журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
[A) ТЕМА НОМЕРА. Акции по привлечению клиентов

[B) МАРКЕТИНГ. Бренды

[B) МАРКЕТИНГ. Продвижение

[B) МАРКЕТИНГ. Исследования

РИТЕЙЛ. Мерчандайзинг

РИТЭЙЛ. Персонал

РИТЭЙЛ. Destination shop

СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ. Сети

БИЗНЕС UNUSUAL

РЕКЛАМА И МЕДИА. Спонсоринг

РЕКЛАМА И МЕДИА. Профессионалы

РЕКЛАМА И МЕДИА. СМИ

РЕКЛАМА И МЕДИА. Альтернатива

БИЗНЕС "С НУЛЯ"

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2001

РИТЭЙЛ. Персонал

Политика мирного сосуществования … с очередями

Как грамотно управлять этим процессом?

Явление очереди знакомо каждому розничному торговому предприятию или компании, работающей в сфере услуг. Быстрота обслуживания – узкое место таких организаций, поскольку их услуги не могут производиться заранее и сохраняться. Особенно наглядно это видно там, где выстраивается очередь: у кассы в супермаркете или у примерочной комнаты в магазине одежды.
Любая компания, ориентированная на клиента, должна разработать стратегию, привносящую в очередь порядок, предсказуемость и справедливость. В тех же случаях, когда спрос регулярно превосходит возможности обслуживания, менеджеры должны научиться "накапливать" спрос. Только таким образом возможно сохранить лояльность клиентов, которые решили воспользоваться вашими услугами.

Решить проблему "накапливания" спроса возможно двумя способами: первый – предлагая клиенту ожидать обслуживания в очереди по принципу "первый пришел – первый обслужился"; второй – предоставляя ему возможность резервировать или выкупать время или место. В любом случае, речь идет о том, как грамотно управлять процессом ожидания в очереди.

Американцы подсчитали, что ежедневно люди тратят на ожидание до полутора часов, в течение которых они раздражаются, суетятся и хмурятся. Это соответствует 20 месяцам за 80 лет жизни. В некоторых странах эти потери еще больше: вспомните хотя бы, сколько времени отнимал процесс стояния в очередях в СССР!

Тем не менее, ожидание обслуживания у кассы в супермаркете или счета за обед в ресторане остается повседневной реальностью.

Природа очередей

Ричард Хипкинс, консультант программы USAID, так сформулировал определение очереди: "Это группа ожидающих субъектов, которая возникает всегда, когда число запросов превышает возможности системы по их удовлетворению. С прагматической точки зрения, совокупность людей, ожидающих обслуживания, – симптом наличия нерешенных проблем в управлении ресурсом, иногда отражающий ограниченность политики экономии затрат и улучшения производительности без учета опыта клиентского обслуживания".

Можно выделить 7 элементов, на которых основываются стратегии управления любой очередью:

1. Потребительская популяция, которая создает спрос на обслуживание (иногда называется исследователями "спрашивающей" популяцией).

2. Процесс формирования очереди: время и количество запросов на обслуживание.

3. Избегание: решение прибывшего клиента отказаться от ожидания в очереди.

4. Конфигурация очереди: способ ее организации в терминах количества, типа устройства и местонахождения линий обслуживания.

5. Отказ: решение стоящего в очереди клиента покинуть ее из-за невозможности дальнейшего ожидания.

6. Политика выборки клиента: принцип определения клиента, который будет обслуживаться следующим (известен также как дисциплина очереди).

7. Процесс обслуживания: конструкция системы обслуживания, функции, выполняемые клиентом и сервисным персоналом, перенастраиваемость системы на другой объем операций.

Анализ и моделирование очередей – хорошо исследованная на Западе область операционного менеджмента. Согласно понятиям операционного менеджмента, в каждом случае для исправления ситуации (уменьшения или ликвидации очереди) следует рассматривать ряд альтернатив:

1) реструктуризация дизайна очереди;

2) изменение принципа обслуживания с целью сокращения каждой стадии;

3) управление клиентским поведением и восприятием необходимости ожидания.

Наличие альтернатив обусловлено рядом особенностей поведения, присущих очередям.

ТеориЯ поведениЯ оЧередей

и в оЧередЯх

Избегание оЧереди клиентом

и организациЯ дизайна оЧереди менеджером

Большинство людей стремятся не занимать очередь, покинуть ее (когда уже стоят в ней) или прийти позднее – если величина очереди и, соответственно, время ожидания кажутся им несоразмерно большими. Это явление называют термином "избегание очереди". Иногда такое решение потребителя оказывается ошибочным: очередь "рассасывается" быстрее, чем ожидалось. Со своей стороны, менеджер может визуально снизить длину очереди, изгибая ее вокруг углов или выстраивая "змейкой".

Существует множество типов очередей с точки зрения конфигурации. Наиболее известными и распространенными являются следующие.

1. Одна линия – одно место обработки заказов ("звено"). Клиент ожидает единичную транзакцию обслуживания (например, маршрутное такси на остановке) или ждет у окошка кассы.

2. Одна линия – последовательные места обработки заказов ("цепочка"). Клиент проходит через цепочку сервисных транзакций (это характерно для линии раздачи в столовой самообслуживания). Ситуация "бутылочного горлышка" возникает в такой системе везде, где процесс обслуживания оказывается более длительным, чем на предыдущей стадии. Во многих кафетериях очереди выстраиваются у окошка кассира, который всегда тратит больше времени на обслуживание, чем раздатчики пищи.

3. Параллельные линии тянутся к нескольким местам обслуживания (каждое из которых может быть как самостоятельным, так и представлять собой последовательную цепочку мест обработки заказов). Такие системы позволяют потребителю выбрать, в какой из очередей стоять. Рестораны быстрого обслуживания (в частности, McDonald's) обычно используют эту схему в часы пиковых нагрузок. Ее недостаток заключается в различной скорости движения параллельных очередей. Часто наиболее короткая очередь движется медленнее из-за того, что заказ стоящего в ней клиента потребовал большого времени на обработку.

4. Выделенные линии. Разные очереди создаются для разных категорий клиентов. Например, экспресс-линия (для клиентов, которые приобретают до шести предметов) и обычная линия используются в кассах супермаркетов. Различные линии обслуживания пассажиров экономичного, бизнес- и первого класса существуют и во многих аэропортах.

5. Одна линия – к множеству мест обработки заказов ("змея"). Клиенты движутся в однолинейной очереди, изогнутой ограничительными барьерами (отсюда и название). По достижении головы очереди клиент направляется к свободной точке обслуживания. Такой способ часто используют менеджеры зарубежных банков, почтовых отделений, аэровокзалов. Преимуществом его является компактность очереди, к тому же наличие барьеров затрудняет возможность нарушить порядок или покинуть очередь.

Все пять типов очередей могут применяться одновременно в одном конкретном магазине.

Отказ

Это хорошо известное явление, приводящее к потере клиентов. Вспомните: очередь невелика, но движется медленно. Человек, стоящий впереди, ожидает минут пять, но его все еще не обслужили, и те, кто стоит в конце, досадуя, покидают очередь. В дальнейшем ушедшие клиенты могут вернуться в вашу компанию, но могут и не вернуться.

Процесс обслуживаниЯ

и принцип определениЯ

приоритетов обслуживаниЯ

Однако самым главным для клиента является процесс обслуживания. "Неправильно организованный процесс обслуживания может приводить к длинным изнуряющим очередям, поэтому необходимо уделять достаточное внимание всем элементам системы обслуживания и конструирования очереди", – считает менеджер консалтинговой компании "CЕТ" Владислав Кравченко.

При организации процесса обслуживания необходимо продумать следующие моменты:

1. Как обслуживаются покупатели – "пакетами", группами, последовательно или индивидуально? "Пакетное" обслуживание используется во время ажиотажного спроса, когда в зал музея, выставки или бутика запускается небольшое число клиентов, контролируемых или обслуживаемых персоналом. Следующая группа запускается после того, как весь состав предыдущего "пакета" будет обслужен.

2. Как обслуживается клиент – персоналом, оборудованием (самообслуживание) или комбинированно? Для банкоматов или зала супермаркета, например, характерно самообслуживание. Для отделов мясных изделий или сыров характерно обслуживание "через прилавок".

3. Как быстро может быть выполнена сервисная транзакция (это определяет производительность обслуживания)?

4. Должен ли сервис прийти к клиенту (официанты в ресторанах, служащие сферы услуг) или клиент должен прийти в точку обслуживания и двигаться от одного звена обработки заказов к другому самостоятельно (в столовой самообслуживания клиент попадает на линию раздачи и движется по ней, выбирая свое меню)?

5. Каково качество сервиса и ожидания самого сервиса (включает комфорт для клиента во время ожидания в очереди и процедуры обслуживания, а также комплексное впечатление, созданное обслуживанием). Нагляднее всего качество ожидания сервиса и самого сервиса проявляется в современных стоматологических кабинетах. В некоторых из них общение с врачом, музыка, продуманный интерьер и т.д. превращают лечение зубов в более приятную процедуру.

Основным правилом большинства очередей является "первый пришел – первый обслужился". Но иногда используются другие приоритеты обслуживания. Например, первым обслуживается тот, кто требует минимальных затрат времени: кассир столовой отпускает без очереди тех, кто покупает единичное изделие без сдачи (пирожок, бутылку воды и т.д.).

МинимизациЯ восприЯтиЯ

продолжительности ожиданиЯ

По данным экспертов, время и усилия, затраченные на потребление услуги, соотносятся в представлении потребителя с ее стоимостью. Люди не любят терять время на непродуктивную деятельность, которую они воспринимают как потерю денег. Также они избегают нежелательных эмоциональных и физических нагрузок, включая напряжение или дискомфорт. Непредвиденное ожидание снижает ценность услуги и ассоциируются с ее низким качеством. Исследования говорят о существовании различных феноменов психологии очередей, которые следует учитывать:

1. Время, проводимое бесцельно, кажется большим, чем время, затраченное на какую-либо деятельность.

2. Предварительное ожидание воспринимается как более продолжительное, чем ожидание в процессе обслуживания.

3. Беспокойство делает ожидание более длительным.

4. Неопределенность продолжительности обслуживания или результата ожидания делает его более длительным.

5. Неизвестность делает ожидание более длительным. Типичный случай: остановка поезда метро в тоннеле на несколько минут воспринимается как серьезная неприятность.

6. Несправедливость делает ожидание более длительным.

7. Чем значимее обслуживание, тем на большее ожидание готовы люди.

8. Ожидание в одиночестве кажется более длительным, чем совместное ожидание.

9. Ожидание в условиях физического дискомфорта воспринимается как более длительное.

10. Непривычное ожидание воспринимается тяжелее, чем привычное.

Что дает знание этих факторов? Когда увеличение производительности обслуживания невозможно, нужно проявить смекалку и поискать возможность сделать ожидание более приятным для клиентов.

По мнению Ричарда Хипкинса, "10 феноменов психологии очереди проявляются своеобразно в супермаркете; на автобусной остановке холодным темным вечером; в очереди за мороженым в Гидропарке, в приемной государственной поликлиники, где сидят пациенты; в очереди за билетами со скидкой на концерт Пугачевой, которые вот-вот закончатся".

Иногда знание психологии очереди помогает продавать товар мальчикам "из канадской оптовой компании" или просить подаяние нищему, играющему на скрипке.

Согласно экспериментально полученным данным, установка табло электронных новостей в зале западных супермаркетов не снизила восприятия продолжительности ожидания обслуживания у кассы, однако это уменьшило недовольство покупателей.

Рестораны решают проблему ожидания заказа, приглашая клиентов выпить в баре, пока их стол сервируют (это не только отвлекает гостей, но и помогает заведению заработать дополнительные деньги). В киевском ресторане "Каравелла", например, клиентов, пока готовится заказ, вовлекают в игровой процесс, давая возможность им даже выиграть приз и дополняя банальный обед живыми впечатлениями. Посетителей казино, ожидающих начала шоу, зачастую приглашают попытать счастья в зале игровых автоматов.

статистикa

как инструмент конкуренции

"В принципе, операционный менеджмент очередей рассматривается в обычном курсе маркетинга редко, чаще его изучают IT-менеджеры и банковские работники, туристические фирмы и авиакомпании. Возможно поэтому соответствующей русскоязычной литературы на эту тему довольно мало. Тем не менее, на основе информации, изложенной в англоязычной литературе и адаптированной бизнес-тренерами и консультантами для наших условий, используя экспериментальные таблицы Пуассона, можно делать простые подсчеты времени ожидания в очереди и количества людей, из которых наиболее вероятно будет состоять очередь (при заданных условиях). Формулы просты и позволяют оценить суммарную утилизацию мощности сервисной службы (выражена в процентах мощности всех взятых вместе каналов) и распланировать время ожидания клиентов в очереди", – отмечает бизнес-тренер Фонда "Демократия через культуру" Лидия Шуваева.

Необходимо помнить главное: очередь – это еще один ресурс, который можно использовать в борьбе за клиента. Особенно в сфере обслуживания.

Итак, математика очередей относительно проста и основана на использовании таблиц Пуассона. Рассмотрим следующие термины и обозначения:

М – количество каналов обслуживания;

l (лямбда) – скорость прибытия (среднее число клиентов, прибывающих в течение часа);

m (мю) – скорость обслуживания (производительность каналов, обеспечивающих обслуживание; число клиентов, обслуженных одним каналом в течение часа);

r (ро)=l/m – интенсивность потока (средний процент утилизации производительности сервисного канала);

U=l/M*m – суммарная утилизация мощности сервисной службы (выражена в процентах мощности всех взятых вместе каналов);

L – ожидаемый размер очереди (среднее число стоящих в ней людей);

W=L/l – планируемое время ожидания в очереди (пока вновь прибывший не будет обслужен).

РасЧет времени ожиданиЯ

в оЧереди

Управление очередями требует интенсивного сбора данных. Наиболее важна информация о периодичности появления клиентов, требующих обслуживания в течение единицы времени, и о продолжительности обслуживания каждого клиента.

Типичной стратегией является планирование на основании оптимального использования пропускной способности персонала и оборудования. Задержек (и ожидания) быть не должно, когда клиенты прибывают в соответствии с этой средней периодичностью. Однако флуктуации в прибытии (иногда случайные, иногда предсказуемые) приводят к задержкам, и клиенты подходят группами. Планировщик должен знать, насколько легко клиенты пренебрегают ожиданием в очереди (избегание очереди) и как долго они готовы ожидать обслуживания в очереди, прежде чем покинут ее (отказ).

Многие экспериментальным путем научились использовать эти феномены. Продавцы знают, что объявления: "Просьба больше не занимать очередь" или "Продаем последний ящик" заставляют посетителей покупать на 40-50% больше товара и при этом дополнительно привлекают людей в очередь.

Конечно, в приведенном примере речь идет не об обслуживании, а скорее, о манипулировании покупателем. Тем не менее, методы прогнозирования поведения очередей просты. Используя приведенные выше формулы, можно рассчитать для базовых случаев среднюю длину очереди, среднее время ожидания клиентом, среднее общее время нахождения клиента в системе обслуживания, результат увеличения числа каналов обслуживания, результат снижения затрат времени на обслуживание.

Рассмотрим следующий пример*. Билетная касса обслуживается одним кассиром (М), отпускающим, в среднем, 25 покупателей в час (m). Это приводит к среднему времени обслуживания 0,04 часа=2,4 минуты на одного человека. Положим, клиенты прибывают в пиковое время загрузки со средней частотой 20 человек в час (l), что приводит к величине интенсивности потока посетителей 20/25=0,8 (r). Сверившись с таблицей Пуассона (табл.), мы можем рассчитать ожидаемую длину очереди (L), для чего находим точку пересечения столбика М=1 со строкой r=0,8. Получаем среднее значение длины очереди, равное 3,2 человека.

Предполагаемое время ожидания до обслуживания (W): (3,2/20)*60=9,6 минуты.

Ожидаемые общие затраты времени на прохождение всей системы (W+60/m): 9,6+2,4=12 минут.

Средняя утилизация ресурсов (U=l/M*m): 20/(1*25)=80% (другими словами, 20% времени кассир будет бездельничать).

Предположим, что после жалоб покупателей на длительность ожидания менеджмент решил ускорить обслуживание. Рассмотрим две альтернативы: нанять второго кассира и увеличить М до 2 или установить новое оборудование, чтобы сократить в 2 раза время на оформление билета и получение денег. Сравним полученные результаты.

1. По таблице Пуассона рассчитаем затраты времени на обслуживание для М=2 и r=0,8:

l ожидаемая длина очереди (L): 0,15 человека;

l время ожидания (W): (0,15/20)*60=0,45 минуты;

l общие затраты времени на прохождение системы (W+60/m): 0,45+2,4=2,85 минуты;

l интенсивность потока (U=l/M*m): 20/(2*25)=40% (другими словами, 60% времени оба кассира будут не заняты).

2. В случае, если в 2 раза ускорить работу одного кассира (с 2,4 минут до 1,2 минуты на клиента), получим m=60/1,2=50 человек в час, М=1 и r=20/50=40. Сверившись с таблицей для этих значений, получим следующие результаты:

l ожидаемая длина очереди (L): 0,27 человека;

l время ожидания (W): (0,27/20)*60=0,81 минуты;

l общие затраты времени на прохождение системы (W+60/m): 0,81+1,2=2,01 минуты;

l интенсивность потока (U=l/M*m): 20/50=40%.

Как видим, оба решения существенно сокращают начальные 12 минут, необходимые на прохождение всей системы, но для билетной кассы более приемлемо повышение производительности вдвое, чем увеличение в 2 раза числа каналов (второй кассир). В этом случае решение о выборе способа улучшения обслуживания следует принимать на основании соображений стоимости внедрения этих альтернатив. Затраты на оборудование второго места и зарплату второму кассиру соотносятся с расходами на новое оборудование и обучение работе на нем (а соответственно, и повышение зарплаты) для существующего кассира. В обоих случаях 60% времени кассиры не будут заняты обслуживанием клиентов.

Андрей Лазаренко

 
© агенство "Стандарт"