журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
рубрики
ПРИВАТИЗАЦИЯ

ИТОГИ

ПРОИЗВОДСТВО

РЫНКИ

ЦЕНОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металл бюллетень. Украина" – №9, 2003

ПРИВАТИЗАЦИЯ

Новые хозяева восточноевропейской стали

Приватизация металлургических заводов региона привела к масштабной реструктуризации предприятий

Процесс приватизации сталелитейных заводов Центральной и Восточной Европы быстро набирает обороты. Убыточные предприятия, большинство которых продается за бесценок, обретают новых владельцев – иностранных инвесторов или местных предпринимателей, которые быстро возвращают им рентабельность. Они становятся конкурентоспособными на региональном рынке, у которого, по мнению обозревателей, весьма высокий потенциал. В общем конечный результат приватизации в большинстве случаев одинаков, тем не менее, способы его достижения и дальнейшая судьба таких предприятий зависят от того, кто именно их приобрел.

nЕдиное прошлое, различное настоящее

Приватизация сталелитейной промышленности Восточной Европы – весьма болезненный процесс. От СЭВ страны региона унаследовали огромные расстояния между металлургическими заводами и поставщиками железной руды из России и Украины, причем, как правило, транспортировку сырья и продукции можно осуществлять исключительно относительно дорогим железнодорожным транспортом. Кроме того, все подобные предприятия жестко ориентировались на обеспечение оборонной и тяжелой промышленности; их мощности были чрезмерными и совершенно не соответствовали истинным потребностям стран бывшего соцлагеря. Тем не менее, в условиях плановой экономики они были обеспечены надежными поставками сырья и гарантированным сбытом продукции – независимо от ее качества.

Соответственно, у предприятий не было стимулов к инвестициям в модернизацию производства, и начало 90-х годов сталелитейные заводы Восточной Европы встретили с морально устаревшим оборудованием и огромными проблемами с рынками сбыта. При этом, все они были обременены крупными долгами и оказались не приспособленными к функционированию в условиях рынка. Прежние программы развития металлургии автоматически исключали возможность самостоятельного существования – заводы остро зависели от государственных субсидий. Единственная возможность сделать их рентабельными состояла в модернизации оборудования и повышении производительности труда. Однако на это у сталелитейных заводов попросту не было средств, кроме того, это было сопряжено со значительным сокращением рабочих мест, а, следовательно – с огромными социальными проблемами: все такие заводы были градообразующими структурами.

Фактически в ходе приватизации большая часть из них была продана за бесценок. Исключение составляют лишь чешские заводы: за последние несколько лет три крупнейших сталелитейных завода Чехии, на долю которых приходится около 95% от суммарного выпуска стали по стране, перевооружили производство, так что теперь их технический уровень приблизился к европейским стандартам. Однако реализация этих программ потребовала крупных инвестиций, а возникшие в стране в 1997 году экономические и политические проблемы усугубились азиатским кризисом. В результате государственные предприятия Nova Hut и Vitkovice оказались на грани банкротства. Только приватизированная компания Trinecke Zelezarny сумела благополучно пережить трудные времена и теперь функционирует как процветающий производитель металлопродукции, вокруг которого сгруппированы прибыльные дочерние фирмы. Поэтому иностранным инвесторам, приобретающим чешские сталелитейные активы, приходится раскошеливаться, тем более что у них есть мощный конкурент в лице Trinecke Zelezarny. Как бы там ни было, но приватизация продолжается, и уже многие сталелитейные заводы региона обрели новых владельцев. Однако их дальнейшая судьба складывается по разным сценариям – в зависимости от того, кто именно их купил.

Если предприятие присоединили местные предприниматели, то они, как правило, стремятся к созданию вертикально интегрированной империи, которую и выстраивают вокруг сталелитейного завода. Так, Череповецкий металлургический комбинат попал в руки талантливого молодого бизнесмена Алексея Мордашова, сумевшего за десять лет создать на его базе процветающий конгломерат "Северсталь". Социальные проблемы, связанные с сокращением рабочих мест, были решены за счет расширения побочного бизнеса: Мордашов не стал избавляться от подсобных активов комбината, не имеющих отношения к выплавке стали, а превратил их в высокодоходные филиалы (цеха, которые в прежние времена выпускали мебель и посуду для рабочих завода, при должном руководстве оказались весьма прибыльными).

Инвестиции в модернизацию оборудования и внедрение систем управления качеством обеспечили экспортные рынки сбыта стальной продукции. Затем "Северсталь" начала быстро расширяться посредством приобретений, и теперь в ее составе – более сотни дочерних компаний в разных звеньях технологической цепочки: от горнорудной и транспортной сфер до автомобильного и моторного заводов. Аналогичный путь избрала и группа "Евраз Холдинг".

Еще один пример – чешская компания Trinecke Zelezarny. В конце 1995 года ее выкупила у государства частная компания Moravia Steel, которую именно с этой целью учредили торговые фирмы Silas и Demonta в партнерстве с чешским теннисистом Миланом Шрейбером. Ее продажа была завершена в 1996 году, причем, Moravia Steel приобрела 51% акций Trinecke на аукционе, закрытом для иностранных инвесторов. В дальнейшем Moravia довела свою долю до 74%, а в марте 2000 года продала 11% акций американской компании Commercial Metals Co (CMC), которой в США принадлежат четыре завода по выпуску длинномерной продукции. Кроме того, Moravia и CMC заключили соглашение о кооперации в части маркетинговой и торговой деятельности. Это не только радикально изменило статус Trinecke, но и оказало серьезное влияние на будущее всей чешской сталелитейной промышленности – до этого момента доступ иностранного капитала в отрасль был практически закрыт.

В 1989 году в Trinecke числилось 16 тыс. сотрудников, к 2000 году штат был сокращен до 8 тыс., а к 2007-му компания намерена довести количество рабочих до 5 тыс. и увеличить производительность труда до 500 т стали на рабочую единицу в год (в Западной Европе средний показатель – около 480 т). При этом, мощности завода были сокращены от 3,2 млн. т в год в 1990 году до 2,4 млн. т в 2000-м. У Trinecke Zelezarny большая группа дочерних компаний. Наиболее крупные из них – энергетическая фирма Energetika Trinec, производитель оборудования Tz-strojirenskavyroba, литейная компания ST и машиностроительная TZ. При этом, Trinecke принадлежит от 20 до 50% акций таких структур как предприятие по техническому обслуживанию D5, завод для производства цепей Retezarna, компания Vesuvius, выпускающая огнеупорные материалы, завод по производству шамотных огнеупоров Refrasil.

Независимость от государства обеспечивает значительную свободу для маневра, Trinecke сумела в отличие от своих коллег – Nova Hut и Vitkovice – остаться прибыльной даже в тяжелом 1999 году и в еще более сложном 2001-м. В трудный период на предприятии была объявлена чрезвычайная ситуация, запущена программа жесткой экономии и снижения производственных затрат, а в ходе реструктуризации производительность труда была доведена до уровня 320 т стали в год на одного занятого (в 1993-м этот показатель не превышал 142 т).

Совершенно иная судьба у заводов, которые попали в руки иностранцев: приобретая сталелитейные активы в странах бывшего соцлагеря, такие инвесторы ставят перед собой совершенно иные задачи. Как правило, это крупные международные корпорации, которых привлекает высокий потенциал восточноевропейского рынка.

Наибольшую активность в этом плане проявляют американская корпорация US Steel и крупная международная группа LNM известного сталелитейного магната Лакшми Миттала. Они включают приобретенные активы в свою уже существующую вертикально интегрированную структуру, инвестируют в модернизацию производства и весьма быстро возвращают банкротов к прибыльному существованию. Правда, в ходе реструктуризации заводов они изрядно сокращают количество рабочих мест и не создают новых, поскольку не заинтересованы в развитии побочного бизнеса.

Эту стратегию Миттал вполне наглядно продемонстрировал на примере Карагандинского металлургического комбината, который он купил в 1997 году. Завод – бывший "Кармет", а ныне Ispat Karmet Steel Works – быстро достиг положительной рентабельности, резко повысил производительность труда (правда, около 10 тыс. сотрудников перешли в категорию безработных), в том же 1997 году качество готовой продукции уже соответствовало международным стандартам ASTM, DIN и т.д. В настоящее время завод активно экспортирует свою продукцию, которая вполне конкурентоспособна на азиатских рынках.

nКазахстанская модель LNM

Собственно, Миттал и прославился во всем мире именно своим умением стремительно превращать банкротов в процветающих производителей конкурентоспособной продукции. Его методика впервые была продемонстрирована на Тринидаде, где в 1989 году у него неожиданно появилась возможность всего за $20 млн. приобрести завод Iscott. Проблемами этого предприятия, переименованного в Ispat Caribbean, были хроническая недогрузка производственных мощностей (завод в 1989 году выпускал едва 30% от плановой продукции) и слабый менеджмент. Лакшми Миттал, не теряя времени, начал устранять все обнаруженные недостатки. Директором завода был назначен Рам Мисра, приглашенный Митталом из индийской государственной компании Hindustan Copper, ему в помощь были направлены еще более 60 специалистов, в основном, индийцев по происхождению, "привлеченных" Митталом со сталелитейных предприятий по всему миру – от Саудовской Аравии до Японии.

Одновременно с решением кадровых проблем Лакшми Миттал, на несколько месяцев переселившийся на Тринидад, занялся ремонтом оборудования, плачевное состояние которого не обеспечивало заводу работу на полную мощность. За год Ispat Caribbean удалось покрыть все расходы и арендные платежи, к тому же, еще и получить прибыль. К этому времени доля высококачественной дорогой продукции из стали специальных сортов возросла от прежних 4 до около 20%, в 1991 году начался процесс аккредитации по международным стандартам качества ISO 9000. Новому руководству удалось отыскать для завода новые рынки сбыта в Восточной Азии, а вскоре отказ от продолжения протекционистской политики в США открыл для Ispat Caribbean и американский рынок.

Именно там, на Тринидаде, сложилась основная бизнес-модель Лакшми Миттала, принесшая ему широкую известность в мировой сталелитейной отрасли. Он дешево приобретал убыточное, но перспективное предприятие, проводил на нем реструктуризацию и модернизацию, сокращал расходы, улучшал качество и осваивал выпуск более дорогой и прибыльной продукции. В результате завод быстро возвращался к рентабельности.

Основные резервы для реформ руководитель Ispat предпочитал искать и находить в области управления. Тринидадский опыт превращения дешево купленного убыточного предприятия в прибыльное понравился Лакшми Митталу, и с начала 90-х он приступил к сознательному поиску возможностей для новых аналогичных сделок. Он провел эффективную операцию в Мексике, где в результате появилась процветающая компания Ispat Mexiсana, а позднее тринидадский и мексиканский заводы стали своеобразными кадровыми "питомниками" (менеджеры этих предприятий впоследствии неоднократно откомандировывались "поднимать" свежеприобретенные заводы группы).

LNM до покупки "Кармета" старалась дешево приобретать в развитых странах плохо управляемые заводы с достаточно современным оборудованием, наличием поблизости крупных портов и использованием качественного сырья (обычно, восстановленного железа). Но в Казахстане группа приобрела новый опыт, который затем использовала в странах Восточной Европы. На момент продажи "Кармет" выплавлял сталь в доменных печах постройки 1960 года, оборудование было в запущенном состоянии, завод производил, в основном, листовую сталь низкого качества. При этом, предприятие располагалось более чем в 1500 км от ближайшего порта (Гурьев на Каспии). Правда, этот недостаток был, в определенной мере, компенсирован близким доступом к углю и железной руде: сразу после приобретения "Кармета" компания купила несколько заводов, электростанцию, 15 шахт, производящих коксующийся уголь, а затем – Лисаковский горнообогатительный комбинат. В результате теперь Ispat Karmet контролирует замкнутый производственный цикл.

Предприятие представляло собой гигантский комбинат с более 30 тыс. рабочих при плановой мощности 6 млн. т в год, содержащий на себе весь город Темиртау, что обеспечивало дополнительные проблемы с реструктуризацией. Тем не менее, в конце 1995 года Джоханнес Ситтард, управляющий директор Ispat International (компания – член группы LNM), подписал соглашение, которое делало компанию новым владельцем комбината за $450 млн. плюс $500 млн. инвестиционных обязательств. Пожалуй, единственной "радостью" оказалось то, что Ispat не должна была покрывать долгов предприятия (большая их часть, кстати, так и не была выплачена).

Первым делом LNM назначила на предприятие около 25 своих менеджеров, переведя их с других заводов. По договоренности с правительством Казахстана, приватизированный завод передал городским властям почти всю "социалку" и часть коммунальных сетей, взяв взамен под свой контроль городскую электростанцию. Это сократило затраты и одновременно решило проблему с перебоями в электроснабжении. Кроме того, в первый же год было сокращено около 5 тыс. рабочих мест, а на следующий – еще 5 тыс. Новая менеджерская команда провела настоящую чистку, беспощадно увольняя за пьянство и мелкие кражи, а также полностью перешерстила все коммерческие службы. После такой реорганизации на заводе резко повысилась дисциплина, было покончено с бартером и финансовыми махинациями. Интенсивные тренинги с привлечением специалистов с других заводов Ispat позволили повысить производительность труда.

В конце 1997 года компания начала осуществлять обширную инвестиционную программу ($830 млн., из которых $450 млн. пообещал предоставить Европейский банк реконструкции и развития). Центральное место в ней было отведено проекту строительства линий непрерывного литья: к 2005 году на заводе будут построены две двухклетевые машины непрерывного литья слябов производительностью по 3 млн. т в год. Правда, в 1999 году было решено отложить эти планы до реального восстановления мирового рынка стали.

В 2000 году компания подписала с австрийским подрядчиком по строительству заводов Voest-Alpine Industrieanlagenbau (VAI) контракт на модернизацию пятиклетевого стана холодной прокатки. Кроме того, в 2001-м на заводе появилась новая линия цинкования (400 тыс. т в год), а параллельно реализовывались менее масштабные проекты, направленные на улучшение качества плоскокатаной продукции. В общей сложности за пять лет Ispat инвестировала в "Кармет" более $500 млн. Все устаревшие линии были выведены из строя, но, при этом, строились новые, рассчитанные на выпуск высококачественной дорогой продукции. Полной реорганизации подверглась маркетинговая служба, благодаря чему завод нашел новые рынки сбыта в Восточной Азии и кардинально повысил культуру обслуживания клиентов. Объем выплавки стали, составлявший в 1995 году менее 2,7 млн. т, сначала несколько снизился из-за закрытия трех из четырех доменных печей, но к 2002 году расширился до 3,6 млн. т. Причем, около 95% объема продукции экспортировалось, а в структуре Ispat казахстанский завод стал одним из главных "центров прибыли".

В последнее время компания заинтересовалась также потенциалом внутреннего рынка. В июле текущего года Ispat Karmet обнародовала новые планы: инвестировать $65 млн. в строительство новой линии для производства трубопроводных труб, поскольку быстрое расширение добычи нефти и газа в Казахстане обеспечивает надежный рынок сбыта этой продукции. Новый завод в Актау (на 30 км севернее Темиртау) в середине 2004 года будет введен в действие и начнет выпускать ежегодно 60 тыс. т труб диаметром 530-1420 мм, а к 2010 году его мощности могут быть доведены до 1 млн. т в год. Кроме того, в марте началось, наконец, строительство машины непрерывного литья слябов ($280 млн.), которое должно быть завершено в течение 18 месяцев.

При этом, было объявлено, что до 2007 года в предприятие предполагается вложить еще $580 млн. Инвестиционная программа предусматривает, в частности, строительство новой линии по производству белой жести и обновление двух действующих (сейчас на предприятии три такие линии суммарной мощностью 375 тыс. т в год, которые фактически производят около 275 тыс. т), реконструкцию батареи коксовых печей № 6, модернизацию агломерационного участка, а также серию мероприятий для повышения экологической безопасности завода.

nПреобразование Sidex

В июле 2001 года Лакшми Миттал совершил новое масштабное приобретение, присоединив к своей империи крупнейший в Восточной Европе (за пределами бывшего СССР) сталелитейный завод Sidex Galati в Румынии. Предприятие, построенное с расчетом на ежегодное производство 10 млн. т стали (хотя в 2000 году было выплавлено всего 3,4 млн. т), досталось LNM Group почти бесплатно – за $20 млн. плюс $351 млн. гарантированных инвестиций в течение десяти лет.

Sidex выглядел почти точным двойником "Кармета" образца 1995 года, обеспечивая работой 150 тыс. жителей города Галаца в низовье Дуная и в одиночку формируя 4% ВВП Румынии. Часть оборудования безнадежно устарела, но некоторые линии, закупленные в конце 90-х годов во Франции, представляли собой вполне конкурентоспособное производство. Завод глубоко запутался в долгах, достигших к 2001 году $900 млн., и приносил сплошные убытки (около $300 млн. в год). Большая часть продукции – 80% – поставлялась по бартеру, а средства бесследно исчезали во множестве мелких трейдерских компаний, облепивших его, словно прилипалы – акулу.

При этом, отсутствие инвестиций практически исключало возможность выплавки стали такого качества, которое устраивало бы крупнейших румынских потребителей. Компания Daewoo предпочитала импортировать холоднокатаную и оцинкованную листовую сталь, отказался от Sidex и производитель бытовых товаров Arctic Gaesti. Потеря крупных заказчиков и отсутствие капитала вынуждали завод продолжать выпуск продукцию низкого передела. Обозреватели высказывались в том духе, что трансформация Sidex Galati – задача, непосильная даже для Лакшми Миттала.

Но у LNM уже был отлажен механизм трансформации подобных предприятий, опробованный в Казахстане. Директор "Кармета" Нарендра Чоудхари был переведен в Галац, где занялся привычной деятельностью по наведению порядка. За первые полгода новое руководство (вместе с новым директором на Sidex прибыли еще 25 менеджеров с других предприятий LNM) провело реорганизацию сбытовых служб, вывело из строя окончательно устаревшее оборудование и изучило возможности для новых инвестиций. За год штат сотрудников Sidex был сокращен на 5 тыс., а поставки листовой стали были включены в централизованную структуру группы, чем была снижена себестоимость. В середине 2002 года завершилась разработка пятилетней программы модернизации завода стоимостью $175 млн., которая должна вывести Sidex в число ведущих сталелитейных предприятий Европы.

Новые менеджеры отказались от идеи прежних руководителей реализовывать крупные проекты, а вознамерились сначала стабилизировать выпуск продукции. При этом, учитывалось, что, поскольку с 1993 года было инвестировано $600 млн. в модернизацию стана горячей прокатки и некоторых других линий, Sidex может быстро стать конкурентоспособным поставщиком слябов и горячекатаных рулонов. Исходные инвестиции были направлены на установку системы десульфуризации и повышение уровня автоматизации печей повторного нагрева, что уменьшило потребление топлива. Параллельно были проведены переговоры с крупнейшими кредиторами о реструктуризации долгов Sidex. Кроме того, немедленно был положен конец бартерным сделкам, а система торговли подверглась полной реорганизации. В такой небольшой стране как Румыния для поставок продукции на внутренний рынок нет необходимости пользоваться услугами трейдеров, и компания начала налаживать прямые контакты с заказчиками. При этом, Sidex рассчитывает извлечь все возможное из освобождения Румынии от защитных тарифов, введенных в США по ст.201, хотя против поставок горячекатаных рулонов из этой страны действует антидемпинговая 30%-ная пошлина. В январе текущего года Ispat Sidex объявила о намерении в течение двенадцати месяцев инвестировать более @30 млн. в модернизацию одной из машин непрерывного литья слябов – соответствующий контракт подписан с австрийским строителем заводов VAI. Речь идет об одной из четырех установленных 28 лет назад двухклетевых машин, которые производят слябы толщиной 200; 220 и 250 и шириной 700-1900 мм. Проектная мощность ее будет увеличена от 1,74 млн. в год до 2,74 млн. т. При этом, суммарное производство нерафинированной стали сохранится на прежнем уровне.

Кроме того, в июле Ispat Sidex поручила VAI Clecim (французская дочерняя компания VAI) провести модернизацию травильного агрегата; предполагается полностью перестроить эту линию, которая была закрыта более десяти лет назад. Из прежнего оборудования будут использованы только фундамент и некоторые резервные агрегаты. После модернизации, которая займет около 15 месяцев, мощность линии составит 1,4 млн. т в год.

Таким образом, Восточная Европа в 2001-2003 годах явно стала приоритетным регионом для Лакшми Миттала. В мае 2002-го группа приобрела в Чехии один из крупнейших металлургических заводов страны Nova Hut, не пожалев заплатить за достаточно проблемное предприятие $800 млн., чтобы опередить конкурентов (шаг, не характерный для LNM). В нынешнем году в состав LNM вошла также крупнейшая сталелитейная корпорация Польши PHS, за которую Миттал, по некоторым данным, отдал около $1 млрд., включая покрытие огромных долгов.

nСловацкий опыт US Steel

Основной конкурент Миттала в плане приобретения восточноевропейских сталелитейных активов – американская компания US Steel. В прошлом году они соперничали за присоединение чешского завода Nova Hut, а позднее несколько месяцев вели борьбу за PHS в Польше. Однако US Steel использует совершенно иную стратегию расширения. Компания завоевала плацдарм на европейском рынке в конце 2000 года, когда купила прокатный завод Kosice в Словакии. Этот комбинат был приватизирован первым из сталелитейных предприятий стран бывшего соцлагеря и заметно опережал остальные в своем развитии: его оборудование находилось в прекрасном состоянии, здесь работал высококвалифицированный персонал. По таким параметрам как производительность, затраты и качество продукции Kosice занимает в настоящее время первое место в Восточной Европе. Правда, все большую конкуренцию ему начинают составлять Voest Alpine, польская компания Sendzimira и прокатные заводы бывшей Восточной Германии. В любом случае в отличие от Миттала US Steel приобрела "живое" предприятие.

Тем не менее, его история тоже непростая. За "бархатной" революцией в Чехословакии 1989 года последовал "бархатный" развод Чехии и Словакии в 1993-м, а в 1995 году началась "бархатная" приватизация сталелитейной промышленности. Исходно Kosice был приватизирован в 1995 году – его приобрел словацкий концерн VSZ. Первые несколько лет заводу приходилось крайне трудно без привычной государственной поддержки; в конце концов VSZ не сумел выплатить заем в сумме $35 млн. и распался. В ходе повторной приватизации завод оказался уже в собственности US Steel. Американская компания заплатила за Kosice $85 млн., приняла на себя обязательства по выплате его долгов ($325 млн.) и пообещала в течение десяти лет инвестировать в его развитие $700 млн. Эта сделка превратила US Steel в единственного из крупных производителей США, имеющего завод за рубежом.

В отличие от Sidex Galati, сильная сторона которого – выплавка стали и производство полуфабрикатов, USS Kosice имеет преимущества в выпуске качественной продукции высокого передела. Именно в этом направлении US Steel и начала развивать завод. В первую очередь, был модернизирован двухклетевой тандемный стан, что обеспечило увеличение его мощности от 150 тыс. т баночной листовой стали в год до 350 тыс. т при одновременном повышении качества продукции (теперь она соответствует самым жестким европейским стандартам). Этот проект стоимостью в $27 млн. был осуществлен сразу после приобретения завода, и в декабре 2000 года стан уже начал выпуск продукции.

Следующим на очереди был проект ($18 млн.) строительства новых мощностей для вакуумной дегазации. Он был утвержден в мае 2001 года, а в апреле 2002-го новая линия была введена в строй. Это существенно укрепило позиции компании на рынках низкоуглеродистой и кремнистой сталей. Далее в русле маркетинговой стратегии US Steel последовали проекты строительства линий непрерывного отжига, горячего цинкования и электролитического нанесения оловянных покрытий. Эти мощности были введены в действие в июле 2003 года.

Кроме того, в мае прошлого года US Steel Kosice заключила толлинговое соглашение с сербской компанией Sartid, которой американская корпорация начала управлять по контракту, а впоследствии – и приобрела. Теперь Sartid производит из слябов Kosice горячекатаную полосовую сталь и наносит на закаленный холоднокатаный материал оловянные покрытия. Таким образом, при сравнительно небольших инвестициях ($134 млн.) US Steel увеличила объемы производства белой жести на 900 тыс. т по сравнению с уровнем 2000 года. Стоимость транспортировки продукции Kosice, расположенного вдали от водных путей, естественно, ограничивает рынки завода Центральной и Восточной Европой, но, по оценкам специалистов компании, у них высокий потенциал, к тому же, US Kosice уже наладила прямые контакты с заказчиками.

Фактически за два года US Steel превратила увязший в долгах завод в крупнейшего в Центральной Европе производителя плоскокатаной стали. На заводе внедрены системы управления качеством, сертифицированные стандартами ISO 9001:2000, ISO/TS 16949 (действующим в автомобильной промышленности), а также экологическим ISO 14001. В 2002 году US Steel Kosice завоевала премию Slovak National Award for Quality, присуждаемую крупным промышленным предприятиям страны.

Успехи эксперимента с US Kosice вдохновили американскую компанию на новые приобретения в Центральной Европе. Низкая стоимость труда (на Kosice – $5 в час) открывает для компании привлекательные перспективы экспорта дешевой стали в США, где US Steel может производить из нее продукцию высокого передела. В принципе, компания собирается увеличить свои сталелитейные активы в Европе до 5-10 млн. т в год. Тем не менее, это будет весьма непросто осуществить: пока американцы проигрывают Митталу все приватизационные аукционы, именно LNM Group удалось приобрести чешскую компанию Nova Hut и решить в свою пользу тендер на приобретение польской PHS, представляющий собой объединение крупнейшего в стране производителя длинномерной продукции Huta Katowice, лидера сектора проскокатаной стали Huta Sendzimira, а также прокатных заводов Huta Florian и Huta Cedlar.

По мнению экспертов, интерес Миттала к Восточной Европе вполне логичен. Польша и Чехия уже точно вступят в ЕС в 2004 году, Румынию планируется принять в 2007-м. Это дает местным заводам неограниченный доступ на рынок Западной Европы, но, при этом, себестоимость производства стали в Восточной Европе еще долго будет ниже, чем в Западной. В то же время, отсрочка в несколько лет дает возможность провести необходимую реорганизацию и поднять производительность приобретенных предприятий.

Галина Резник & Виктор Тарнавский, по материалам Metal Bulletin, Metal Bulletin Monthly, MB Editorial, biznis.doc.gov, biz.yahoo.com, ussteelkisike.sk

 
© агенство "Стандарт"