журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

ТЭНДЕНЦИИ РЫНКА

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

СТРАХОВАНИЕ ДЕПОЗИТОВ

Банковская деятельность

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

БАНКОВСКИЙ КОНТРОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2001

Банковские стратегии

Комплексный подход к стратегии роста

Одно лишь сокращение затрат не может обеспечить банку устойчивый рост прибыли в долгосрочном масштабе

Рыболовные товары: купить набор жерлиц в Москве - rybalka-pro-shop.ru Акции

Времена, когда снижение издержек рассматривалось как самоцель и основной стратегией деятельности многих финансовых институтов было их сокращение любой ценой, уходят в прошлое. Сегодня банки все активнее уделяют внимание стратегиям развития, органически сочетающим рост и относительно низкие издержки. Причем, что характерно, речь идет именно о долгосрочных стратегиях, которые позволяют постоянно повышать эффективность деятельности банков и закладывать основу будущего роста.

Банки стали рассматривать свои показатели эффективности в контексте долгосрочных установок и перспективных планов, а не увлекаться краткосрочными выгодами. Во имя эффективности банки активно участвуют в слияниях и осуществляют поглощения, избавляются от подразделений, которые не входят в число ключевых или расположены не в стратегических регионах, с помощью реструктуризации и реорганизации изменяют свои бизнес-концепции, повышая их отдачу и ориентируясь на долгосрочный рост. И их усилия приносят определенные результаты. По крайней мере, результативность банков в показателях эффективности возрастает. Как свидетельствует АBA Banking Journal, медиана коэффициента эффективности (efficiency ratio) для 100 ведущих банковских холдингов США с активами более $1 млрд. составила в прошлом году 56.9% по сравнению с 58.6% в 1999 году (чем ниже коэффициент, тем выше эффективность использования ресурсов банка).

Следует отметить, что коэффициент эффективности (efficiency ratio) – не простой показатель и может рассчитываться по различным методикам. В банковской сфере его обычно определяют как непроцентные расходы за вычетом принадлежащей банку недвижимости, деленные на валовой доход (revenues). В более же широком смысле под эффективностью понимается количество ресурсов, необходимых для достижения определенного уровня производства.

В целом коэффициент эффективности дает точную оценку результативности деятельности финансового института, но для его снижения необходим комплексный подход. Как отмечают многие аналитики, эффективность деятельности компании не может рассматриваться только в показателях сокращения расходов. Многие банки понимают, что активное снижение затрат несет в себе не только позитивные стороны, но может и негативно отражаться на долгосрочном росте, если предпринятые действия ведут к потере клиентов, снижению масштабов деятельности или сужению ассортимента предлагаемых финансовых продуктов.

Однако понимать это и эффективно управлять данными процессами – разные вещи. Снижение издержек и достижение устойчивого долгосрочного роста должны рассматриваться комплексно. Необходимо отказаться от политики агрессивного сокращения расходов лишь в целях улучшения текущих квартальных финансовых показателей, поскольку такой подход особенно губителен. В дальнейшем он может привести к неспособности института генерировать устойчивый рост прибыли.

Оптимальное сочетание низких издержек и устойчивого роста в какой-то мере напоминает ведение здорового образа жизни. Известно, что хорошая спортивная форма достигается благодаря сбалансированному питанию и регулярным упражнениям. Использование или одного, или другого в отдельности не приносит желаемого эффекта. Конечно, в короткий срок можно тоже стать здоровым, прибегая к определенным диетам, однако это, в общем-то, лишь иллюзия, поскольку после завершения процедур можно опять вскоре почувствовать себя не в лучшей форме.

То же можно сказать и о банках, которым приходится одновременно снижать издержки и обеспечивать долгосрочный рост прибыли. Типичная стратегия при этом заключалась в осуществлении приобретений в целях долгосрочного расширения доходной базы и агрессивном урезании расходов, которое можно отразить в квартальном финансовом отчете. Как правило, западные банки, разрабатывая долгосрочные программы развития, предусматривают закрытие неприбыльных отделений, увольнение избыточного, по мнению их руководства, персонала, продажу непрофильных компаний во имя сосредоточения на приоритетных направлениях деятельности. В частности, в качестве примера подобной стратегии можно привести трехлетний план, разработанный Dresdner Bank (см. статью на стр. 10).

Однако, как показывает практика, поверхностного сокращения издержек обычно бывает недостаточно для достижения устойчивого роста. По словам Алекса Шешунова, президента американской консультационной компании Sheshunoff Management Services, хотя многие банкиры обращают внимание, в первую очередь, на снижение затрат, настоящие резервы повышения эффективности кроются в расширении доходов. Для этого банкам необходимо увеличивать инвестиции в новые технологии и системы управления работой с клиентами, а также использовать традиционные и нетрадиционные стратегии долгосрочного роста.

Примером того, как можно одновременно снизить расходы и повысить доход, может служить американская финансовая группа Trustmark Corp. с активами $6.8 млрд. Под руководством исполнительного директора Ричарда Хиксона она добилась сокращения коэффициента эффективности от 58.9% в 1997 году до 52.0% во второй половине 1999-го, а доходность акционерного капитала возросла от 12.7% в 1997-м до более 16.4% в 2000 году.

Стратегия Trustmark заключалась во внедрении более активной культуры обслуживания клиентов (т.е. создании системы инициатив для персонала отделений, направленных на расширение объема продаж). Часть административных служащих при этом была сокращена, на оставшихся были возложены дополнительные обязанности, однако их заработная плата подверглась существенному росту. Как говорит Ричард Хиксон, "мы платим больше денег меньшему числу людей и требуем от них делать больший объем работы".

Одно из усовершенствований касалось, в частности, организации деятельности отделений. В Trustmark вся работа с наличными была сконцентрирована у одного или двух кассиров, в то время как остальные сотрудники начали выполнять исключительно функции консультантов и заниматься работой с клиентами. Ранее все служащие отделений были вынуждены сочетать прием и выплату наличных с предложением новых финансовых продуктов.

Примером успешного слияния может служить объединение летом прошлого года американских банков National Commerce Bancorp. и CCB Financial, осуществляющих операции на юго-востоке страны. Оба они относились к числу наиболее успешных в отрасли, имея коэффициенты эффективности на уровне, близком к 50%, причем, хорошо дополняя друг друга. Руководители National Commerce и CCB сознательно сделали ставку на соединение развитой активной культуры продаж в National Commerce и налаженной дисциплины, четкой организации труда и опыта осуществления слияний у CCB.

По словам генерального директора National Commerce Эрнеста Рёсслера, занявшего аналогичный пост в объединенном банке, участники слияния старались, в первую очередь, не опуститься до мелочного урезания затрат, а, наоборот, использовали расширенную капитальную базу для стратегических инвестиций в новые проекты, которые ранее были непосильными для каждого банка в отдельности. Как полагает Рёсслер, успех слияния (о котором можно уже говорить достаточно определенно) был обусловлен тем, что сотрудники объединившихся банков смогли учиться друг у друга, не утрачивая при этом собственных преимуществ.

Свой путь к подъему нашел банк Mississippi Valley Bancshares. Этот относительно небольшой (по американским меркам) финансовый институт с активами порядка $1.8 млрд. в 2000 году занял в рейтинге ABA Banking Journal седьмое место в стране с коэффициентом эффективности на уровне около 41.5%.

Добиться такого результата MVB позволила продуманная стратегия размещения отделений. Банк, штаб-квартира которого находится в Сент-Луисе, начал наращивать свое присутствие в богатых пригородах, добиваясь высокой концентрации депозитов. По словам Эндрю Баура, генерального директора MVB, банк уже практически достиг поставленной несколько лет назад цели, заключавшейся в доведении объема депозитов до $200 млн. на каждое отделение.

Как говорит Баур, расходы по содержанию отделения относительно постоянны и практически не зависят от депозитной базы, поэтому рост концентрации позволил существенно поднять эффективность работы банка. При этом, особое внимание уделялось также качеству обслуживания клиентов, рассматриваемому как основное средство их привлечения так и удержания. По Бауру, за последние 16 лет банк лишился всего двух корпоративных клиентов. Во всяком случае, он благополучно пережил две волны консолидации в американском банковском секторе и продолжает развиваться как независимый региональный финансовый институт.

Итак, комплексная стратегия роста, соединяющая сокращение издержек с долговременным повышением доходов, дает хорошие результаты, однако задача эта не простая и требует значительных усилий. Снизить расходы так же трудно, как и бороться за рост доходов, а тем более, когда это выполняется одновременно.

Елена Завьялова,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"