журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Банковская деятельность

Информационные технологии

Банковское регулирование

Новые рыночные страны

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2003

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Indian Bank снова в строю

Бывший проблемный государственный банк был возвращен к жизни Ранджаной Кумар – первой леди индийского банковского сектора – благодаря успешной кадровой политике

Сегодняшняя ситуация в индийском государственном банке Indian Bank и результаты деятельности этого института за последние годы свидетельствуют о том, что правительство Индии сделало правильный выбор, назначив во второй половине 1999 года Ранджану Кумар председателем правления Indian Bank. Она была не единственным кандидатом, кому предлагалось возглавить один из самых слабых на то время индийских банков. Но другие банкиры, услышав название "Indian Bank", быстро ретировались. Ранджана Кумар тоже считала эту работу рискованной, но решила принять вызов. Сегодня эта женщина занимает первые позиции в рейтинге ведущих коммерческих банкиров Индии, добилась же она такого признания и авторитета, в первую очередь, благодаря успешной работе по выводу из кризиса и стабилизации обстановки в Indian Bank.

Зеркальное отражение

в миниатюре

Крупные объемы невозвращенных кредитов и сомнительное прошлое Indian Bank сводили на нет все усилия предшественников Ранджаны Кумар по восстановлению нормальной жизнедеятельности этого государственного банка. Но она заняла пост председателя правления Indian Bank уже с авторитетом специалиста по улаживанию конфликтов и ликвидации аварийных ситуаций в национальном банковском секторе, а также имея за плечами многолетний опыт работы в государственном финансовом секторе Индии и навыки успешной операционной деятельности по управлению риском.

Ранджана Кумар стала первой в истории Индии женщиной, возглавившей в ранге председателя правления и генерального директора государственный банк общенационального масштаба. Первые свои шаги в банковском бизнесе Кумар начала в далеком 1966 году в качестве менеджера по персоналу в Bank of India. В данном финансовом институте она проработала более 30 лет и завершила свою карьеру на должности генерального менеджера по кадрам. Именно в Bank of India Кумар завоевала репутацию опытного специалиста по исправлению критических ситуаций, в чем ей, несомненно, помог накопленный к тому времени богатый опыт операционной деятельности, особенно в сфере банковских технологий и организации работы бэк-офиса. Она сумела уладить конфликт, возникший вокруг деятельности Bank of India на Уолл-Стрите, когда индийский банк погряз в трясине просроченных долгов, связанных с участием индийских эмигрантов в продаже недвижимости, в частности – мотелей и гостиниц. Кумар успешно решила проблему со штрафами, наложенными американскими регулятивными органами за нарушение менеджерами банка налогового законодательства.

Позднее, в Canara Bank, еще одном индийском государственном банке, где Кумар занимала должность исполнительного директора, она, по мнению экспертов, проявила поразительные способности в достижении необходимых соглашений и компромиссов с различными госбанками Индии после скандальных событий на рынке облигаций в 1992 году. В эти же годы проявился недюжинный талант Кумар как дипломата и "специалиста" по налаживанию отношений с профсоюзами и индийскими государственными чиновниками.

Indian Bank до прихода Ранджаны Кумар представлял собой зеркальное отражение в миниатюре всего индийского банковского сектора. Объемы невозвращенных кредитов были настолько велики, что создавали непреодолимые препятствия для проведения широкомасштабной реструктуризации института. Причиной крупных невозвратов по рискованным кредитам стало так называемое "политическое кредитование" ("political lending") – форма приоритетной выдачи займов привилегированным клиентам, минуя обычные и традиционные правила анализа их кредитоспособности. В основном, именно поэтому Indian Bank оказался на краю пропасти.

Положение с кредитами становилось все более и более критическим по мере ухудшения экономической ситуации в Индии во второй половине 90-х годов, тем более что Indian Bank на протяжении почти вековой своей истории с "завидным" постоянством ориентировался, главным образом, на компании со старым принципом экономического мышления в сталелитейной, цементной и текстильной отраслях Индии. К моменту назначения Ранджаны Кумар на должность председателя правления и гендиректора Indian Bank в 1999 году отношение просроченных кредитов к общему объему кредитования в банке достигало заоблачных высот – 21.67%. В течение трех лет – с 1996 по 1999 год – Indian Bank вообще не проводил никаких кредитных операций. За этот период существенно сузилась доля рынка банка. Частые проверки Indian Bank полицейскими и налоговыми органами, расследование ими мошеннических действий управленческого персонала банка держали в страхе всех остальных сотрудников этого института.

Именно такая унылая и безрадостная обстановка встретила Ранджану Кумар, когда она впервые вошла в штаб-квартиру Indian Bank в городе Ченнае (бывший Мадрас) на востоке Индии. "Когда банк болен и слаб, значит, его персонал тоже болен и слаб", – так охарактеризовала ситуацию в одном из первых своих заявлений на новом рабочем месте леди-банкир. Поэтому первым делом она решила заняться кадровыми вопросами. Ведь коньком Кумар, по признанию многих индийских и зарубежных аналитиков, как раз и является работа с кадрами.

Мастер по кадрам

Заручившись полной поддержкой со стороны правительства и Министерства финансов Индии, а также урегулировав все необходимые вопросы с профсоюзами, Кумар приняла решение сократить персонал банка от 26.7 тыс. до 22 тыс. Самые серьезные изменения коснулись руководства департамента управления риском и взыскания просроченных долгов, в который пришли четыре новых менеджера, немало сделавших для того, чтобы внедрить в банке новый механизм управления риском. После прихода в Indian Bank Кумар распорядилась организовать курсы переподготовки менеджеров по управлению риском в плане передачи им новых знаний и получения ими навыков оценки риска. В дирекции банка Ранджана оставила только высококвалифицированных профессионалов, которые должны были направить все свои знания и усилия на фокусирование внимания Indian Bank на ведении таких базовых банковских операций как кредитование, прием депозитов и управление активами.

Впервые в истории Indian Bank она ввела схему поощрения сотрудников низших звеньев по результатам письменных тестов и устных интервью. Наряду с этим она направила около 100 служащих своего банка в State Bank of India для изучения передовой методики оценки риска и даже стала во время летних каникул привлекать студентов – будущих банковских менеджеров – к продажам продуктов и услуг Indian Bank. Тем не менее, леди-банкир не намерена в дальнейшем отказываться от принципа рекрутинга высокопрофессиональных и талантливых сотрудников из других учреждений. Порядка 50 таких специалистов банк уже привлек со стороны и в ближайшее время планирует пригласить еще 200. Цель, по словам Ранджаны Кумар, состоит в том, чтобы ускорить обновление технологических систем банка, усовершенствовать управление отношениями с клиентами и существенно улучшить качество управления риском.

Обосновав необходимость реализации на практике политики "прямых маркетинговых усилий", Кумар за короткий срок реорганизовала маркетинг в банке таким образом, что каждый сотрудник Indian Bank сегодня осуществляет активное продвижение предлагаемых этим институтом продуктов и услуг. Сотрудники банка уже не считаются со своим личным временем и посещают как частных, так и корпоративных клиентов в вечернее время, в праздники и выходные дни, с тем чтобы привить им чувство доверия и лояльности к Indian Bank и предлагаемому им финансовому сервису. Отдача от такой деятельности, по словам Кумар, превзошла все ожидания.

Наряду с этим, с подачи Ранджаны Кумар и в интересах создания для клиентов комфортных условий ведения банковских операций, было принято решение открыть так называемые "вечерние стойки" в ряде отделений банка. Они будут функционировать в вечернее время, когда наплыв потребителей особенно велик. "Если эта тактика себя оправдает, – говорит Кумар, – то она будет внедрена и в других офисах Indian Bank". Обслуживать клиентов за этими стойками поручено наиболее квалифицированным сотрудникам.

С приходом Ранджаны Кумар в Indian Bank произошли существенные изменения также в культуре ведения бизнеса. В настоящее время протоколы ежемесячных совещаний и собраний руководящего звена банка распространяются среди всего персонала Indian Bank. Таким образом, все его сотрудники имеют четкое представление о том, что происходит в стенах их родной структуры, каковы цели банка, его задачи и приоритеты на ближайшую и отдаленную перспективу. Около 2 тыс. менеджеров отделений Indian Bank прекрасно осведомлены сегодня о пяти ключевых аспектах ведения им финансового бизнеса: средняя ставка по депозитам, средняя ставка по кредитам, маржа (разница между первыми двумя показателями), общий доход и расходы. А ведь до прихода Кумар в терпящий крушение Indian Bank региональные менеджеры и управленцы отделений были предоставлены самим себе, у них практически не было шансов поделиться своей точкой зрения относительно тех или иных особенностей деятельности Indian Bank. Да и поначалу многие служащие банка сопротивлялись нововведениям Ранджаны Кумар, но ей удалось убедить их в том, что все изменения здесь осуществляются как в интересах самого Indian Bank, так и всего его персонала.

Кумар стала первым в истории Indian Bank директором, установившим тесный контакт с сотрудниками всех уровней посредством проведения личных встреч и бесед или письменного общения. Впечатляет и тот факт, что она нашла время для посещения всех (!) 1400 отделений Indian Bank и организации персональных встреч с их руководителями и менеджерами. Будет несправедливо, вероятно, не упомянуть и о том эффекте, который произвело на банковские и общественные круги Индии ее решение осуществить слияние 110 отделений. В индийском обществе, издавна известном своей апатией к нововведениям, мало кто мог предположить, что банк только выиграет от сокращения количества своих офисов сразу на 7%. Но Кумар на многочисленных встречах и собраниях сумела убедить всех в том, что каждое из отделений должно обеспечивать прибыль. Интересно, что слияния эти происходили на высоком организационном уровне и не нанесли никакого вреда качеству обслуживания клиентов.

Наконец, долгие часы, проведенные Ранджаной Кумар за столом переговоров с профсоюзными боссами, тоже дали свои плоды. Лидеры профсоюзов поняли необходимость объединения усилий для нормализации ситуации в банке и создания рабочей обстановки. Ранджана Кумар не раз выражала свое удовлетворение результатами сотрудничества с профсоюзами, отмечая, что не последнюю роль в этом сыграл хорошо зарекомендовавший себя метод убеждения. "Сначала, – говорит Кумар, – профсоюзные лидеры сопротивлялись изменениям и не хотели брать на себя новых обязательств и ответственности, но в конечном итоге мне удалось убедить их в необходимости идти вперед и повышать доходность и рентабельность банка".

Широкомасштабная реструктуризация

В том, что в Indian Bank назрела насущная необходимость широкомасштабной реструктуризации, Ранджане Кумар стало ясно еще до официального назначения на должность председателя правления и гендиректора банка, когда она обсуждала вопросы своего перехода в этот институт с министром финансов и другими высокопоставленными правительственными чиновниками страны. Тогда же она заручилась обещаниями правительства выделить финансовые средства для рекапитализации банка. На первоначальном этапе Indian Bank рассчитывал получить Rs10 млрд. (около $210 млн.). Как затем оказалось, администрация Дели действительно выполнила свои обещания, правда, с некоторым опозданием и только после того, как Кумар начала демонстрировать фантастические результаты по выводу банка из кризиса. В марте 2002 года Indian Bank получил от правительства первый транш в размере Rs13 млрд., а в феврале 2003 года – второй на сумму Rs7.7 млрд.

Наряду с этим Кумар еще на стадии переговоров с правительственными чиновниками и принятия решения о ее назначении на пост главы Indian Bank выдвинула требование о закрытии или продаже другим госбанкам его дочерних подразделений – Indbank Merchant Banking Service Ltd., IndBank Housing Ltd. и IndBank Housing Ltd. Обосновала Ранджана Кумар свое требование тем, что расходы на их содержание приведут лишь к удорожанию реструктуризации банка. Уже после прихода в Indian Bank она настояла также и на том, что банк должен изменить и обновить свою бизнес-модель таким образом, чтобы уменьшить потребность в дальнейших вливаниях капитала со стороны государства.

Затем, по словам Ранджаны Кумар, настал черед реструктуризации и восстановления многих действующих счетов, имеющих непосредственное отношение к производственному сектору. Для этих целей было выделено 38 компаний, представляющих различные сегменты индийской промышленности (включая сельское хозяйство, текстильный сектор, нефтегазовую, цементную, сталелитейную и энергетическую отрасли), совокупная просроченная задолженность которых составляла Rs2 млрд. ($42 млн.). Уже к концу 2002 года Indian Bank в рамках инициированной Ранджаной Кумар программы реструктуризации корпоративных долгов сумел реструктуризировать 24 кредита общим объемом Rs2.6 млрд.

В своих заявлениях Кумар не раз подчеркивала, что производственный сектор Индии нуждается в дальнейшем укреплении, поэтому национальным банкам следует продолжить его финансирование. Причем, делать это, по словам леди-банкира, следует не путем простой выдачи новых кредитов, а необходимо анализировать состояние действующих счетов предприятий, определять причины ухудшения дел и проводить реструктуризацию, формы которой могут варьироваться от пролонгации графика платежей до новых финансовых вливаний или снижения процентных ставок. В последнем случае, как отмечает Ранджана Кумар, Indian Bank всегда внимательно изучает финансовое состояние заемщиков.

С приходом Кумар Indian Bank возобновил процессы кредитования, которые, как уже отмечалось, были заморожены в конце 90-х годов. Сегодня банк также предоставляет кредиты на жилищное строительство и продает другие структурированные кредитные продукты.

Наконец, Ранджана Кумар полностью изменила политику банка в сфере взаимоотношений с клиентами, т.е. в том сегменте деятельности банка, который никогда не был его сильной стороной. Она постоянно прививала персоналу Indian Bank мотивацию к созданию "великого" банка, фокусирующего внимание на предоставлении безупречного и высококачественного финансового сервиса своим потребителям. На этой основе Indian Bank разработал несколько новых схем управления отношениями с клиентами.

Так, руководство банка во главе с Кумар приняло решение об открытии на некоторых станциях метро в Ченнае 50 вечерних банковских точек с режимом работы от 16.00 до 18.30. Цель этого мероприятия – привлечение потребителей из числа различного рода торговцев, предпочитающих проводить бизнес-трансакции в вечерние часы.

К тому же, Ранджана Кумар сочла необходимым омолодить состав своей клиентуры и поставила перед менеджерами Indian Bank задачу более активно привлекать к покупке продуктов и услуг банка молодых граждан Индии. С этой же целью Indian Bank наладил тесные контакты с компанией HDFC Standard Life Insurance для дистрибуции через сеть своих отделений страховых продуктов в интересах, прежде всего, молодых потребителей.

Кроме того, в выходные и праздничные дни руководители, менеджеры и сотрудники отделений Indian Bank регулярно посещали места скопления потенциальных клиентов банка, проводя среди них разъяснительную работу по пропаганде и рекламе своих финансовых продуктов и услуг. "В поведении банковских сотрудников, – говорит Ранджана Кумар, – произошли разительные перемены; трудно представить, что эти чрезвычайно активные сегодня специалисты еще несколько лет тому назад проявляли апатию и отсутствие всякой заинтересованности относительно проведения встреч и бесед с потребителями".

Немало внимания Ранджана Кумар уделяет и укреплению технологической базы Indian Bank. Сегодня 76% операций банка компьютеризированы, причем, продолжает наращиваться сеть банкоматов (АТМ) и есть намерение к уже действующим на сегодняшний день 76 терминалам в ближайшее время добавить еще 15 АТМ. Кумар, правда, подчеркивает, что эти меры будут проводиться постепенно и без особой спешки. Большинство из действующих банкоматов (около 40) соединены между собой и имеют выход на коммутационный центр Indian Bank Association. Кроме того, Indian Bank в настоящее время ведет переговоры с Syndicate Bank об использовании его сети банкоматов для обслуживания своих клиентов. Что касается организации и ведения банком электронных финансовых операций, то это, по словам Ранджаны, – дело ближайшего будущего.

Впечатляющие результаты

По мнению многих индийских и международных финансовых экспертов, за три с небольшим года нахождения у власти в Indian Bank Ранджана Кумар и ее банк достигли блестящих результатов. Благодаря реализации трехлетней программы по реструктуризации общий объем депозитов в нем за последние 33 месяца возрос на Rs71.75 млрд. (почти на $1.5 млрд.) по сравнению с Rs48.32 млрд. за предыдущие 33 месяца. Если в конце марта 1998 года просроченные кредиты в Indian Bank составляли 43.24% от общей кредитной базы, то уже в конце декабря 2002-го этот показатель упал до отметки 15.11%.

Наряду с этим операционная прибыль Indian Bank за первые девять месяцев прошлого года достигла Rs3.7 млрд. по сравнению с Rs1.15 млрд., которые были получены в апреле-декабре 2001-го. Общие доходы банка на конец 2002 года увеличились на 14% – до Rs21.56 млрд. (за апрель-декабрь они составили лишь Rs18.93 млрд.). Несмотря на общий рост оборотов бизнес-операций (на 14%) расходы банка остались на прежнем уровне – Rs18 млрд. Чистый процентный доход, по данным на конец 2002 года, прибавил Rs1.74 млрд. и достиг Rs5.38 млрд.

После прихода Ранджаны Кумар в Indian Bank начался процесс последовательного расширения объемов сберегательных счетов. Если в 1999/2000 финансовом году (апрель/март) они увеличились на Rs4 млрд., то в 2000/2001 и 2001/2002 финансовых годах уже, соответственно, на Rs5.50 млрд. и Rs8.12 млрд. В текущем году, как предполагается, объем сберегательных счетов вырастет на Rs10 млрд. Следует, вероятно, обязательно упомянуть и о том, что эти значительные результаты были достигнуты в жесткой конкурентной борьбе всех индийских банков за потенциальных клиентов.

По словам Ранджаны Кумар, этих показателей вряд ли можно было добиться без поддержки индийского правительства и главного регулятивного банковского органа Индии – Reserve Bank of India. Их специалисты совместно с Кумар подготовили программу реструктуризации Indian Bank и оказали банку действенную помощь в ее реализации. "Главным же источником всех успехов Indian Bank, – говорит Ранджана Кумар, – стали персонал и управленческое звено банка, в трудные минуты мобилизовавшие все силы на ликвидацию допущенных ошибок, стабилизацию ситуации и обеспечение впечатляющих результатов". Сегодня, по словам Ранджаны Кумар, занимающей благодаря своей работе в Indian Bank ведущие позиции в рейтинге топ-банкиров Индии, банк движется вперед и намерен достойно в 2007 году встретить свое 100-летие.

Олег Зайцев, по материалам Business Line, The Hindu, Business Standard, Industrial Economist

 
© агенство "Стандарт"