журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Информационные технологии

Банковское оборудование

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ДИСТРИБУЦИЯ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2003

Банковские отделения

Три перспективные модели банковских отделений в США

Отделения в магазинах, франчайзинг, коллективные офисы – вот возможные пути развития розничного финансового бизнеса в США

Стремление ведущих американских банков расширить географию бизнеса и сеть своих отделений внутри страны лишний раз свидетельствует о том, что банковские офисы продолжают оставаться наиболее важным каналом дистрибуции розничных финансовых продуктов и услуг. Многие ведущие финансовые институты США, в частности – Bank of America, Wells Fargo, Wachovia, используют разнообразные стратегии для расширения своего присутствия в различных штатах. В последние годы распространена практика наращивания количества отделений за счет банковских слияний и поглощений. Наряду с этим, ряд авторитетных банков США в ближайшее время намерены активизировать проникновение на рынки розничных финансовых операций посредством создания качественно новых моделей банковских отделений.

Отделения будущего

По оценкам аналитиков американской исследовательской и консалтинговой компании Celent Communications, стремление крупнейших банков США к присутствию во всех регионах и штатах страны создает предпосылки для широкого использования соответствующих инновационных моделей банковских отделений.

lОтделение в магазине (супермаркете, универмаге, гастрономе и пр. – см. БП № 4, 9) как достаточно недорогая модель уже нашло свое место в стратегиях розничного финансового бизнеса ведущих американских банков. Сильные стороны такой структуры заключаются в сравнительно небольших расходах на ее создание (в среднем, лишь 20% от затрат на открытие традиционного банковского офиса) и высокой посещаемости клиентурой. Слабые стороны включают наличие определенных сложностей организации перекрестных продаж и угрозу закрытия торгового предприятия. Хотя количество банковских отделений в американских магазинах продолжает расти, окончательно их роль в общей стратегии поставки потребителям финансовых услуг пока не определена.

lФранчайзинговую модель (франчайзинг – специальный вид лицензирования, когда компания – владелец известной торговой марки, или франчайзер, предоставляет другой компании, т.е. франчайзи, право ставить данную торговую марку на свою продукцию, но, при этом, с правом контроля качества такой продукции) впервые ввел английский банк Abbey National. По мнению экспертов Celent Communications, американские банки могут взять на вооружение британскую франчайзинговую модель банковского отделения Abbey National в интересах сокращения расходов на создание дополнительных банковских офисов (см. БП № 5). Согласно данной модели менеджер отделения не относится к числу сотрудников банка, а действует в роли владельца компании-франчайзи, которая ведет операции под именем банка-франчайзера. Такая франчайзинговая модель активно применяется известными американскими сетями ресторанов быстрого питания McDonalds и Starbucks, но в североамериканском банковском секторе случаи ее использования пока единичны. Ее преимущества заключаются в исключении расходования средств на создание инфраструктуры и обеспечении условий для стимулирования предпринимательской деятельности. К слабым сторонам можно отнести риск потери имиджа торговой марки и уязвимость в части возможного закрытия отделений.

lМодель банковского отделения с долевым (коллективным) участием, когда совместную эксплуатацию таких служб будет одновременно осуществлять несколько финансовых институтов, как отмечают специалисты Celent Communications, в перспективе может появиться на североамериканском рынке. Это тоже обеспечит банкам сокращение общих операционных расходов и расширение географии своего присутствия в различных регионах США. В рамках данной модели существует три разновидности банковского отделения – ассоциированное, находящееся в совместном пользовании и создаваемое на базе межбанковских контактов. Такой подход дает возможность финансовым институтам существенно снизить затраты на создание и эксплуатацию собственных офисов. Модель коллективного долевого участия в управлении отделением помогает банкам расширять географию своего присутствия в регионах страны с гораздо более низкими расходами, чем в одиночку. К положительным сторонам ее можно отнести относительно низкие вложения в создание инфраструктуры и высокую посещаемость отделений клиентурой, к отрицательным – отсутствие или ограничение возможностей ведения перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг.

Кассир за прилавком

Сегодня крупнейшие американские банки широко используют модель отделения в магазине для расширения сетей своих банковских офисов и покрытия ими как можно большей части территории США. Эта стратегия была очень популярной среди финансовых институтов страны на протяжении 90-х годов, и аналитики Celent Communications прогнозируют дальнейший рост отделений в магазинах вплоть до 2005 года. Так, за 1995-2001 годы количество офисов Wells Fargo в супермаркетах возросло от 88 до около 1000 и достигло 18.5% от общей численности отделений банка (в 1995 году – только 4.6%). За тот же период число отделений Bank of America в магазинах увеличилось от 125 (6.1%) до 600 (13.6%). По оценкам Celent Communications, растущий спрос потребителей на получение банковских услуг в нерабочее время и выходные дни, а также наличие потенциальных возможностей трансформации отделений в магазинах в центры продаж универсальных финансовых продуктов будут и стимулировать дальнейшее увеличение количества банковских офисов в торговых точках.

Вместе с тем, американские банки дают неоднозначную оценку отделениям в магазинах. Конечно, их проще и дешевле инсталлировать и вводить в эксплуатацию. Открыв пять-шесть отделений в магазинах, банк способен быстрее проникать на рынок розничных финансовых услуг и охватывать большую его часть, чем, допустим, посредством создания одного традиционного банковского офиса (при равных затратах). Более того, работая в вечерние часы и выходные дни, обслуживая благодаря этому крупные потоки потребителей, отделения в магазинах в полной мере содействуют достижению банками таких стратегических целей как улучшение качества обслуживания местной клиентуры и рост объемов перекрестных продаж.

Например, ведущие универсальные банки США уже открыли свои отделения в торговых точках одного из крупнейших розничных гигантов США компании Wal-Mart, владеющей крупнейшей сетью универмагов по всей стране. Успешная деятельность этих офисов в последнее время была связана, главным образом, с их способностью осуществлять быструю обработку финансовых трансакций. Но сегодня чрезвычайно важно обеспечение высокой эффективности перекрестных продаж финансовых услуг в отделениях. Поэтому на первый план здесь выходят квалифицированная подготовка и обучение персонала, способного качественно осуществлять подобного рода продажи.

По мнению некоторых финансовых аналитиков, отделения в магазинах, быстро и эффективно проводящие простые финансовые трансакции, способны привлекать крупные объемы депозитов и обслуживать клиентов в нерабочее время и выходные дни. Другое преимущество таких офисов заключается в том, что затраты на их создание в пять раз ниже, чем на открытие традиционного банковского отделения. Впрочем, отделения в магазинах пока не обеспечивают высоких объемов перекрестных продаж финансового сервиса и в этом плане не приносят банкам серьезных дивидендов.

Тем не менее, деятельность отделений в магазинах, по словам экспертов Celent Communications, может содействовать расширению объемов предоставления финансовых консультационных услуг. В этой связи становится очевидным, что банковские офисы в торговых точках должны обладать такими же функциональными возможностями, как и традиционные отделения, а также ориентироваться, в первую очередь, на обеспечение финансового сервиса. Осуществлению эффективных перекрестных продаж в отделениях в магазинах может в полной мере содействовать их оснащение передовыми технологиями автоматизации производственных процессов. Так, если такой офис укомплектован высокопрофессиональным персоналом и оборудован современными средствами автоматизации, то он может выступать в роли поставщика универсальных финансовых продуктов (открывать счета, предлагать брокерские услуги, обрабатывать заявки на кредиты и ипотечные займы и т.п.).

Следует также, как подчеркивают аналитики Celent Communications, учитывать и то, что по сравнению с традиционным отделением банковский офис в магазине посещается гораздо большим числом потребителей. Количество посетителей его составляет обычно от 15 тыс. до 20 тыс. в неделю, в то время как традиционное отделение за этот же период имеет не более 3 тыс. Правда, подавляющая часть клиентов заходят в отделения в магазинах для проведения простых трансакций или депозитных операций, поэтому главная задача здесь заключается в том, чтобы использовать контакты с ними для расширения объемов перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг.

Специалисты Celent Communications прогнозируют дальнейшее увеличение в США на протяжении ближайших нескольких лет количества банковских отделений в торговых точках. Предполагается, что их число от 8.7 тыс. офисов в 2001 году дойдет до 11.8 тыс. в 2005-м (интересно, что в 1971 году в США действовало всего 55 банковских отделений в магазинах). Если же эти отделения будут следовать общим тенденциям, господствующим сегодня в секторе коммерческих банковских операций, и трансформироваться в центры продаж и маркетинга финансовых услуг, то показатель роста их количества в перспективе может быть еще более значительным.

Имя на вывеске

Франчайзинговая модель банковского отделения, по мнению аналитиков Celent Communications, наиболее приемлема для использования в сельских районах. Первым финансовым институтом, который опробовал на практике эту модель в 1994 году, стал австралийский банк Colonial, впоследствии поглощенный Commonwealth Bank of Australia. Банк Colonial получал солидные прибыли от своих отделений, расположенных в сельской местности, главным образом, благодаря применению метода франчайзинга. Компании-франчайзи банка Colonial осуществляли свои операции на базе сети отделений финансового института State Bank of NSW.

Компании-франчайзи платили комиссионные за получение лицензии от Colonial в размере от $10 тыс. до $18 тыс. в зависимости от величины клиентской базы отделения, что давало им право вести банковские операции под брендом Colonial в течение пяти лет в конкретном районе Австралии. Сам банк обеспечивал поставку необходимого оборудования, доступ к компьютерным системам, подготовку персонала, транспорт, операционную поддержку и коммерческое планирование. Рекрутинг и тренинги персонала для каждого отделения осуществлял головной офис, после чего создавался своего рода пул рабочей силы, из которого компании-франчайзи могли набирать нужных сотрудников. Главная задача этих компаний состояла в обеспечении предпринимательского подхода к ведению банковского бизнеса на своей территории согласно действию договора о франчайзинге.

Эта стратегия дала возможность сократить на 12% операционные расходы отделений Colonial. С другой стороны, офисы компаний-франчайзи сообщили о росте доходов на 64% за четыре года, главным образом, благодаря росту в них коэффициента перекрестных продаж финансовых услуг. Если до подписания договора о франчайзинге только 3.5% клиентов этих офисов приобретали различные виды продуктов (банковских, страховых и инвестиционных), то через два года после начала их работы на условиях франчайзинга количество таких потребителей возросло до 16%.

Главная проблема, с которой столкнулся Colonial при апробировании франчайзинговой модели банковского отделения, заключалась в том, что компании-франчайзи регулярно информировали банк о трудностях организации процессов администрирования и обработки бумажных документов. Это, в свою очередь, ограничивало их возможности в части сосредоточения основных усилий на внедрении новых видов банковского бизнеса. Поэтому головной офис Colonial был вынужден создать специальное подразделение по управлению административной работой во франчайзинговых отделениях. Многие неудобства были также ликвидированы за счет инсталляции передовых систем автоматизации производственных процессов.

С 2000 года британский ипотечный банк Abbey National тоже проводит эксперименты с внедрением франчайзинговой модели банковского отделения, планируя передать в руки компаний-франчайзи всю сеть собственных отделений из 780 офисов и за счет этого сократить расходы на $250 млн. в год. Американский банковский гигант Citigroup уже протестировал подобную модель в Бельгии, после чего подразделение Citigroup в Брюсселе проинформировало центральное руководство о том, что эта операция увеличила приток новых клиентов на 26% всего за один год работы франчайзинговых отделений.

Не следует, однако, забывать, что самые ценные активы финансового института – это его имя и репутация, так что ни один из них не может свободно передаваться другой стороне. Одна из главных проблем, с которой сталкиваются франчайзинговые отделения, заключается в обеспечении и поддержании высококачественного клиентского сервиса. Если, например, отделение, функционирующее на условиях договора о франчайзинге, демонстрирует слабые результаты в операционной деятельности, то это может нанести вред имиджу и бренду финансового института-франчайзера. В этой связи некоторые банки, вероятно, будут стремиться ограничивать использование франчайзинговой модели рамками только тех своих отделений, которые малоприбыльны или вообще не добились каких-либо доходов.

Отделение на паях

Третья перспективная модель американского банковского отделения, предполагающая долевое (коллективное) участие в его эксплуатации нескольких банков, тоже представляется достаточно рациональной в рамках стратегии дальнейшего расширения сетей банковских офисов. Она объединяет в себе три главные концепции подобных отделений:

lАссоциированные отделения. При использовании данной модели два или несколько банков объединяются для долевого участия в управлении одним отделением, через которое каждый банк осуществляет продажу своих финансовых продуктов и услуг. Хотя банковские партнеры могут использовать несколько разнообразных вариантов подобных отделений, самым оптимальным, вероятно, станет раздел самого отделения на два или несколько отдельных обслуживающих центров, в результате чего появляется возможность сократить расходы на инсталляцию оборудования, которое будет использоваться совместно. Другая вероятная конфигурация (связанная, однако, с массой проблем) предусматривает сценарий, когда в отделении сообща работают сотрудники банков-партнеров, которые отличаются друг от друга униформой с брендом своего банка. Так клиент сможет распознавать сотрудников, работающих на интересующий его финансовый институт. Хотя подобный подход обещает самую большую экономию затрат, у него, тем не менее, достаточно много недостатков, и поэтому реализация его практически крайне маловероятна.

lОтделения, находящиеся в совместном пользовании. В данном случае независимая компания – провайдер инфраструктуры для банковского сервиса создает сеть отделений, после чего финансовые институты платят ей арендную плату и трансакционные комиссионные за долевое пользование площадями данных отделений и предоставляемые ими другие дополнительные услуги. Такие офисы могут стать для банков эффективными с точки зрения получения доходов. Данное решение является альтернативой открытию собственных традиционных отделений. Кроме того, независимая компания может обеспечить продвижение бренда банка и создать благоприятную среду для дистрибуции финансовых продуктов и услуг. В этой модели сотрудники отделения занимаются исключительно обслуживанием клиентов и содействием продажам банковских продуктов. Сервисный персонал компании-провайдера обеспечивает техническую поддержку, все хозяйственные и административные работы и следит за тем, чтобы финансовые институты пользовались равными правами в ведении бизнеса. Кроме того, поскольку владельцем сети отделений, находящейся в пользовании у нескольких банков, будет независимая компания, ее бренд не будет конкурировать с торговыми марками финансовых институтов, участвующих в совместном управлении ими.

lМежбанковские отделения. После инсталляции в 70-х годах первых банкоматов казалось маловероятным, что банки будут принимать для обработки кредитные карточки других финансовых институтов. Но сейчас они делают это за минимальные комиссионные. В основе концепции банковских операций между отделениями лежит предположение о том, что банки могут получать определенную выгоду от проведения простых трансакций в интересах других банков (например, принимать депозиты, предоставлять информацию по счетам и т.д.), получая от них (или их клиентов) соответствующие комиссионные. Конечно, в данном случае могут возникнуть определенные проблемы с точки зрения организации оптимальных бизнес-процессов и технических операций. Но с созданием в финансовом секторе открытых технологических архитектур и стандартизованных (нормированных) платформ технические преграды должны исчезнуть. Однако главное препятствие на пути использования данной модели банковского отделения заключается, несомненно, в подготовке такой стратегии его деятельности, которая устраивала бы все заинтересованные стороны.

Три новых уровня

Специалисты Celent рассматривают еще одну концепцию создания сети отделений, предполагающую специализацию офисов по ассортименту и характеру предоставляемых услуг. Такую стратегию в США в последнее время использует Bank of America, наряду с традиционными отделениями открывающий так называемые "экспресс-отделения" и "финансовые центры" (см. БП № 9).

Отделения типа Bank of America Express, при этом, рассчитаны на самостоятельное проведение клиентами базовых операций. Персонал в таких офисах, по большей части, занимается техническими консультациями, объясняя и демонстрируя потребителям, как пользоваться теми или иными системами. Как предполагает руководство банка, "экспресс-отделения" будут посещаться именно теми клиентами, которые в данный момент нуждаются в быстром проведении простых операций. Не исключено, что, научившись у банковских сотрудников выполнению тех или иных манипуляций с техникой, они в следующий раз воспользуются для своих целей уличным банкоматом или просто совершат операцию с какого-либо компьютера по Интернету. Для банка "экспресс-отделения" представляют интерес, в первую очередь, как возможность сокращения затрат на обслуживание менее прибыльных клиентов. По оценкам аналитиков, такой путь перспективен и для финансовых институтов новых рыночных стран, где большая часть населения не обладает значительными сбережениями и не ведет частых финансовых операций.

"Финансовые центры" Bank of America нацелены, в первую очередь, на предоставление консультаций. Предполагается, что их будут посещать те клиенты, у которых в данный момент есть и время, и желание подробно обсудить с банковским сотрудником условия кредита или возможность приобретения страхового полиса. Именно такие офисы рассматриваются как основной канал предоставления дорогостоящих финансовых услуг и перекрестной продажи финансовых продуктов. В дальнейшем клиент, после консультации с сотрудником центра принявший решение о приобретении какого-либо продукта, переводится на текущее обслуживание в традиционное отделение, где ему также оказывается значительное внимание, так как сотрудники здесь, в основном, освобождены от рутинных операций, переданных "экспресс-отделениям".

Так что, вполне возможно, что в будущем большая часть отделений американских банков начнет специализироваться и привлекать лишь определенную часть клиентов, которые, таким образом, получат большую широту выбора. В Западной Европе, по мнению экспертов Celent, такая тенденция пока просматривается в меньшей степени, хотя банки региона тоже постепенно меняют концепции своих отделений. Правда, происходит это, по большей части, в силу национальных особенностей клиентуры.

Так, например, в Скандинавии широкое распространение Интернета и мобильной связи подталкивает региональные банки к более интенсивному использованию электронных каналов. По такому пути идет, в частности, панскандинавский банк Nordea, пытающийся все базовые услуги перевести на удаленные каналы доступа (Интернет, банкоматы, телефонные центры), а отделения превратить в точки дистрибуции более сложных и дорогостоящих финансовых продуктов (эта концепция близка к "финансовым центрам" Bank of America). В то же время, французский BNP Paribas в последние годы реализует диаметрально противоположную стратегию, стараясь сосредоточить в отделениях максимальное число функций. По словам Акселя Пьеррона, эксперта Celent Communications, руководство BNP Paribas рассчитывает, что благодаря подобной универсальности клиенты будут чаще посещать отделения, а, значит, расширятся возможности контактов с ними, в том числе, и в части предложения новых финансовых продуктов.

В целом же, как считают эксперты Celent, в Европе отделения все равно движутся в сторону большей персонализации обслуживания, достижимой благодаря автоматизации рутинных функций. В настоящее время в Западной Европе считается оптимальным иметь по 2-3 тыс. клиентов на одно отделение, благодаря чему банк одновременно может и уделять внимание каждому потребителю, и покрывать все затраты на содержание отделения. По оценкам Celent, вследствие автоматизации число клиентов, обслуживаемых в одном отделении, может быть увеличено до 3.5-4.5 тыс.

Олег Зайцев & Виталий Шимкович, по материалам отчета Delivery Innovations: Branch Automation in North America компании Celent Communications, Open Finance Magazine

 
© агенство "Стандарт"