмент продажи продуктов и услуг.

Модернизация телефонных центров началась

В настоящее время телефонные центры финансовых институтов превращаются в полностью интегрированные платформы, при помощи которых банкиры могут осуществлять активный маркетинг по всему спектру своих банковских, инвестиционных и страховых продуктов. "Наш контактный центр становится не просто одним из элементов системы обслуживания клиентов, а отличным каналом продаж", – отмечает Мишель Мадзотта, вице-президент американского регионального банка Liberty Bank.

Liberty Bank, как и многие другие финансовые институты США, использует свой телефонный центр как интегрированный маркетинговый инструмент. Так, по словам Мадзотты, на долю контактного центра приходится около 20% заключенных банком соглашений о предоставлении ипотечных кредитов. Входящие звонки, в той или иной степени связанные с продажами продуктов и услуг, на сегодняшний день составляют, примерно, половину всех контактов банковского телефонного центра.

В прошлом году Liberty внедрил разработанную компанией S1 систему, обеспечивающую эффективное применение информации, собираемой в рамках программы управления отношениями с клиентами, в операциях любого подразделения банка. При помощи программного обеспечения S1 в банке была создана централизованная база данных, которую могут использовать все его сотрудники.

В ближайшем будущем руководство банка планирует внедрить аналитический программный модуль разработки той же S1, который даст персоналу Liberty возможность анализировать потребности различных сегментов базы клиентов и соответствующим образом ориентировать маркетинговые программы. Банк также намерен приступить к интеграции данных, поступающих по телефонным каналам и через электронную почту.

Менеджеры Liberty обдумывают также перспективы работы с так называемыми "дистанционными" агентами – сотрудниками, обеспечивающими операции банковских телефонных центров без привязки к конкретному местоположению, за счет использования современных технологий телефонной связи через Интернет (Computer-Telephony Integration – CTI).

По мнению Дрю Лампарелло, директора и менеджера по продукции S1, основным залогом успехов финансовых институтов вскоре станет их способность подчинять единой деловой задаче все элементы своих подразделений, в том числе – телефонные центры, операционные системы и инфраструктуру отделений.

Довольно показателен пример еще одного американского регионального банка – BancorpSouth. Этот финансовый институт, испытывая серьезные проблемы с обеспечением нормальной работы своего телефонного центра (в первую очередь, речь шла о высокой текучести кадров и низком уровне обслуживания клиентов), обратился за помощью к консалтинговой компании BenchMark.

Благодаря подготовленным данной компанией предложениям BancorpSouth удалось заметно повысить эффективность работы контактного центра. Первым шагом в этом направлении стало определение оптимального размера помещений центра и количества служащих в нем. Был проведен анализ услуг, которые центр должен будет предоставлять, исторического и прогнозируемого объема поступающих от клиентов запросов, а также различных моделей работы персонала.

В итоге, количество агентов телефонного центра банка было увеличено от 16 до 63, включая сотрудников, занятых лишь часть рабочего дня. Было продлено и время работы банковского контактного центра: если до модернизации он работал от 8.00 часов утра до 17.00 вечера с понедельника по четверг и от 8.00 до 18.00 в пятницу, то сейчас центр функционирует всю неделю (от 7.00 до 20.00 с понедельника по субботу и от 11.00 до 20.00 – в воскресенье).

Следующий шаг заключался в определении сфер ответственности менеджеров телефонного центра (системное администрирование, управление персоналом, составление графиков работы сотрудников, мониторинг звонков и т.д.) и установлении профессиональных умений и навыков, которыми должны владеть агенты центра. Благодаря этому менеджеры банка смогли составить комплекс требований к нанимаемым на работу в центре сотрудникам.

Также были проанализированы операции банковского телефонного центра. При этом, поэтапно рассматривалась каждая процедура, проводимая сотрудниками центра. В результате в операции центра были внесены изменения, направленные на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов и сокращение времени обработки сотрудниками данных запросов. Также была внедрена единая электронная мониторинговая система, обеспечивающая повышение степени объективности оценки результатов работы служащих телефонного центра BancorpSouth.

Технологии упрощают работу контактных центров

Немалую роль в увеличении эффективности операций контактных центров банков играет внедрение последних достижений в сфере технологий. Хотя многие финансовые институты по-прежнему работают с традиционными телефонными центрами, немалую популярность приобретают интегрированные контактные центры.

Благодаря автоматизации значительной части операционных банковских функций сотрудники таких центров могут уделять гораздо больше времени перекрестной продаже продуктов и услуг. Поскольку в настоящее время значительная часть простых операций телефонных центров осуществляется с помощью компьютеров, специалисты банков имеют возможность сосредоточить внимание на предоставлении клиентам более специализированных услуг, а также повышении уровня своей профессиональной подготовки.

В число новых технологий, наиболее широко применяемых в операциях телефонных центров, входят системы интерактивной голосовой связи, автоматическое распределение звонков и определение номеров, "экранные подсказки" и т.п.

Технологии автоматического распределения звонков (Automatic Call Distributor – ACD) обеспечивают ответы на телефонные запросы в автоматическом режиме, определение очередности поступления звонков, переадресацию различных запросов клиентов соответствующим сотрудникам контактных центров, а также предоставление отчетов (как исторических, так и в режиме реального времени) о работе данных центров. Такой род технологий может применяться самостоятельно или же использоваться в сетевых системах.

При помощи технологий автоматического определения номера (Automatic Number Identification – ANI) служащие банковских контактных центров могут в режиме реального времени определять телефонный номер клиента, вышедшего на связь. Услуги идентификации набранного номера (Dialed Number Identification Service – DNIS) дают возможность устанавливать номер, набранный связавшимся с центром клиентом.

"Экранными подсказками" называется финансовая и персональная информация, касающаяся того или иного клиента (к примеру, данные о состоянии его счетов) и появляющаяся на экране компьютеров служащих контактного центра, перед тем как они соединятся с данным клиентом. Системы речевого распознавания текстов (Text-to-Speech Recognition – TTS) дает возможность создавать голосовую версию текстов компьютерных файлов.

Использование протокола передачи голосовой информации через Интернет (Voice over Internet Protocol – VoIP) помогает передавать телефонные запросы клиентов через компьютерные сети, отказавшись от обращения к традиционным телефонным линиям.

Системы интерактивной голосовой связи (Voice Response Unit – VRU) в интеграции с компьютерами банковских баз данных гарантируют клиентам доступ к финансовой информации (например, к сведениям о балансе счетов), а также осуществление ряда операций (в частности, перевод средств с одного счета на другой). Работа с VRU может осуществляться при помощи вводимых клиентом цифр или голосового управления (здесь возможна аналогия с управлением компьютером через клавиатуру или при помощи "мыши").

Системы VRU и прочие технологии, предусматривающие голосовое управление, предназначены для работы с запросами клиентов, перед тем как данные звонки поступят к служащим банковских телефонных центров. При помощи этих систем потребители могут получать нужную им информацию или осуществлять различные операции без контакта с "физическим" сотрудником банка.

Работу банковских контактных центров с применением современных технологических достижений можно представить следующим образом. Когда клиент выходит на связь с центром, системы ANI определяют его телефонный номер и обеспечивают сбор всех сведений о состоянии его счетов, личной информации и т.д. (список данных заранее отработан банком).

Собранная информация затем передается в форме "экранной подсказки" на компьютер свободного в данный момент служащего центра. Таким образом, если клиент захочет пообщаться непосредственно с банковским служащим, исключается напрасная трата времени на подтверждение личности этого потребителя, а также на поиск данных, необходимых работающему с ним банковскому сотруднику.

Новые технологии также могут направлять клиентов, обратившихся в телефонные центры, именно к тем специалистам, которые реально способны оказать им помощь. Используя системы DNIS, сотрудники центров имеют возможность оперативно определить номер, который набрал данный потребитель (эта функция особенно полезна в том случае, если у контактного центра сразу несколько телефонных номеров), и переадресовать его соответствующему агенту.

Существенно облегчает работу банковских телефонных центров также технологии TTS. При помощи этих систем финансовые институты могут сэкономить немало рабочего времени своих сотрудников, избавив их от необходимости личных контактов с клиентами. К примеру, системы TTS в автоматическом режиме обеспечивают ознакомление позвонившего в центр потребителя с данными по балансу его счетов и прочей финансовой информацией без привлечения, при этом, банковского служащего.

Современное программное обеспечение может довольно успешно использоваться и для идентификации голосов клиентов, которые получили возможность отказаться от утомительной работы с телефонной клавиатурой для получения доступа к банковской информации. Хотя в настоящее время такие технологии находятся на раннем этапе развития, прогресс в их разработке совершенно очевиден.

Технологические решения и бизнес – вариант FleetBoston

К созданию виртуальных контактных центров одним из первых среди американских банков приступил FleetBoston. С этой целью подразделение телефонных банковских услуг данного финансового института (Fleet Telephone Banking – FTB) прибегло к помощи технологической компании Aspect.

Созданная при содействии Aspect операционная система дает FTB возможность работать с пятью различными сайтами, используя единый координационный центр. Разработанное Aspect программное обеспечение применяется для адресации поступающих в центр звонков, упрощения доступа к базам данных по клиентам, перевода звонков с одного сайта на другой и т.д.

Монти Джирен, старший вице-президент Fleet Banking по телефонным банковским операциям, отмечает, что, примерно, в 90% случаев первоначальная адресация звонков клиентов оказывается правильной. Если же агенты, обслуживающие сайт, на который изначально пришел данный запрос, не в состоянии дать исчерпывающий ответ, программа Aspect за доли секунды обеспечивает переадресацию клиента на тот сайт, где ему профессионально могут дать ответ.

По словам Джирена, программное обеспечение Aspect помогает FTB с высокой долей вероятности прогнозировать объемы звонков, поступающих на тот или иной сайт. Имея на руках такие сведения, банк может достигать оптимального распределения своих людских и материальных ресурсов, а это способствует заметному сокращению расходов FTB, так как на долю обслуживания телекоммуникационных систем и зарплаты персонала приходится до 70% от общих расходов подразделения.

Экономить средства FTB помогает также повышение оперативности реагирования на звонки клиентов. За счет внедрения технологий CTI (см. выше), а также систем, выдающих на компьютер агента контактного центра полную информацию по данному клиенту непосредственно перед поступлением звонка, FTB удалось сократить время работы с запросами почти на 15 секунд, сэкономив подразделению почти $1.8 млн. в год. Таким образом, внедренные технологии окупились менее чем за девять месяцев.

Программное обеспечение Aspect также гарантирует FTB увеличение эффективности сбора, анализа и хранения информации, касающейся операций контактных центров. Как отмечает Джирен, без своевременного получения точных данных по таким аспектам как количество телефонных звонков, время ответов на поступающие запросы и т.д., нельзя принимать правильные текущие деловые решения, а также составлять долгосрочные бизнес-планы.

В целом, менеджеры FTB положительно оценивают эффект от внедрения технологий Aspect. "Обращение к современным технологическим новшествам дает нам возможность сочетать низкий уровень операционных затрат с высокой эффективностью работы нашего телефонного центра, а также подчинить все имеющиеся ресурсы единой цели – постоянному улучшению качества обслуживания клиентов", – подчеркивает Джирен.

Вполне удовлетворены переменами в работе контактного центра FleetBoston и потребители. Так, проводимые среди клиентов FTB опросы показывают, что 82% клиентов, обратившихся в телефонный центр банка, оценивают качество предоставленных им услуг как "отличное" или "очень хорошее".

Финансовые институты осваивают новые методы работы

К широкому использованию телефонных центров в последнее время обращаются не только ведущие банки западных стран, но и менее крупные финансовые институты, к числу которых можно отнести британский Co-Operative Bank.

Этот банк, имеющий более чем 130-летнюю историю, организовал первый телефонный центр в 1994 году. В дальнейшем Co-Operative открыл еще пять центров по обслуживанию розничных, электронных и корпоративных клиентов.

Переход к операциям с телефонными центрами стал резким поворотом в стратегии банка, ранее ориентировавшегося на предоставление персонализированных услуг через сеть отделений. Тем не менее, большинство клиентов Co-Operative быстро адаптировались и начали вести финансовые операции при помощи телефона. Такое поведение потребителей отчасти объясняется наличием у банка относительно небольшого количества отделений, что облегчило переход к централизованной системе обслуживания клиентов.

Каждый телефонный центр Co-Operative оснащен системой интерактивной голосовой связи, обеспечивающей клиентам доступ к различной персональной финансовой информации (сведениям о состоянии счетов, депонировании и снятии средств и т.п.).

Первое время руководство Co-Operative опасалось, что внедрение автоматизированных систем существенно повлияет на сокращение прямых контактов клиентов с агентами банка, а это, в свою очередь, отрицательно отзовется на перекрестной продаже продуктов и услуг. Однако, как показала практика, у многих пользователей систем VRU часто возникают дополнительные вопросы, для выяснения которых они обращаются непосредственно к сотрудникам банка, которые получили возможность по-прежнему продавать те или иные наборы банковских продуктов.

Телефонные центры Co-Operative также играют довольно существенную роль в развитии электронных операций банка. К примеру, один из контактных центров Co-Operative сориентирован исключительно на работу с запросами пользователей интернет-систем банка (эти запросы могут поступать как по телефону, так и с электронной почтой).

Льюис Гриллз, директор Co-Operative по обслуживанию клиентов, отмечает, что благодаря переходу к операциям с использованием телефонных центров его банку удалось без особых трудностей привлечь клиентов к новым интернет-услугам. "Наши клиенты уже пережили кардинальный поворот в методах обслуживания, связанный с началом работы телефонных центров, поэтому встретили появление электронных банковских продуктов без какой-либо настороженности", – подчеркивает Гриллз.

Американский региональный банк EverTrust приступил к работе с телефонными центрами в 2000 году, рассчитывая, в первую очередь, расширить свою базу клиентов как в географическом, так и демографическом плане. Ранее банк уделял основное внимание работе непосредственно с потребителями через сеть отделений. Однако эмиссия ценных бумаг EverTrust потребовала расширения географии его операций.

При обращении к услугам контактного центра EverTrust клиенты могут использовать различные каналы – обычные телефонные сети, электронную почту или Интернет. По словам Лори Крайстенсон, старшего вице-президента EverTrust, создание телефонного центра дало банку возможность приобрести ряд новых клиентов, живущих в районах, не охваченных сетью отделений. Кроме того, введение в строй нового контактного центра, взявшего на себя определенную часть работы с потребителями, заметно сократило очереди в отделениях банка и, как следствие, улучшило качество обслуживания клиентов.

Объект внимания – персонал

Новейшие технологические достижения, вне всякого сомнения, заметно упростили работу банковских телефонных центров. Однако это отнюдь не означает, что банкиры могут полностью игнорировать человеческий фактор. Машины пока не в состоянии заменить людей во всех сферах операций контактных центров. Поэтому немаловажную роль по-прежнему продолжает играть надлежащая подготовка персонала данных служб.

Разработка и реализация эффективных образовательных программ, помимо всего прочего, дает заметное снижение текучести кадров (настоящий бич телефонных центров). Дело в том, что в течение многих лет работа в контактных центрах американских банков (к слову сказать, весьма утомительная) довольно низко оплачивалась, а их сотрудники получали лишь минимально необходимую подготовку. Как следствие, – большинство работников задерживались в телефонных центрах очень ненадолго.

Пытаясь преодолеть такую тенденцию, руководство упомянутого выше Liberty Bank разработало полномасштабную программу обучения персонала собственного телефонного центра. Была также введена система материальных поощрений служащих за достижения во всех сферах работы – от премий за лучшее оформление документов до наград за лучшую повседневную деловую одежду.

Для того чтобы дополнительно улучшить условия работы сотрудников телефонного центра, менеджеры Liberty Bank пошли на сокращение продолжительности рабочего дня. Это решение было принято с учетом того, что после семи часов вечера количество запросов, поступающих в центр, резко падало. В итоге, руководство банка посчитало нецелесообразным продолжать работу центра вплоть до десяти часов вечера.

Большое внимание вопросам набора и обучения персонала телефонных центров уделяет руководство еще одного американского финансового института – Tinker Federal Credit Union (TFCU). О значении, придаваемом здесь данному аспекту, говорит хотя бы то, что агенты двух контактных центров банка входят в число наиболее высокооплачиваемых служащих.

Менеджеры TFCU разработали и претворяют в жизнь программу интенсивной подготовки сотрудников телефонных центров. После завершения обучения агенты центров должны обеспечивать осуществление операций, входящих в сферу ответственности как сотрудников розничных отделений банка, так и персонала его кредитного подразделения.

Процесс подготовки агентов контактных центров TFCU разделен на четыре этапа. На первом этапе будущие сотрудники центров осваивают основные функции служащих банковских отделений (обеспечение снятия и депонирования денежных средств и т.д.), на втором ведется подготовка агентов к операциям по открытию счетов, оказанию содействия клиентам при работе с персональными сейфами, распознанию и изъятию поддельных финансовых документов, третий же этап предусматривает обучение различным операционным процессам, а также юридическим тонкостям, связанным с кредитным бизнесом. И, наконец, на четвертом, не обязательном, этапе подготовки агенты контактных центров могут ознакомиться с основными механизмами работы банка, источниками его доходов и убытков.

Впрочем, интенсивным обучением агентов телефонных центров TFCU дело не ограничивается. Руководство банка стремится всеми возможными средствами создавать для сотрудников этих центров теплую и дружественную атмосферу. "Для того чтобы добиться от служащих эффективной отдачи, необходимо постоянно отслеживать их моральное состояние", – считает Трейси Дэвис, старший инспектор операций телефонных центров Tinker Federal Credit Union.

Улучшения атмосферы в коллективе контактных центров банка зачастую удается добиться за счет совершенно незначительных, на первый взгляд, мелочей. Так, однажды инспектор центра подарила его агентам игрушечные гоночные машинки, приглашая сотрудников таким оригинальным способом "к гонке за успехами в бизнесе". В другой раз служащие центра получили в подарок недорогие ручные часы, что должно было стимулировать их "все время изыскивать возможности для перекрестной продажи продуктов и услуг".

Свой метод решения проблемы невероятно высокой текучести кадров в телефонных центрах предлагают менеджеры и американского банка U.S. Bank. Новые агенты, приходящие в контактный центр этого финансового института, начинают свою профессиональную деятельность с осуществления самых простых операций – работа с текущими и сберегательными счетами клиентов. После того как они приобретают определенный опыт, им начинают доверять проведение кредитных операций. Наиболее опытные служащие телефонных центров банка ведут операции с малыми компаниями.

Благодаря постепенному усложнению операций, обеспечиваемых сотрудниками контактных центров, руководству U.S. Bank удается избегать чрезмерной загруженности своих агентов, а это наряду с внедренной гибкой системы поощрения наиболее отличившихся служащих уже обеспечило снижение на 75% текучести кадров в центрах.

Что дальше?

Говоря о будущем банковских телефонных центров в свете внедрения современных и перспективных технологий, специалисты прогнозируют растущее обращение к виртуальным контактным центрам и услугам "дистанционных" агентов. Используя новейшие технологические достижения, сотрудники телефонных центров банков смогут осуществлять свои функции, в прямом смысле слова, не выходя из дома.

Отказ от работы с "физическими" контактными центрами вполне реален благодаря появляющимся на рынке новшествам в сфере информационных технологий, что даст финансовым институтам экономию немалых средств. Неплохие перспективы сулит банкирам и расширение каналов связи, используемых контактными центрами.

В настоящее время многие такие центры получили возможность работать не только с обычными телефонными сетями, но и в Интернете. При этом, используются такие инструменты как системы немедленной отправки сообщений, программы, дающие возможность осуществлять электронные переговоры в режиме реального времени. Контактные центры также повсеместно оснащаются системами работы с запросами, поступающими по электронной почте.

Алексей Вересюк, по материалам Community Banker, Microbanker, Call Center Magazine, www.aspect.com

 
© агенство "Стандарт"