журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Международные банки

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

Банковская деятельность

Банковские отделения

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

Информационные технологии

Банковское оборудование

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2003

Информационные технологии

Интеллектуальные ресурсы финансовых институтов

Объединяя знания своих сотрудников о клиентах и рыночных условиях, менеджеры банков увеличивают вероятность принятия правильных решений

В современной экономической ситуации максимально продуктивное использование «интеллектуальных ресурсов предприятия» (совокупность внедренных экспертных систем, баз данных, управленческих компьютерных платформ, телекоммуникационных систем и интернет-технологий – «business intelligence») приобретает все более важное значение. Не стоит особняком в этом плане и сектор финансовых услуг. Те банки и финансовые компании, которые не извлекают стратегической выгоды и преимуществ из собственных информационных активов – данных о клиентах, сотрудниках, сервисных каналах дистрибуции продуктов и услуг, вряд ли могут рассчитывать на успех в своей дальнейшей финансовой деятельности

Интеллектуальные ресурсы банков имеют отношение, прежде всего, к информационным хранилищам и статистическим аналитическим инструментам, обеспечивающим для пользователей получение полезных сведений из потоков разнообразной информации. У финансовых институтов при их применении для проведения анализа и прогнозирования появляются новые возможности для улучшения качества обслуживания клиентов, совершенствования маркетинговой деятельности, формирования оптимальной корпоративной стратегии и уменьшения риска.

Результаты таких действий могут быть достаточно весомыми. Например, рациональное использование интеллектуальных ресурсов дает возможность мелким финансовым институтам поддерживать конкурентный паритет с более крупными соперниками. Для многофункциональных банковских групп такой механизм способен существенно повысить управляемость и степень интеграции различных подразделений в общую структуру. Ниже на примере четырех североамериканских банков рассматриваются случаи, когда их интеллектуальные ресурсы действительно стали важным конкурентным превосходством в секторе финансовых услуг.

Главное преимущество First Community

Деятельность First Community Bank and Trust из штата Иллинойс свидетельствует о том, что благодаря внедрению передовых технологий небольшой локальный банк с активами, не превышающими $100 млн., может успешно соперничать с конкурентами, превосходящими его по размерам в сотни раз. Основанный в 1916 году First Community Bank and Trust в различные периоды своей деятельности был одним из пионеров американского рынка во внедрении банкоматов, дебетовых карточек, электронного банковского бизнеса, технологий управления наличными и осуществлении финансовых операций посредством видеоконференций. По словам Грега Олендорфа, президента и генерального директора First Community, банк всегда стремился предлагать своим клиентам высокотехнологический и профессиональный сервис, и он не намерен в дальнейшем отходить от этого принципа. «Исключительно вследствие постоянного внедрения новых технологических решений в свою деятельность в секторе финансовых услуг, – говорит Олендорф, – многие клиенты First Community Bank and Trust называют этот банк своим основным финансовым институтом».

Главная технологическая опора First Community – интегрированная банковская система, разработанная фирмой Information Technology, дочерним подразделением известного американского провайдера финансовых информационных технологий корпорации Fiserv. Она функционирует на базе платформы Unisys, отображающей весь комплекс взаимоотношений с клиентами на экранах портативных компьютеров персонала First Community Bank. В этом, по словам Олендорфа, и заключается одно из главных преимуществ First Community перед более крупными банками. «Многие из них, – подчеркивает Олендорф, – располагают узконаправленными специализированными системами, но на базе одной такой системы они не могут вести мониторинг всех взаимоотношений с потребителями». Именно в данном сегменте First Community Bank and Trust может успешно конкурировать с ведущими банками страны.

«Возможность одновременно отображать весь комплекс взаимоотношений с клиентами на экране компьютерного монитора, – говорит Олендорф, – дает возможность уделять максимум внимания изучению поведенческих особенностей и финансового состояния потребителей. Благодаря этому банк располагает возможностью сегментировать (распределять по категориям) всю клиентскую базу – от самых прибыльных до менее доходных – и действительно понимать, кто есть кто».

Когда Олендорф впервые просмотрел список самых прибыльных потребителей First Community Bank and Trust, составленный с учетом всего спектра взаимоотношений клиентов с банком, оказалось, что из 100 первых фамилий ему знакомы только 85 (преимущественно – известные в округе богачи), а об остальных 15 он узнал впервые. Далее по списку шли имена также не знакомых Олендорфу, но, тем не менее, прибыльных потребителей, которые приобрели в банке ряд финансовых продуктов и располагали приемлемыми остатками на счетах или по непогашенным займам. После этого руководство First Community Bank and Trust стало внимательно изучать тот перечень продуктов и услуг, которые обеспечили им место в категории клиентов, обеспечивающих для банка значительную прибыль.

Кроме того, Олендорф с удивлением обнаружил, что он ошибочно считал некоторых клиентов доходными, поскольку они получили такой статус на базе неподготовленных или импровизированных исследований, учитывающих только некоторые аспекты их деятельности, но, как оказалось, на самом деле выгодность их обслуживания для банка была сильно преувеличена. Так, например, ряд якобы высокоприбыльных потребителей располагали большим количеством депозитных сертификатов по ставкам, которые были выше средних, что отрицательно сказывалось на рентабельности банка. «Ни у кого не вызывает сомнения, – говорит Олендорф, – что владеть такой информацией очень полезно, особенно когда клиенты просят освободить их от уплаты комиссионных, напирая на большой масштаб проводимых ими операций. В этих случаях на базе полученной объективной информации об отношениях с потребителями принимаются соответствующие правильные решения».

Своевременный доступ к информации также помогает First Community оптимально оценивать результаты деятельности отделений и операционных подразделений банка. Единая технологическая система First Community гарантирует получение простых и понятных для пользователя статистических отчетов, например, по текущему и прошлому месяцам, при сравнении их с бюджетными ассигнованиями на те или иные цели банка. «Для членов правления First Community Bank and Trust, – отмечает Олендорф, – такие отчеты представляют неоценимую пользу и интерес».

Кроме того, инструменты принятия и поддержки решений, которые поставляет для банка базирующаяся в Атланте компания BancIntelligence, дают управленческому персоналу First Community возможность самостоятельно оценивать результаты деятельности в том сегменте рынка, где функционирует их банк. BancIntelligence предоставляет сравнительные результаты операционной деятельности банков, занимающих то же финансовое положение, что и First Community Bank and Trust. Это, как считает Олендорф, помогает банку проводить сопоставительный анализ результатов своих операций и деятельности институтов-конкурентов.

Новая «семейная»

концепция Wachovia

Один из крупнейших американских банков Wachovia с активами на общую сумму $342 млрд. тоже прекрасно понимает преимущества одновременного отображения и просмотра всех взаимоотношений с клиентом на экране компьютерного монитора. Однако Wachovia не остановился на этом, а пошел дальше.

Создание своеобразного «моста» между действующими технологическими системами банков Wachovia и First Union после их слияния в 2000 году стало одной из первых инициатив, предпринятых новым финансовым альянсом. Эти мероприятия начались сразу же после объединения двух институтов, и их главная цель заключалась в обеспечении персонала обоих банков данными об их клиентах, местах проведения ими денежных операций, а также о потребителях, которые обслуживались как в Wachovia, так и в First Union. По словам Гюнтера Хартфайла, директора департамента управления корпоративными данными Wachovia, сотрудники новой банковской группы стремились контактировать с клиентами настолько часто, насколько это было возможно.

Основная задача таких действий персонала Wachovia, как ее озвучивает генеральный директор банка Кен Томпсон, в том, чтобы управлять отношениями с клиентами в рамках единой организации, а не нескольких подразделений внутри крупного объединения, каким стала новая банковская группа после слияния Wachovia и First Union. «Таким образом, – говорит Томпсон, – взаимоотношения с потребителями могли строиться на едином подходе».

Вместе с тем, одноразового составления отчета обо всех взаимоотношениях с каждым клиентом было явно недостаточно для института такого масштаба, каким стал банк Wachovia. Именно поэтому Wachovia решил внедрить «многократные просмотры» и создать новую стратегию «семейных отношений». Конечно, не Wachovia первым изобрел концепцию группирования счетов в зависимости от состава и специфических особенностей семьи, но банк стремится использовать ее в привязке к специфическим особенностям своей финансовой деятельности.

«Благодаря данному методу, – полагает Хартфайл, – можно действительно делать набросок схемы взаимоотношений в конкретной семье по образцу «Джо женат на Дениз, у них – двое детей». Если, к примеру, Дениз владеет небольшим бизнесом, то эта особенность тоже включается в общую картину. Таким образом, просматривая взаимоотношения с клиентами из этой семьи, банкир, занимающийся вопросами финансового обслуживания мелкого бизнеса, заинтересуется, прежде всего, состоянием счетов Дениз, обеспечивающих проведение мелких деловых операций. С другой стороны, сотрудник отделения Wachovia, продающий банковские продукты для студентов, может анализировать состав семьи Джо и Дениз с точки зрения перспектив предоставления финансового сервиса для их потомства».

Наряду с этим, Wachovia разработал ряд технологических систем, поставляющих для банковских менеджеров по продажам финансовых продуктов самую детальную информацию о потребителях, которую банк в любом случае обязан собирать и аккумулировать для борьбы с отмыванием грязных денег.

Информационные хранилища Wachovia с данными о клиентах базируются на платформах разработки компании IBM с базами данных (БД) Informix; обработка информации на них идет в параллельном режиме. Программное обеспечение от фирмы Microsoft обеспечивает оперативную передачу всей необходимой информации в банковские отделения Wachovia. Для генерации БД банка по управлению риском применяются компьютерная техника производства компании Hewlett-Packard и программное обеспечение с базами данных Oracle. Фирма SAS поставляет Wachovia многочисленные инструменты для анализа данных, включая и те, которые обнаруживают и предотвращают операции по отмыванию грязных денег и одновременно прогнозируют вероятную картину продаж банковских продуктов в перспективе.

CIBC и правовое поле

Принятый в США после событий 11 сентября 2001 года закон Patriot Act существенно ужесточил требования к национальным банкам по проведению тщательной проверки финансовых трансакций, осуществляемых их клиентами. Кроме того, еще один законодательный документ – Sarbanes-Oxley Act – требует от банковских институтов значительного повышения ответственности за то, что происходит внутри их организационных структур. Поэтому американские банки вынуждены предпринимать новые шаги для повышения эффективности использования собственных интеллектуальных ресурсов с целью защиты интересов инвесторов.

Канадский банк Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) с активами на общую сумму $195 млрд. в течение последних пяти лет широко использовал отдельные информационные хранилища для генерирования общей бухгалтерской информации в соответствии с принятыми в США принципами ведения бухгалтерского учета, а также отчетных данных о доходности предприятия и результатах деятельности административно-управленческого персонала. Для доступа к этим данным финансовые аналитики банка в своей работе активно пользуются онлайновой аналитической и обрабатывающей платформой Sunnyvale, разработанной калифорнийской фирмой Hyperion Essbase. По словам Алкеша Суда, руководителя технологического департамента CIBC, в настоящее время банк проводит небольшую перенастройку своих систем генерирования отчетных данных о деятельности внутренних административно-управленческих структур CIBC в соответствии с требованиями закона Sarbanes-Oxley Act. «Располагая устойчивой архитектурой (конфигурацией) данных, – говорит Суда, – банк, с технологической точки зрения, оказался хорошо подготовленным к введению в действие данного документа».

Учитывая возросший спрос на получение своевременных и детальных данных из информационных хранилищ, CIBC предпринял шаги для расширения и углубления своих информационных ресурсов. В последние годы банк пользовался, главным образом, независимыми программными приложениями фирмы Hyperion Essbase, которые функционировали на базе серверов Intel (один сервер Intel поддерживал одно приложение Essbase).

Сегодня CIBC переводит свой финансовый бизнес с платформы Intel-Windows NT на группу серверов Santa Clara производства калифорнийской компании Sun Microsystems, которые функционируют на базе операционной системы Solaris. Тем не менее, по словам Суда, при необходимости активация приложений Essbase продолжает оставаться возможной, причем, для этого нет необходимости каждый раз закупать новую компьютерную технику. Равномерное распределение нагрузки на многочисленные серверы, как отмечает руководитель технологического департамента CIBC, содействует существенному повышению эффективности генерирования необходимой информации о потребителях.

Хотя для проведения финансовой отчетности на корпоративном уровне CIBC применяет, главным образом, общие для всего банка системы Hyperion, каждое подразделение может применять собственный подход к использованию интеллектуальных ресурсов. Так, например, страховое подразделение CIBC Insurance использует аналитические и информационные инструменты разработки компании Cognos для увеличения коэффициента перекрестных продаж кредиторских страховых продуктов банковским клиентам. Технологическая платформа Cognos наряду с предоставлением текущей внутренней информации о деятельности самого CIBC консолидирует данные из систем банка по ипотечным займам, кредитным карточкам и кредитованию.

«Банки всегда закрывают одни отделения, открывают другие, объединяют подразделения и меняют конфигурацию управленческой структуры, осваивают новые направления деятельности, поэтому банкирам CIBC следует постоянно быть в курсе всех этих событий и изменений», – говорит Кэл Омран, генеральный менеджер по бизнес-операциям CIBC Insurance. Так, располагая информацией о тенденциях дистрибуции кредитных услуг с учетом демографических и географических критериев, маркетинговое подразделение CIBC работает сегодня в тесном сотрудничестве с менеджерами отделений, создавая новый механизм поощрений сотрудников отделений на местах, стимулирующий продажу имеющимся банковским клиентам разнообразных страховых продуктов. Поддержка продаж осуществляется, главным образом, за счет эффективного применения информационной технологической платформы CIBC Insurance.

Передовая система

отчетности Citigroup

Крупнейшая мировая банковская группа Citigroup тоже фокусирует свое внимание на рациональном использовании интеллектуальных ресурсов. Так, например, недавно Citigroup приступила к тестированию в своем потребительском банковском подразделении Citibank ряда моделей по финансовому контролю и управлению риском, которые внедряются в корпоративном банковском бизнесе группы.

Информационная система самого крупного в мире банка, генерирующая отчеты о глобальных операциях по управлению риском, включает в себя репозиторий (корпоративная база данных) для 200 тыс. корпоративных финансовых трансакций в месяц. В настоящее время Citigroup занята расширением корпоративного информационного хранилища с целью включения в него данных из дочернего частного банка, подразделения по управлению кредитными карточками, а также финансовой информации о банковских операциях группы в различных регионах мира.

Загрузка информационного хранилища, использующего программное обеспечение Cognos и функционирующего на базе операционной системы Windows NT, проводится три раза в день из различных центров Citigroup по обработке данных, разбросанных по всему миру. Но даже в таком виде данная система не обеспечивает отчетности в реальном масштабе времени. Впрочем, по словам Эда Рупмэна, директора департамента отчетности по кредитному риску, особой необходимости в оценке ежедневных данных нет, поскольку детальное изучение информации проводится еженедельно и ежемесячно, а решения, требующие серьезного анализа, не принимаются скоропалительно и не требуют мгновенных ответов на важнейшие вопросы. «Так, на шестой или седьмой рабочий день после отправки запроса в базу данных, – говорит Рупмэн, – можно, например, получить подробную оценку риска различного рода банковских операций в Аргентине, причем, как с точки зрения финансовой ситуации в мире, так и с учетом местных особенностей».

«Кроме того, – подчеркивает Рупмэн, – без применения адекватных интеллектуальных ресурсов очень сложно определить, в каком секторе финансового бизнеса или географическом регионе риск банковских трансакций чрезмерен или, наоборот, маловероятен». Сегодня Citigroup продолжает осуществлять достаточно рискованные финансовые операции, но делает это уже на базе их предварительного анализа и всестороннего прогнозирования. «В этой связи, – говорит Рупмэн, – можно вспомнить о тех стремительных, но нестабильных темпах роста, которые были присущи сектору телекоммуникаций в 1998-1999 годах. Проведя детальную оценку ситуации, Citigroup приняла решение пересмотреть и несколько видоизменить свою кредитную политику в данной отрасли и вместо борьбы за долю рынка сфокусировать внимание на построении прочных отношений с избранными компаниями. Благодаря этому во время последовавшего в 2001 году спада группа понесла меньшие потери, чем остальные банки».

Наряду с этим, на базе рационального использования своих интеллектуальных ресурсов Citigroup также удалось разработать и внедрить передовые методы мониторинга процессов кредитования индивидуальных клиентов даже с использованием сложных финансовых инструментов и привлечением нескольких бизнес-подразделений внутри банка. По словам Рупмэна, в Citigroup определены максимальные размеры займов, выдаваемых клиентам с соответствующим кредитным рейтингом, и, если возникает необходимость в предоставлении им кредита на большую сумму, то для этого следует обязательно получить специальное разрешение от руководства банка. Автоматизация таких процессов дала Citigroup возможность разработать и внедрить приемлемую для всего банка практику кредитования различных сегментов потребителей, в котором активное участие принимают как сами банкиры, так и менеджеры по управлению риском.

Олег Зайцев, по материалам Bank Technology News

 
© агенство "Стандарт"