журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

Международные банки

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

Банковская деятельность

Банковские отделения

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

Информационные технологии

Банковское оборудование

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2003

Международные банки

Джон Мэк: человек, который преобразовал Credit Suisse First Boston

Новый руководитель элитного американского инвестиционного банка, занявший свой пост в 2001 году, вывел финансовый институт из кризиса за счет жесткого наведения порядка и внедрения «высокоморальных» принципов работы

В конце 2001-го и на протяжении всего прошлого года деловые круги Уолл-Стрита и американские средства массовой информации были переполнены слухами о скорой кончине Credit Suisse First Boston (CSFB), инвестиционного банковского подразделения швейцарской Credit Suisse Group, и его неминуемой продаже какому-либо крупному финансовому конгломерату. Сегодня об этом уже никто не говорит. Поступления CSFB за второй квартал текущего года составили $296 млн. и существенно превысили ожидаемые экспертами показатели. Многие аналитики прогнозируют, что чистая прибыль пятого по объемам доходов инвестиционного банка в мире за 2003 год достигнет $350 млн. против $1.2 млрд. потерь, которые он понес в 2002-м. Архитектором этих выдающихся успехов стал Джон Мэк, занявший пост генерального директора CSFB в июле 2001 года, когда хаос и неразбериха в банке достигли своего апогея. Каким же образом удалось одному из ведущих банкиров Уолл-Стрита за столь короткий срок вернуть к полноценной банковской инвестиционной жизни такого гиганта как CSFB?

Мечта сбывается…

в самый неподходящий момент

Бывший президент банка Morgan Stanley 56-летний Джон Мэк сменил в июле 2001 года на посту гендиректора CSFB Аллена Уита, чьи позиции резко пошатнулись, после того как Комиссия по ценным бумагам и биржам США (Securities and Exchange Commission – SEC) совместно с Национальной ассоциацией фондовых дилеров США (NASD) начала в CSFB разбирательство по поводу обвинений в махинациях при проведении IPO («initial public offering» – первоначальное публичное предложение акций). Конечно, в то время основными «мишенями» подобных расследований были банки Merrill Lynch и Salomon Smith Barney (см, например, БП № 5 за 2002 год или № 1 за 2003-й), впрочем, CSFB тоже изрядно досталось. Забегая вперед, заметим, что банку удалось выпутаться только в начале 2003 года ценой уплаты значительного штрафа.

Хотя генеральный директор Credit Suisse Group Лукас Мюлеманн не раз заявлял, что увольнение Уита никак не связано с расследованиями по IPO, многие аналитики сразу же оценили назначение Мэка как попытку руководства группы убедить американское правительство в своей способности принимать жесткие меры по укреплению ослабшего управленческого звена CSFB. Мэку вменялось в обязанности руководить новой объединенной группировкой, состоящей из инвестиционного банка Credit Suisse First Boston и подразделения по управлению активами, которое планировалось присоединить к CSFB до января 2002 года. Джон Мэк, по словам Мюлеманна, – идеальная кандидатура для руководства объединенным банковским бизнесом по инвестиционным операциям и управлению активами, поскольку в мировых финансовых кругах у него репутация прямого и честного банкира, фокусирующего все внимание на удовлетворении нужд и потребностей клиентов, способного в короткие сроки укрепить управленческие структуры крупного финансового института.

Джон Мэк шел к этому назначению на протяжении тридцати лет. Окончив Duke University, он начал трудовой путь в небольшой брокерской фирме в Северной Каролине, а затем получил должность менеджера по продажам облигаций в Smith Barney. В 1972 году Мэком заинтересовалось руководство Morgan Stanley, которое и пригласило его заняться тем же бизнесом – продажей облигаций. С тех пор карьера Мэка стала стремительно развиваться, причем, в первую очередь, благодаря трудолюбию, таланту и настойчивости самого банкира. Возглавив банковский департамент операций с ценными бумагами с фиксированным доходом, он создал мощную структуру с такими жесткими правилами контроля и управления, что его сотрудники должны были получать письменные разрешения для посещения торгового зала на фондовой бирже. В 1992 году Мэк стал главным операционным директором Morgan Stanley, превратившись в ярого сторонника политики сокращения расходов и издержек (причем, зачастую за счет увольнения персонала), получив за это прозвище «Мэк-Нож». Годом позже он занял пост президента Morgan Stanley.

Сегодня Джон Мэк считается одним из самых влиятельных и ведущих банкиров Уолл-Стрита; в немалой степени существенному укреплению его авторитета в американских и мировых финансовых кругах способствовала проведенная в 1997 году под его непосредственным контролем успешная сделка по слиянию Morgan Stanley и Dean Witter & Co. В результате этой операции стоимостью $10 млрд. объединились преуспевающий институциональный брокерский бизнес Morgan Stanley и третья по величине в США розничная банковская сеть Dean Witter.

После этого мегаслияния Джон Мэк, бывший глава Morgan Stanley, занял в новом объединенном институте «пост № 2» – президента и главного операционного директора, предоставив Филу Перселлу из Dean Witter возможность стать гендиректором нового альянса. Однако в январе 2001 года Мэк подал в отставку, как считают многие аналитики, в первую очередь, потому, что не смог потеснить Перселла на должности генерального директора. Проповедуя строгий, если не суровый, стиль управления персоналом, Мэк вступил в серьезные разногласия с Перселлом, придерживавшимся более либеральных взглядов, и в конечном итоге вынужден был покинуть пост.

Правда, без работы Мэк оставался недолго. Вскоре президент и гендиректор Credit Suisse Group Лукас Мюлеманн предложил ему возглавить CSFB, надеясь, таким образом, остановить спад в банке. Понятно, что выбор Мюлеманна был не случайным. Под руководством Джона Мэка Morgan Stanley завоевал репутацию одного из самых устойчивых, дисциплинированных и организованных, с точки зрения управления, банков на Уолл-Стрите. Некоторые эксперты высказывали предположение и о том, что Мюлеманн на перспективу рассматривает Мэка в качестве одного из своих потенциальных преемников на посту руководителя Credit Suisse Group. Справедливости ради нужно отметить, что сам Мэк эти предположения отвергал, подчеркивая, что никакого соглашения по этому поводу не существует, а он намерен фокусировать свое внимание на наведении порядка в CSFB.

На чем бы ни планировал Джон Мэк после прихода в CSFB сосредоточить свои основные усилия, с самого начала было очевидно, что ему придется действовать быстро и настойчиво. Ведущие европейские акционеры банка требовали, чтобы в течение двух лет в CSFB был наведен порядок и воцарилась стабильность. Понимая все трудности выполнения такой задачи за столь короткий период, Мэк заявил инвесторам, что ему, возможно, потребуется от двух до четырех лет, чтобы полностью восстановить «форму» банка.

Главный приоритет –

интересы клиентов

Заявив, что он пришел в CSFB не ради денег (их он заработал предостаточно в Morgan Stanley), а с единственным желание превратить этот институт в лучший банк на Уолл-Стрите, Мэк начал с того, что урегулировал, заплатив штраф в $100 млн., начатое американскими федеральными органами и Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC) разбирательство по поводу скандалов с IPO. Представители федеральных властей утверждали, что CSFB взимал с привилегированных инвесторов лишние деньги в обмен на акции «горящих» IPO, а в ряде случаев аналитики банка попросту вводили инвесторов в заблуждение для получения выгодных инвестиционных банковских сделок. Стали также известны факты использования банкирами CSFB акций IPO для подкупа клиентов. Мэку удалось замять этот скандал и избежать уголовного преследования банка.

Далее Мэк сообщил, что намерен вернуться к якобы вышедшим из моды принципам, когда отношения с потребителями значат нечто большее, чем погоня за высокими комиссионными, бонусами, премиями и привилегиями. Для реализации своих планов он принял решение ликвидировать категорию банкиров-«звезд» в CSFB, заставив их придерживаться строгого корпоративного кодекса поведения. Выдвинув на передний план интересы клиентов, Мэк занялся реконструкцией всего финансового бизнеса банка – от первоначального предложения акций до кредитования и предоставления банковских продуктов и услуг.

По мнению Мэка, только те инвестиционные банки, которые имеют репутацию надежных и пользуются реальным доверием потребителей, могут выжить в сегодняшней сложной финансово-экономической ситуации в мире. Конечно, он не считает, что бизнес-модель Уолл-Стрита полностью себя исчерпала. Но, как говорит Мэк, многие из современных универсальных банковских гигантов, предназначенных для предоставления полного ассортимента финансовых услуг в одном месте (one-stop bank), очень слабы, с точки зрения управления персоналом, что порождает бесконечные конфликты интересов внутри их организационных структур. «Только хорошо организованные и надежно управляемые институты способны сегодня оставаться дееспособными», – подчеркивает Мэк. Это, в свою очередь, означает переориентацию усилий с операций по «добыванию» денег любой ценой на удовлетворение потребностей клиентов.

Итак, первая цель, которую поставил перед собой Мэк, предусматривала ликвидацию системы «суперзвезд» внутри CSFB. Чрезмерные расходы высокопоставленных менеджеров банка на представительские цели в сочетании с астрономическими зарплатами настолько вышли из-под контроля бывшего руководства CSFB, что потери института достигли $1 млрд. По словам Мэка, сорить деньгами стало уже традицией на Уолл-Стрите. С тем чтобы уберечь банк от падения в пропасть, Мэк принял решение урезать на 25% оклады самых высокооплачиваемых банкиров CSFB, которые в своих желаниях и поведении мало чем отличались от избалованных кино- и телезвезд (интересно, что свою собственную зарплату Мэк тоже снизил на 25%). Кроме того, глава CSFB принял решение уволить 3 тыс. специалистов – 19% от общего кадрового состава банка – и ликвидировать ряд привилегий, благодаря чему уже на первоначальном этапе удалось сэкономить $800 тыс. В целом же, Мэк за первый год своего правления в CSFB сократил расходы на $2 млрд., что обеспечило банку во втором квартале 2002 года чистую прибыль в размере $61 млн.

Приняв дела в CSFB, Мэк обнаружил, что объемы расходов сотрудниками финансового института банковских денег действительно превосходят все разумные пределы. Например, на проведение каждого развлекательного мероприятия для клиентов выделялось по $200 тыс. Сегодня организация любого такого акта стоимостью более $50 тыс. требует получения персонального одобрения со стороны генерального директора CSFB. Кроме того, банк ежегодно выплачивал $10 млн. на субсидирование лизинга автомашин марок «Мерседес» и «БМВ» для 500 исполнительных директоров CSFB. Мэк признавался, что никогда в жизни не сталкивался с такими гигантскими расходами.

Бывшее руководство банка неоднократно восторгалось принадлежащей CSFB коллекцией античного искусства и старинной мебели, оцениваемой в десятки миллионов долларов, а три высокооплачиваемых сотрудника выполняли роли ее хранителей. По указанию Мэка, эта группа была распущена уже через шесть месяцев после его прихода в банк. Он понимал, что, имея на балансе $436 млрд., CSFB не может расходовать те же суммы, что и Citigroup с активами, превышающими $1 трлн. Несколько странным выглядело и то, что «суперзвезды» банковского дела CSFB были настолько погружены в свой мир, что даже никогда не встречались друг с другом.

Для того чтобы заставить банкиров действовать сообща, Мэк быстро установил новые правила работы в банке. «В целом, – говорит Адебайо Огунлеси, руководитель департамента инвестиционных банковских операций CSFB, – их суть сводилась к тому, что, если банкир потерял крупную сделку, но, при этом, в нее были вовлечены все, кто мог ему помочь, то, по принципам Мэка, ничего страшного не произошло. Однако, если банкир выигрывал сделку и делал это в одиночку, у него возникали проблемы. Это было еще хуже, чем ее проиграть». Таковыми были правила игры Мэка. Он был готов, скорее, лишиться сделки, а не доверия клиентов. С момента начала работы Мэка в CSFB банк прекратил свое участие в проведении 47 операций по слияниям и поглощениям, а также отменил или отложил оформление 11 сделок по андеррайтингу акций и долговых обязательств – больше, чем любой другой инвестиционный банк. «Банкиры должны чувствовать, что они выполняют свой долг, когда говорят клиенту, что ему не следует участвовать в той или иной сделке», – подчеркивает Мэк.

Нравственный банк

В то же время Мэк приступил к выполнению второй, более сложной задачи, которая заключалась в трансформации CSFB в «нравственный, с точки зрения морали, инвестиционный банк». Интересно, что до прихода Мэка кодексам поведения в CSFB уделялось незначительное внимание. Он решил исправить это, быстро наняв штат адвокатов и консультантов по вопросам соблюдения правовых норм и законов (включая бывшего руководителя департамента SEC по применению законодательных актов Гари Линча, которому вменялось в обязанность осуществление строгого контроля сделок, проводимых банкирами CSFB). Все консультанты получили высокие должности и напрямую отчитывались перед Мэком. Предшественник Линча, например, занимал пост двумя «ступенями» ниже, чем новый главный юрисконсульт CSFB, а это, по словам последнего, уже кое о чем говорило.

Сегодня консультанты по вопросам соблюдения правовых норм и законов имеют право принять решение по любым операциям банка – от прекращения сделки до определения получателей акций IPO. Тем банкирам, которые не вписались в подобные рамки совместного сотрудничества или были не в состоянии давать клиентам качественные консультации, Мэк указывал на дверь. Кроме того, глава CSFB начал длительный марафон собраний и встреч, с тем чтобы персонально рассказать 25 тыс. сотрудникам банка, какой работы и каких результатов он от них ожидает.

С точки зрения этики и морали, как их понимает Мэк, примечательна история с банкиром CSFB Фрэнком Квоттроном – главной «звездой» бизнеса банка в секторе новых технологий, который управлял обособленным подразделением CSFB на западном побережье и руководил корпоративными финансами и аналитическими операциями банка. Квоттрон еще до прихода Мэка в CSFB попал под огонь расследований, проводимых правоохранительными и регулятивными органами США в связи с махинациями с акциями «горящих» IPO и предоставлением инвесторам искаженных аналитических данных. В этой связи многие эксперты полагали, что с назначением нового главы CSFB Квоттрон останется не у дел, тем более что отношения между двумя банкирами были достаточно натянутыми: в 1996 году Квоттрон с группой ведущих «технологических» банкиров попросту сбежал из Morgan Stanley и переметнулся в лагерь Deutsche Bank (откуда его потом переманил к себе Уит из CSFB), оставив Мэка в довольно шатком положении на пике технологического бума. Это была очень знакомая по тем временам картина: Квоттрон хотел создать в Morgan Stanley собственную технологическую империю, а Мэк всячески противился этому.

Никто не ожидал, что, придя в CSFB, Мэк оставит Квоттрона в банке. Но именно так и случилось. Новый генеральный директор CSFB поручил Линчу предоставить ему рекомендации по поводу дальнейших действий в отношении Квоттрона. Проведя внутренне расследование, Линч не обнаружил в его деятельности ничего криминального. Более того, Квоттрон не понес никаких наказаний и со стороны регулятивных органов США.

Сегодня Мэк и Квоттрон провозглашают, что придерживаются одинаковых взглядов на ведение бизнеса. Кроме того, на примере Квоттрона Мэк продемонстрировал другим «звездам» CSFB, что эра запредельных бонусов и гарантированных премий в банке закончилась. Он заставил Квоттрона разорвать контракт, по которому последний получал треть доходов по каждой реализованной им сделке и который дал ему шанс заработать на пике технологического бума в 1999 году круглую сумму в $100 млн. В настоящее время Квоттрон получает зарплату, главным образом, ценными бумагами, впрочем, как и сам Мэк. Квоттрон не возражает, особенно сегодня, когда в сфере финансирования технологических компаний наблюдается серьезный кризис.

Мэк также заново определил основные направления работы Квоттрона. Хотя он и продолжает оставаться руководителем департамента технологического банковского бизнеса CSFB, Мэк ввел его в состав исполнительного комитета банка. Теперь около 20% своего времени Квоттрон отдает на консультирование специалистов и менеджеров CSFB. Он не устает повторять, что очень хорошо ладит с Мэком и намерен вместе с ним материализовать идею главы CSFB о создании лучшего в мире инвестиционного банка.

Конечно, в CSFB отмечены кардинальные изменения к лучшему и потому, что Мэку удалось привлечь в банк новые квалифицированные кадры, причем, это были специалисты, достаточно известные в американских деловых кругах. Первой такой фигурой стал Стив Волк – авторитетный и уважаемый адвокат из фирмы Shearman & Sterling, который в свое время консультировал Мэка по вопросам слияния Morgan Stanley и Dean Witter & Co. Мэк назначил его председателем правления CSFB. О Гари Линче уже указывалось выше; в настоящее время он занимает пост директора аналитического департамента банка. Вместе с Мэком в CSFB из Morgan Stanley пришло несколько высококвалифицированных административных менеджеров, в частности – Томас Найдс и Эйлин Мюррей, занимающие сегодня должности начальников административного департамента и подразделения банковских информационных технологий соответственно. Но Мэк приглашал людей не только из Morgan Stanley. Он вернул в CSFB бывшего эксперта банка по слияниям и поглощениям Брайана Финна, предложив ему обеспечивать предоставление консультаций по стратегическим вопросам. Подразделение банка по управлению активами возглавил бывший руквоводитель департамента управления активами банка Merrill Lynch Джеффери Пик.

С другой стороны, Мэк, в очередной раз подтвердив свое прозвище «Мэк-Нож», принял решение о сокращении персонала банка от 27.5 тыс. до 17.5 тыс. сотрудников и снижении расходов на $3 млрд. Ему также удалось убедить избалованных чрезмерными бонусами банкиров CSFB вернуть банку $421 млн., полученных в качестве гарантированных (не привязанных к результатам) премий. По словам Мэка, сегодня в CSFB работают великие люди, готовые жертвовать ради создания великого банка. Правда, отметим, что в период массовых увольнений на Уолл-Стрите у этих «великих» не было иного выбора, кроме как покинуть банк с сомнительными перспективами для нового трудоустройства, но зато отказ сотрудников от «незаработанных» денег был использован для повышения морали в CSFB.

Новая культура

Впрочем, Джон Мэк не только сокращал, урезал и уменьшал. Он формировал новую культуру ведения бизнеса в CSFB. Сумев удержать в банке ключевых специалистов, Мэк приступил к его реконструкции на базе объединения и учета интересов всех специалистов CSFB. «Мэк фокусирует свое внимание на установлении в банке строгих норм поведения, нравственности и морали, а также атмосферы прочного духовного единения», – говорит Вальтер Кильхольц, председатель правления Credit Suisse Group.

Со своей стороны, правление Credit Suisse Group выдает Мэку все новые и новые авансы, наделяя его полномочиями, о которых он никогда не хлопотал. В сентябре прошлого года правление уволило гендиректора Credit Suisse Group Лукаса Мюлеманна за медлительность в принятии решений и урегулировании различного рода проблем и назначило Мэка содиректором головной организации. Он очень неохотно согласился с подобным назначением, но, все же, пошел на это, решив, что новые полномочия в Цюрихе помогут ему завершить реконструкцию CSFB в Нью-Йорке.

Сегодня Мэк несколько дней в месяц проводит в Цюрихе, а, будучи в Нью-Йорке, тратит немало времени на телефонные разговоры со своим партнером Освальдом Грубелем, другим содиректором Credit Suisse Group. «Это сотрудничество дает прекрасные результаты, поскольку, – говорит Мэк, – никто из двоих не претендует на то, чтобы стать единоличным генеральным директором». Здесь уместно заметить, что Мэк стал первым американцем, занимающим столь высокий пост в одном из крупнейших европейских банков, коим является Credit Suisse Group.

Вызывают интерес и методы Мэка по формированию новой культуры поведения и ведения бизнеса в Credit Suisse Group. Следуя сформулированному им самим принципу, по которому «невозможно построить культуру, не узнав во внерабочей атмосфере людей, с которыми ты работаешь», Мэк организует на выходные дни полеты менеджеров CSFB в Северную Каролину на пикники и для игры в гольф. Они обедают вместе с Мэком и его женой Кристи и ночуют в их доме на морском побережье. Мэк всегда готов проявить заботу о своем персонале, будь то рядовой сотрудник или руководитель крупного подразделения, поскольку сообща ими создается самый великий и уважаемый банк в мире. Сегодня, как утверждает Мэк, в плане формирования и расширения доверия в управленческом звене CSFB удалось добиться заметного прогресса. Но его не устраивает ситуация с доверием в средних и низших звеньях банка, над чем Мэк планирует серьезно поработать в самое ближайшее время. «Менять культуру всегда трудно», – философски замечает Мэк.

Наряду с этим, Мэк осторожно относится к идее отделения аналитических служб от инвестиционного банковского бизнеса (на этом настаивают американские регулятивные органы), хотя и считается единственным генеральным директором финансового института на Уолл-Стрите, который серьезно рассматривает такую возможность, если она действительно будет содействовать восстановлению доверия клиентов к банку. Первые заявления Мэка о том, что он не прочь превратить данную идею в реальность, повергли аналитиков в шок. Некоторые из них с содроганием в голосе говорили о том, что, если Мэк решится вместо аналитиков использовать компьютеры, то он обязательно сделает это. Правда, пока руководитель CSFB отказывается от роли первопроходца в этом направлении, так что пока аналитики могут спать спокойно.

Хотя Мэк и утверждает, что не хотел бы использовать кредитные операции для привлечения новых клиентов (имеется в виду популярная в США практика предоставления льготных займов в ответ на получение инвестиционных контрактов), он не видит ничего плохого в расширении кредитования для улучшения взаимоотношений с действующими потребителями. Это заставило некоторых недоброжелателей Мэка во всеуслышание заявить, что несмотря на все усилия главе CSFB вряд ли удастся создать честный инвестиционный банк в среде, где конфликты интересов стали нормой жизни.

Как бы там ни было, но у Мэка впереди много работы. Он прогнозирует, что на восстановление американской и мировой экономики уйдет не менее 18 месяцев, правда, даже тогда она достигнет лишь уровня 1998 года. Мэк считает, что завершил первую фазу трансформации CSFB, и надеется, что на полную реконструкцию банка у него уйдет не более трех лет. Если ему удастся превратить CSFB в образцовый инвестиционный институт, то это, возможно, заставит главных конкурентов CSFB последовать примеру Мэка, что, конечно же, будет содействовать наведению порядка и оздоровлению ситуации на Уолл-Стрите. Многие действующие и новые клиенты CSFB, в частности – компании KKR, General Motors, General Electric, Nestle, AT&T, Deutsche Telecom и Oracle, уже используют в своей деятельности проповедуемые Мэком методы управления бизнесом. Конкуренты CSFB тоже не остаются в стороне. «Мы ощущаем присутствие Мэка, – говорит генеральный директор Goldman Sachs Генри Паульсон. – Его методы руководства и организации бизнеса, особенно построения взаимоотношений с клиентами, существенно отличаются от тех, которые доминировали на Уолл-Стрите ранее».

Нет сомнений, что сегодняшний CSFB представляет собой гораздо более состоятельный и организованный институт, чем он был полтора года тому назад. Весь вопрос заключается в том, сумеет ли Мэк заставить сотрудников банка «делать правильные вещи» в будущем. Если да, то его усилия по наведению порядка в CSFB станут хорошим уроком для всех участников отрасли инвестиционных банковских услуг, переживающей сейчас не самые лучшие времена. Если нет и Мэку не удастся осуществить свою миссию, то, как говорит он сам, «банк может быть продан или в дело вмешаются регулятивные и федеральные органы США».

Олег Зайцев, по материалам Fortune, Business Week, Financial Times, New York Times

 
© агенство "Стандарт"