журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
[A) ТЕМА НОМЕРА. Акции по привлечению клиентов

[B) МАРКЕТИНГ. Бренды

[B) МАРКЕТИНГ. Продвижение

[B) МАРКЕТИНГ. Исследования

РИТЕЙЛ. Мерчандайзинг

РИТЭЙЛ. Персонал

РИТЭЙЛ. Destination shop

СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ. Сети

БИЗНЕС UNUSUAL

РЕКЛАМА И МЕДИА. Спонсоринг

РЕКЛАМА И МЕДИА. Профессионалы

РЕКЛАМА И МЕДИА. СМИ

РЕКЛАМА И МЕДИА. Альтернатива

БИЗНЕС "С НУЛЯ"

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №3, 2001

РИТЭЙЛ. Персонал

Продавец вашей мечты

Не секрет, что розничные торговые сети, особенно крупные ритэйлеры, испытывают большие трудности с персоналом. С одной стороны, сотрудники большинства магазинов не готовы к эффективным продажам. С другой стороны, сами ритэйлеры зачастую не придают особого значения обучению и мотивации своих продавцов, считая их низкооплачиваемой рабочей силой. Поэтому торговый персонал большинства магазинов очень часто меняется. В то же время, хорошо обученный и мотивированный персонал – одна из важных составляющих успеха любой торговой точки.

Каким должен быть продавец?

Большинство опрошенных ритэйлеров хотят видеть в продавце следующие качества: внимательность, отзывчивость, корректность и коммуникабельность, т.е. способность установить контакт с покупателем. Всему остальному руководители магазинов готовы научить торговый персонал уже в процессе работы. Кстати, знание товара, даже технически сложного, считается второстепенным требованием при подборе персонала. "Конечно, нужны хотя бы базовые знания товара, но опыта работы от соискателя на должность продавца мы не требуем. Это желательное условие, но необязательное. Мы готовы собственными силами "вырастить" продавца, и обычно на это уходит 3-6 месяцев", – говорит Константин Хныкин, начальник отдела маркетинга и рекламы компании "Аладдин" (сеть "Техномаркет"). Такого же мнения придерживается и директор супермаркета "Электроленд" Ирина Сугак: "Знание характеристик товара продавцу бытовой техники и электроники необходимо, но важнее умение работать с клиентом и желание угодить ему".

Кроме того, ритэйлеры считают важным, чтобы продавец любил дело, которым он занимается, иначе повысить эффективность его работы не сможет никакое обучение. "Формальное отношение не дает ни блеска в глазах, ни интереса, ни удовольствия от того, что ты делаешь. Конечно, должна быть и расположенность к людям. В прежние времена продавец мог позволить себе сказать покупателям: "Вас много, а я один". Понятно, что такой человек находился не на своем месте. Если люди вас раздражают, значит, нужно бросать такую работу", – считает заместитель директора по персоналу ТД "Роксолана-Люкс" Виктория Кищинская.

Какие же черты хотят видеть в продавце покупатели? По словам Наталии Бриньковой, руководителя проектов и бизнес-тренера компании "КМК Тренинг" (ассоциированного члена тренинговой компании Tack Training International в странах СНГ), всем покупателям нужно, чтобы продавец знал характеристики товара и был вежливым: "Если клиент этого не получает, то уходит неудовлетворенным, что можно приравнять к его потере. От уровня профессионализма продавца зависит имидж магазина и непосредственный приток клиентов. Один довольный покупатель приносит магазину 20 новых клиентов, а один недовольный – 40 таких же".

Итак, профессиональная подготовка персонала все же должна быть. Даже в магазине самообслуживания, не предусматривающем наличия консультантов, сотрудники торгового зала должны уметь грамотно ответить на любые вопросы посетителей. Хорошо также, если и мерчандайзер умеет общаться с покупателем, но при этом его основной обязанностью должна оставаться выкладка товара. Как отмечает генеральный директор супермаркета "Тико Маркет" Александр Кладковой, супермаркет пытался построить такую систему, при которой его сотрудники одновременно занимались бы продвижением товара и выкладкой, но при больших оборотах это оказалось довольно сложно.

МотивациЯ и контроль

Эффективность работы продавца-консультанта оценивается по объему его продаж, а также в сравнении с другими продавцами. К оплате труда многие непродовольственные магазины подходят дифференцированно – помимо ставки начисляется процент от продаж (всего товара в магазине или товаров определенных марок, как правило, только что поступивших на рынок). Оплата труда сотрудников исключительно комиссионными в ритэйле практически не применяется, поскольку хотя и служит серьезным мотивом для торгового персонала продавать больше, однако из-за нестабильности дохода может приводить к высокой текучести кадров.

У каждого продавца есть индивидуальные месячные нормы, выполнив которые, он получает денежную или товарную премию. Если план не выполнен, зарплата продавца понижается.

Чтобы продавец работал хорошо, одной лишь материальной заинтересованности мало – нельзя забывать и о нематериальных стимулах, учитывающих потребности сотрудников в признании и авторитете, карьерном росте, творчестве. К таким мотивирующим факторам можно отнести хорошие условия работы, внутрифирменное обучение, конкурсы, соревнования на звание лучшего продавца, возможность сделать карьеру. Например, лучшим сотрудникам можно позволить поучаствовать в открытии новых магазинов или обучении других продавцов, что даст им возможность проявить себя.

Повысить эффективность работы персонала помогает и ежедневный контроль работы продавцов, практикуемый в ритэйле повсеместно. Выражается он в том, что почти весь день в торговом зале находится директор (часто выполняющий функции администратора), который следит за тем, как продавцы общаются с клиентами, адекватна ли реакция, не слишком ли продавец самоуверен. В то же время, ритэйлеры отмечают, что постоянное присутствие "надсмотрщика", контролирующего своих подчиненных, не вызывает у продавцов приятных ощущений, и они не могут дать волю своей творческой фантазии. Однако полностью доверять продавцам руководители магазинов не могут себе позволить.

УЧить или не уЧить?

Обучение персонала не только мотивирует продавца, но и выгодно самой фирме. Тем не менее, согласно проведенному среди ритэйлеров опросу, их отношение к разного рода тренингам самое противоречивое. "Пару раз мы обожглись, но, на мой взгляд, речь шла о непрофессионализме тренеров. Мы заказывали тренинги, направленные на повышение уровня продаж, но их качество было слабое и не дало результата, – говорит Константин Хныкин. – Мне кажется, что тренинги, которые проводятся в Украине, основаны на западном опыте и подходе к продажам, который у нас далеко не всегда работает. Хотя все заявляют, что их тренинги разработаны за рубежом, но адаптированы под наш рынок, это, как правило, ерунда. Если мы и будем тренировать продавцов и топ-менеджмент, то очень не скоро. В то же время, мы все же начинаем серию тренингов для менеджеров, занимающихся оптовыми продажами".

По убеждению генерального директора супермаркета "Велика кишеня" Игоря Душко, самая лучшая подготовка – ежедневная работа, когда люди находятся в гуще событий и решают все проблемы на практике: "Я пока не вижу необходимости в обучении персонала. Персонал торгового зала, наверное, нужно обучать, но мы этого не делаем, потому что нет никакой гарантии: сегодня ты вкладываешь в обучение человека деньги, а через 3 дня сотрудник уйдет только потому, что другое предприятие предложит ему зарплату на 20 грн. больше. Персонал офиса у нас также не заканчивал специальных курсов и не посещал тренинги, эти люди учились и набирались опыта вместе с компанией. Для мотивации руководящего состава мы тоже пока не используем особых приемов, так как он и не бежит от нас. Лучший стимул для сотрудника – его материальная заинтересованность и хорошие условия работы, созданные благодаря удачной организации рабочих мест и благоприятной атмосфере в коллективе. Не думаю, что нашему офисному персоналу удастся найти лучшее место работы, чем есть у него сейчас".

В "Тико Маркете", наоборот, считают, что для постоянного роста персонала его нужно обучать. По словам Александра Кладкового, еще при наборе персонала руководство обещает, что будет стараться способствовать профессиональному росту сотрудников, естественно, при условии надлежащего подхода к работе. "Наши сотрудники посещают семинары по экономике, бухучету, менеджменту, компьютерной грамотности, мы стараемся обучать старших по торговому залу. Были примеры, когда подсобные рабочие становились программистами. К нам приходит колоссальный объем почты с приглашениями на различные семинары и выставки, в частности, за рубеж, и нам приятно, что с нами считаются. Мы ездим на семинары в Москву, Германию, а сейчас одного из сотрудников направим на обучение в США", – добавляет г-н Кладковой.

По словам Ирины Сугак, ее коллектив проходил тренинг "Умение продавать" полтора года назад и остался доволен. "Такое обучение – хорошая вещь и очень сильно помогает увеличению объемов продаж. Мы планируем повторить что-то подобное в будущем". Согласна с необходимостью обучения и Виктория Кищинская: "Обучение – это допинг, стимул. Обязательно должно быть самообразование, включая чтение специализированных журналов и литературы по психологии общения".

Самый популЯрный

вид обуЧениЯ

Существует множество форм обучения персонала, наиболее распространенная из которых – бизнес-тренинг. Семинары, известные как мероприятия, на которых проводится "теоретическая начитка", уже неактуальны, их постепенно вытесняют тренинги, дающие возможность не только получить базисные знания, но и отработать полученные навыки на практике.

Большим подспорьем в работе для специализированных магазинов служат бесплатные семинары о новинках, поступивших на рынок, которые регулярно (раз в 2-3 месяца) проводят представительства производителей. В случае с магазинами бытовой техники и электроники их персоналу на таких семинарах сообщается о технических характеристиках новой продукции. "Представительства приглашают сотрудников магазина в офис, рассказывают о поступивших моделях и могут наглядно показать, как они работают, – говорит Ирина Сугак. – Бывает, что представительства проводят обучение за рубежом – в Германии, Франции. Особенно это касается дорогой, элитной техники. Сотрудники, прошедшие обучение за границей, передают полученный багаж знаний своим коллегам. Мы проводим также внутренний контроль знаний продавцов: не забыли ли они то, что им рассказывали несколько месяцев назад, все ли технические подробности они помнят или имеет смысл что-то освежить в памяти?"

Магазины парфюмерии также не обделены вниманием со стороны представительств брэндов. Основные сведения о продукции дает брэнд-менеджер, ведущий ту или иную марку, а также тренинг-менеджер. Кроме того, часто приезжают визажисты, проводящие уроки макияжа с применением косметики определенного брэнда. Однако знание продукции, полученное от представительств производителей, не исключает необходимости понимать психологические аспекты работы продавца с клиентом. При наличии у руководства магазина соответствующей подготовки оно может заняться обучением персонала самостоятельно (по такому пути пошел ТД "Роксолана-Люкс", где продавцов-консультантов обучает заместитель директора по персоналу Виктория Кищинская, поскольку она – дипломированный косметолог и психолог). Можно взять в штат специалиста по психологии общения или приглашать его на договорной основе, отработать навыки персонала поможет также тренинговое агентство. Как правило, стоимость корпоративного тренинга – $800-1200 за день, обычная его продолжительность – 1-3 дня.

По информации Наталии Бриньковой, наиболее популярные тренинги среди ритэйлеров – продажи в розничной сети, отношения с потребителями, работа с ключевыми (постоянными) клиентами, эффективное общение с клиентом в магазине. "Чаще всего тренинги заказывают магазины, продающие "сложные" товары – мебель, электроинструменты, бытовую технику, ювелирные изделия, т.е. товары, требующие объяснения продавца", – рассказывает г-жа Бринькова.

Какие же знания можно почерпнуть во время тренинга? Спектр программ очень широк, есть курсы для сотрудников любого уровня, включая руководящий. Перечислим только некоторые из тренингов: "Навыки продаж", "В сервисе энтузиасты выигрывают", "Креативность для эффективности", "Искусство общения", "Выигрывать переговоры", "Телефонные переговоры", "Личностный рост", "Маркетинг для продавцов", "Управление временем и территорией", "Продажа сложного технологического оборудования", "Продажа через дистрибуторов", "Управление продажами", "Действительная забота о потребителях" и др.

Вот как очерчивает Наталия Бринькова круг вопросов, которые освещаются в базисном курсе "Навыки продаж": "Навыки и качества персонала, мотивация, как найти клиента, договоренность по телефону о встрече, как завоевать и удержать внимание, выявление потребностей, анализ предложения, умение слушать, вовремя реагировать и быть гибким, работа непосредственно в магазине и отработка навыков встречи клиента (как понять, когда нужно подойти к клиенту, вовремя увидеть его интерес, как выяснить, чего хочет клиент, как правильно построить вопросы, каким образом их задавать, как и какой товар предлагать), поведение продавца при возражении или негативной реакции клиента и т.д."

Тренинговое агентство рекомендует заказчику тот или иной курс в зависимости от целей компании и тех результатов, которых она хочет достичь обучением персонала. После таких совместных обсуждений агентство разрабатывает для компании индивидуальную программу тренинга, ориентированную на специфику бизнеса фирмы. И даже если компания намерена заказать курс, которого нет в портфеле агентства, тренинг создадут специально для данного клиента. Частота проведения тренингов зависит от потребностей компании и текущей ситуации в ней.

Если обучение, в том числе тренинги, не дает результата, не спешите взваливать всю вину на тренинговое агентство. Возможно, дело в ошибках самого магазина, не создавшего условий для работы персонала и не обеспечившего ему достойную зарплату. Тренинговое агентство заинтересовано в качестве своего продукта и зачастую после обучения персонала компании изучает эффект от этого мероприятия, оказывая заказчику маркетинговые и консалтинговые услуги.

Как правило, после проведения тренинга объем продаж магазина может увеличиться в среднем на 20%. Тем, кого эти цифры не впечатляют, Наталия Бринькова отвечает так: "Если руководитель говорит, что незачем выбрасывать деньги на обучение персонала, мотивируя это тем, что персонал может неожиданно уволиться или оказаться неспособным расти профессионально, то необходимо задать вопрос руководству такого магазина: как вы набираете персонал и как вы им руководите? Есть компании, в которые очень тяжело устроиться на работу только потому, что там руководители знают, как управлять персоналом – "текучка" минимальная, коллектив дружный, люди на работе "выкладываются", но при этом хорошо зарабатывают и имеют очень сильную мотивацию. Ситуация может быть и противоположной, когда руководитель бросается в разные крайности и персонал халатно относится к своим обязанностям. Мы можем во всем винить персонал: он плохой, мы его уволим и наймем других людей, на свободное место всегда найдутся претенденты. Но насколько такой подход эффективен?"

Лилиана Синило

 
© агенство "Стандарт"