журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Международные банки

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

Банковская деятельность

Банковские отделения

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

Информационные технологии

Банковское оборудование

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2003

Банковские отделения

Bank of America приступает к модернизации отделений

Цель банка – обеспечение максимально возможного количества вариантов удовлетворения потребностей клиентов в финансовых продуктах и услугах

В 90-тые годы основными направлениями деятельности американских финансовых институтов в сфере розничного банковского бизнеса были повышение эффективности операций и всемерное сокращение расходов. Однако, после того как стратегии, ориентированные на снижение уровня расходов, перестали приносить существенную материальную отдачу по причине отсутствия возможностей для повышения доходов, многие крупные банки США обратились к продаже сложных и, соответственно, более дорогих и прибыльных финансовых продуктов и услуг. В процессе работы в данной сфере банкиры довольно неожиданно для себя выяснили, что наилучшим каналом для их продажи остаются банковские отделения, которые к тому времени, казалось бы, начали уступать дорогу интернет-банкингу и прочим «удаленным» каналам. В итоге, финансовым институтам пришлось приступить к модернизации своих отделений, с тем чтобы более эффективно и персонализированно обслуживать клиентов. Одним из них стал Bank of America (BofA) – второй по величине банк страны.

Свежий взгляд

на банковские отделения

Как отмечают специалисты, многие финансовые институты в свое время излишне увлеклись созданием и развитием более дешевых по сравнению с традиционными сетями отделений, каналов распространения продуктов и услуг – таких как банкоматы, телефонные центры или Интернет. Банкиры по возможности пытались заставить потребителей более активно использовать эти альтернативные пути, дабы уменьшить затраты банков. Тем не менее, достичь запланированных целей финансовым институтам так и не удалось.

Опыт работы банков, оперирующих со сложными финансовыми продуктами, показал, что, хотя альтернативные каналы действительно в определенной степени содействуют снижению уровня операционных расходов, они менее эффективны в случае привлечения новых и удержания старых клиентов. К тому же, стало очевидным, что прямые персональные контакты с потребителями, осуществляемые персоналом банковских отделений, создают наиболее оптимальные условия для продажи сложных продуктов и услуг.

Все это заставило банкиров всерьез задуматься над модернизацией сетей своих отделений. В числе первых финансовых институтов, занявшихся внесением практических изменений в их работу, оказался BofA.

После ряда тестов и опросов потребителей, проведенных в различных отделениях банка, менеджеры BofA пришли к заключению, что для максимального удовлетворения потребностей клиентов необходимо отказаться от принципа унификации банковских отделений. Поэтому банк в порядке эксперимента организовал три типа отделений – финансовые центры, «экспресс-отделения» и традиционные отделения с расширенной функциональностью.

Финансовые центры BofA основное внимание уделяют предоставлению потребителям разнообразных рекомендаций, касающихся возможностей вложения средств. Главная задача таких отделений заключается в продаже сложных банковских продуктов и услуг (например, инвестиционных). Для успешного решения ее используются специально подготовленные специалисты, а также самые современные технологии проведения финансовых операций.

«Экспресс-отделения» банка предоставляют клиентам широкий выбор каналов оперативного осуществления базовых финансовых сделок, такие как снятие или депонирование на счетах денежных средств. Основная цель работы отделений с расширенной функциональностью заключается в повышении эффективности операций и предоставлении более персонализированных услуг.

BofA широко применяет новейшие технологии в работе всех трех типов отделений. При этом, финансовые центры и «экспресс-отделения» широко используют в своей работе альтернативные каналы распространения продуктов и услуг, давая возможность клиентам ознакомиться с работой таких каналов при непосредственной поддержке банковского персонала. По мнению менеджеров BofA, всемерное содействие потребителям в освоении информационных технологий будет способствовать росту популярности более дешевых каналов продажи финансовых продуктов.

«Экспресс-отделения» BofA оборудованы системами видеосвязи, дающим клиентам возможность напрямую контактировать с сотрудниками различных подразделений банка при потребности в проведении более сложных финансовых операций. В дополнение к этим сетям видеосвязи новые отделения банка оснащаются специальными киосками, при помощи которых потребители могут получить доступ к телефонным или электронным банковским услугам, а также бесплатно воспользоваться принадлежащей BofA системой оплаты счетов через Интернет.

Прибегнув к услугам банкоматов, установленных в холлах «экспресс-отделений» BofA, клиенты могут размещать депозиты, снимать наличность и проверять состояние своих счетов. Для того чтобы клиенты, пришедшие в банк, не теряли времени зря, ожидая проведения тех или иных операций или просто стоя в очереди, в новых отделениях размещены видеомониторы, постоянно транслирующие последние новости от CNN.

Специалисты BofA также разносторонне продумали технологическое оснащение и принципы работы финансовых центров банка. Посетителей нового центра прямо у входа приветствует сотрудник банка (эту идею BofA заимствовал у Wal-Mart и прочих розничных торговых компаний). В самом помещении центра расположен ряд электронных киосков, возле каждого из них находится банковский служащий, готовый помочь клиенту открыть счет, оформить получение кредита, просмотреть копии ранее выписанных чеков и даже приобрести или продать ценные бумаги и инвестиционные продукты.

В особом «инвестиционном баре» клиентам предоставляются персональные компьютеры, используя которые они могут осуществлять банковские операции, контролировать инвестиционные портфели или просто работать в Интернете. Для ожидающих своей очереди или желающих отдохнуть в углу расставлены комфортабельные диваны, поэтому можно бесплатно попить кофе, почитать финансовые журналы или другую инвестиционную литературу.

Как отмечают менеджеры BofA, в основе всех разрабатываемых банком стратегий модернизации отделений лежит удовлетворение потребностей клиентов. BofA стремится предоставить в распоряжение потребителей максимум средств работы с финансовыми продуктами, а также обеспечить индивидуальное обслуживание даже не очень состоятельных клиентов.

Эксперименты

и результаты

BofA приступил к тестированию новых принципов работы отделений еще в ноябре 2000 года. В качестве начальной базы для экспериментов банк избрал Атланту (административный центр штата Джорджия), поскольку демографическая картина здесь практически полностью соответствует демографической ситуации в целом по США. Весной 2003 года два «экспресс-отделения» BofA были открыты и в штате Флорида.

Менеджеры банка приняли решение на первом этапе эксперимента осуществлять модернизацию отделений в ограниченных масштабах. Так, в финансовые центры было трансформировано 5 отделений, столько же стали «экспресс-отделениями», а 12 – отделениями с расширенной функциональностью. «Ранее мы тестировали новые продукты или стратегии не менее чем в 1000 отделений. Но, если случались неудачи, убытки были чересчур весомыми», – отмечает Аллен Джонс, старший вице-президент BofA.

Для каждого отдельно тестируемого проекта был задан довольно жесткий срок испытаний – не более 90 дней. Если испытуемая идея не давала каких-либо существенных результатов в течение отведенного времени, от нее отказывались, а освободившиеся ресурсы перебрасывали на иные, более перспективные направления.

Процесс экспериментов менеджеры BofA разделили на пять этапов: создание идей; определение условий конкретного эксперимента; отработка его практической реализации; тестирование идей в реальных условиях и анализ итогов.

Первый этап заключается в генерировании предложений и отборе наиболее приоритетных из них. Затем каждый запланированный эксперимент вносится в особый «портфель идей», с тем чтобы получить подробное описание самого опыта, процесса или проблемы, которые непосредственно им затрагиваются, сегментов базы клиентов, на которые он сориентирован, а также его статуса.

Любой эксперимент получает низкий, средний или высокий уровень приоритета. При этом, учитывается, в первую очередь, степень влияния планируемого эксперимента на взаимоотношения банка и клиентов. Кроме того, учитываются соответствие новой идеи общей стратегии BofA, а также уровень затрат, необходимых для ее реализации. О темпах работы менеджеров банка говорит такой факт: уже к маю 2002 года было рассмотрено более 200 новых инициатив, 40 из которых были доведены до стадии практической реализации.

Для отработки непосредственных опытов сотрудники BofA прибегли к созданию своеобразных прототипов экспериментальных отделений на базе штаб-квартиры банка. При помощи такого моделирования банковские менеджеры могут заблаговременно отработать последовательность этапов эксперимента и выявить проблемы, которые могут возникнуть в ходе работы с реальными клиентами. Использование подобного метода дает возможность, к примеру, находить наиболее оптимальные по времени осуществления операционные процессы и демонстрирует необходимость привлечения тех или иных специалистов в сфере финансовых услуг.

В целом же, опыт BofA в очередной раз засвидетельствовал необходимость следования базовому принципу любых экспериментов в сфере услуг: прежде чем тестировать идею в реальных условиях, следует максимально устранить возможное число проблем «в лабораторных условиях» – до начала непосредственной работы с клиентами.

Для оценки эффекта применения той или иной услуги либо маркетинговой идеи использовались опросы клиентов при их выходе из отделений, звонки клиентам домой, а также сбор отзывов банковского персонала, непосредственно занятого тестированием. Менеджеры банка сравнивали уровень удовлетворенности клиентов и прибыльности операций экспериментальных и обычных (контрольных) отделений. Кроме того, анализировался критерий «затраты/эффективность»: руководство BofA решало, перевешивают ли финансовые выгоды от внедрения новой идеи расходы, необходимые для ее широкой реализации.

Любопытно отметить, что, как выяснилось, до 40-50% новых инициатив выдвигаются самими служащими, задействованными в экспериментах. Поэтому BofA даже создал во внутрибанковской компьютерной сети специальный сайт, при помощи которого сотрудники смогли обмениваться мнениями, касающимися модернизации отделений.

Приведем примеры успехов и неудач BofA в тестировании новых идей. Так, как показали итоги опросов клиентов, после установки в отделениях мониторов, передающих биржевые новости, число потребителей, осведомленных о том, что банк предоставляет услуги капиталовложений в ценные бумаги, возросло почти в восемь раз – от 3 до 23%.

В то же время, неудачей завершилась попытка внедрить автоматизированную систему, предназначенную для оказания содействия клиентам в процессе получения ипотечных кредитов. Выяснилось, что она оказалась сложной для практического применения и малоинформативной для потребителей.

По словам Аллена Джонса, после 15 лет стабильного роста за счет приобретений менее крупных финансовых институтов BofA достиг оптимальных размеров, так что теперь основное внимание банка будет сосредоточено на увеличении прибыльности операций за счет постоянного улучшения качества обслуживания клиентов.

Другим фактором, побудившим банк начать модернизацию сети отделений, стала растущая конкуренция со стороны нетрадиционных провайдеров финансовых услуг – брокерских фирм, электронных банков, страховых компаний. Аналитики отмечают также и то, что банковские процессы и интерьер отделений BofA практически не изменялись, начиная с 50-х годов.

Впрочем, эксперты предостерегают финансовые институты, намеренные идти по пути BofA и начать экспериментальную отработку новых идей, касающихся работы с клиентами, не слишком увлекаться исследованиями. Любые опыты в сфере финансовых услуг должны проводиться не ради «чистой науки», а преследовать конкретные практические цели.

В заключение необходимо отметить, что, по мнению специалистов, пример BofA и ряда других финансовых институтов наглядно демонстрирует два главных направления в современном развитии банковских отделений – персонализацию услуг и расширение спектра финансовых продуктов, а также каналов их распространения. Сети отделений по-прежнему остаются фундаментальной базой розничных операций, а применение в работе этих сетей новых стратегий и технологий даст возможность обеспечить клиентов полным набором банковских и небанковских продуктов и услуг.

Алексей Вересюк, по материалам Harvard Business School, Atlanta Business Chronicle

 
© агенство "Стандарт"