журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

ТЭНДЕНЦИИ РЫНКА

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

СТРАХОВАНИЕ ДЕПОЗИТОВ

Банковская деятельность

ИНТЕРНЕТ-БАНКИ

БАНКОВСКИЙ КОНТРОЛЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2001

Банковские стратегии

Новая стратегия Dresdner Bank в действии

После провала двух объединений в 2000 году третий банк Германии нашел новый способ утверждения на мировом финансовом рынке

В мае прошлого года многие европейские аналитики просто сбрасывали этот банк со счетов. Всего за несколько месяцев Dresdner успел принять участие в двух провалившихся объединениях, потерять около 300 специалистов самого прибыльного собственного подразделения Dresdner Kleinwort Benson, пережить отставку президента Бернарда Вальтера и разругаться со своим крупнейшим акционером (страховой компанией Allianz, которой принадлежат 22% акций). Рыночная капитализация банка снизилась до немногим более @20 млрд., что делало его уязвимым для враждебного поглощения со стороны любого крупного европейского банка. Единственное, что, по мнению специалистов, сдерживало потенциальных покупателей, были бесперспективность бизнеса Dresdner на германском розничном рынке и сомнительная ценность обескровленного инвестиционного подразделения. Нельзя сказать, что за прошедшие 10 месяцев ситуация полностью изменилась. Однако сейчас уже никто не будет считать Dresdner Bank беспомощной жертвой. Стратегия, разработанная новым руководством банка, уже доказала свою жизнеспособность.

Руины старого банка

Творцами новой стратегии Dresdner Bank стали 52-летний профессор права Бернд Фархольц и 38-летний инвестиционный банкир Леонард Фишер, соответственно занявшие посты президента и генерального директора банка на общем собрании акционеров 19 мая 2000 года. На то время выбор пути был приоритетной задачей для Dresdner. Третий по величине банк Германии уже успел перепробовать несколько вариантов дальнейшего развития. И отказаться от всех их.

Основной проблемой Dresdner, как, впрочем, и всех ведущих коммерческих банков Германии, была малорентабельная розничная деятельность. Большая часть этого рынка принадлежала государственным сберегательным и кооперативным банкам, не слишком заботящимся о росте прибыли, поэтому на долю Dresdner приходилось не более 5%, что едва окупало сеть из около 1150 отделений, где работало несколько тысяч сотрудников.

Вариант объединения с Deutsche Bank позволял избавиться от этого балласта, который, по условиям соглашения, сначала выводился в обособленное подразделения, а затем передавался страховой компании Allianz, однако препятствием в осуществлении этого слияния оказался инвестиционный бизнес, в течение ряда лет считавшийся приоритетным направлением деятельности Dresdner. Его инвестиционное подразделение, Dresdner Kleinwort Benson (DrKB), образованное благодаря поглощению британского инвестиционного банка несколькими годами ранее, в 1999 году принесло около половины прибыли группы, но строить на нем всю стратегию было рискованно. Инвестиционный банковский бизнес чем дальше, тем больше становится сферой влияния глобальных групп, в число которых DrKB никак не входил. Несмотря на относительно стабильные позиции в Европе он был слабо представлен на американском рынке и не мог предоставлять клиентам услуги глобального уровня. В то же время, банк был слишком велик для нишевого игрока.

Так как руководство Deutsche Bank считало DrKB лишним элементом в собственном инвестиционном банковском бизнесе, перед подразделением Dresdner появилась реальная угроза продажи или закрытия. На это Бернард Вальтер согласиться не мог, и переговоры с Deutsche Bank были прерваны.

В тут же возникшем варианте объединения с Commerzbank, четвертым по величине банком Германии, уже Dresdner мог диктовать свои условия. Оба банка относительно неплохо подходили друг к другу, но из их попытки альянса ничего не вышло. Руководство Commerzbank, на которое оказывала давление группа враждебных акционеров, слишком высоко оценило собственный финансовый институт, так что после провала довольно вялых попыток поиска компромисса сделка сорвалась.

Новых вариантов объединения у Dresdner уже не было. Последний банк из германской большой четверки, баварский HypoVereinsbank, предпочел приобретение австрийского Bank Austria, а сам Dresdner уже мало что мог дать вероятному европейскому партнеру. Некоторые специалисты ожидали, что кто-то из европейских гигантов купит Dresdner, чтобы разделить его на инвестиционную и розничную части и вторую продать, например, той же Allianz. Всерьез рассерженная, крупнейшая страховая компания Германии, которой в каждом из проваленных вариантов объединения что-то перепадало, была готова продать свой 22%-ный пакет первому же подходящему покупателю.

Если бы дело было несколькими месяцами ранее, Dresdner мог бы попробовать сделать ставку на электронный бизнес. Однако и с этим он опоздал. Его дочерний онлайновый Advance Bank развивался заметно медленнее своих конкурентов и даже не оказывал клиентам брокерских услуг, на которых как раз в то время стремительно поднялся Comdirect – электронное подразделение Commerzbank.

Новому руководству необходимо было срочно что-то предпринимать. И уже в мае решение было найдено. Dresdner Bank должен был стать "европейским консультационным банком" по предоставлению финансового анализа, рекомендаций и консультаций компаниям, институтам и частным лицам всего региона. Планировалось, что в течение трех лет банк решит проблемы кредитования, где росла доля просроченных займов, наведет порядок с розничными услугами и расширит деятельность в области инвестиционного и частного банковского бизнеса, а также сократит отставание Advance Bank от конкурентов. На эти цели предполагалось выделить @3.5 млрд. в течение трех лет. Одновременно Dresdner планировал закрыть около 300 своих отделений и уволить 5 тыс. служащих, тем самым сократив затраты.

Специалисты назвали эту программу скороспелой, авантюрной и трудновыполнимой. Однако она реализуется.

Наступление по всем фронтам

Бернд Фархольц рассчитал верно. Европейский финансовый рынок стремительно развивается под влиянием введения единой валюты и распространения на Западную Европу американской привычки к вложению средств в ценные бумаги и деловой культуры, ставящей во главу угла рыночную стоимость компаний, а также американской системы премирования опционами на акции. В этом процессе освоения новых реалий ценность своевременного и точного совета высока, как никогда, и Dresdner Bank, позиционирующий себя в качестве консультационного банка, похоже, попал в точку. Удачным дополнением к консультационному бизнесу становится и деятельность банка по управлению активами и предоставлению частных банковских услуг. Совместно эти три направления создают единую систему комплексного обслуживания клиентов.

Однако это еще больше повышало роль DrKB, ослабевшего вследствие ухода около 300 сотрудников, в том числе Т. Дж. Ли, соруководителя отдела глобальных рынков, а также группы высококвалифицированных аналитиков. Чтобы остановить процесс распада, новое руководство Dresdner предложило ведущим специалистам высокие премии за лояльность, дало инвестиционным банкирам большую степень автономности и свободы в принятии решений, а также начало активно привлекать новых сотрудников.

Окончательно преломило негативные тенденции приобретение американского инвестиционного бутика Wasserstein Perella в сентябре 2000 года. Многие специалисты отмечали, что цена ($1.4 млрд.) слишком высока и включение небольшой компании в состав крупного банка всегда представляет собой весьма трудную операцию, а это приобретение не повысит способности Dresdner противостоять враждебному поглощению. Однако, по мнению руководства германского банка, все это перекрывалось достигнутыми преимуществами. Несмотря на свои скромные размеры Wasserstein Perella входил в первуюй десятку американских консультантов слияний и поглощений. Благодаря союзу с ним Dresdner смог закрыть свое слабое место в США и обеспечить клиентам глобальный уровень услуг.

Но, самое главное, приобретением Wasserstein Perella германский банк продемонстрировал, что он снова перешел в наступление. По свидетельствам его сотрудников, эта операция восстановила в них веру в себя. Объединенный инвестиционный банк Dresdner Kleinwort Wasserstein (DrKW) приобрел большую популярность на рынке труда. За первые полгода после слияния на работу в него поступило около тысячи новых сотрудников.

Этим приобретением германский банк не ограничился. В 2000 году он также присоединил к себе франкфуртский расчетный банк Lombardkasse и Orbis Trust Group на Нормандских островах. Эта компания осуществляет управление 1200 трастами и трастовыми компаниями с совокупными активами в размере @4.2 млрд. В дальнейшем банк планирует продолжать политику небольших "точечных" приобретений, выделив на эти цели @1.5 млрд. на три года.

В начале 2001 года Dresdner Bank ликвидировал неприбыльное подразделение зарубежного корпоративного кредитования, закрыв ряд филиалов в Северной Америке, Индии, Китае и Таиланде. Отныне банк прекращает все кредитные операции за пределами Европы, которые не связаны с его инвестиционной деятельностью. Затраты на осуществление этой реструктуризации составят около @200 млн., но зато в результате ожидается получение @80-100 млн. ежегодной экономии.

В ходе ликвидации этого подразделения будет сокращено около 600 рабочих мест, однако никаких трудностей по этому поводу не возникает. Еще в 2000 году Фархольц и Фишер нашли общий язык с профсоюзом, убедив его в необходимости увольнений для сохранения самого банка. Большая часть сокращений будет осуществляться в розничной сети банка, затраты на реструктуризацию которой оцениваются руководством в @330 млн.

Между прочим, по мнению Фархольца, розничный банковский бизнес на германском рынке скоро перестанет быть убыточным. Под давлением Европейской комиссии германское правительство понемногу склоняется к признанию необходимости реформ в государственном банковском секторе, и нынешнему привилегированному положению земельных, сберегательных и кооперативных институтов, по-видимому, скоро придет конец. Как считает Фархольц, крупным коммерческим банкам нужно продержаться всего три-пять лет, а затем в Германии начнется широкомасштабная банковская приватизация, которая откроет новые возможности для ведущих финансовых институтов.

По планам руководства Dresdner Bank, благодаря реструктуризации розничное подразделение начнет приносить прибыль уже в текущем году. То же самое ожидается и от электронного Advance Bank, который в прошлом году добился значительного прогресса в расширении клиентской базы. Развитие Advance Bank будет проходить в русле общей стратегии Dresdner. Например, он начнет предоставлять консультации и аналитические материалы состоятельным клиентам по электронной сети и мобильному телефону.

На цели расширения деятельности Advance Bank руководство Dresdner направляет @500 млн. Средства на реализацию этого, как и других проектов, планируется в значительной степени получить от распродажи непрофильных активов, а также принадлежащих банку пакетов акций германских компаний. Стоимость всех этих активов оценивается в @15 млрд. В прошлом году Dresdner уже получил @1.5 млрд. от продажи пакета акций страховой компании Munich Re. Последние изменения в германском законодательстве, которые вступят в силу в 2002 году, позволят совершать подобные операции без уплаты обременительного налога на прирост капитала.

Встреча на Рейне

Не отказывается Dresdner Bank и от партнерства с другими финансовыми институтами. В середине марта германская газета "Bild" (эквивалент в Украине – "Факты" или "Комсомольская правда") даже поместила информацию о том, что его руководство снова вступило в контакты с Deutsche Bank на предмет организации слияния по прошлогоднему варианту, но представители обоих банков пока опровергают подобные сообщения.

Более реальны совместные проекты Dresdner Bank с крупнейшим негосударственным банком Франции BNP Paribas. Партнерские отношения между Dresdner и BNP завязались еще в 1993 году и до недавнего времени находили свое отражение в создании ряда совместных предприятий, в частности, в Восточной Европе. После поглощения BNP банка Paribas в 1999 году оба банка стали конкурировать друг с другом в области инвестиционного бизнеса. Одно время партнеры не исключали объединения сил в этой области (BNP до сих пор не отказывается от планов создания панъевропейского инвестиционного банка), но затем решили просто размежеваться.

В рамках этой стратегии совместные предприятия, созданные двумя банками в Восточной Европе, были поделены между ними. Dresdner взял себе дочерние предприятия в России, Чехии и Хорватии, в то время как французскому банку достались польское, венгерское и болгарское подразделения.

В остальных областях банки продолжают сотрудничество. В конце февраля 2001 года они основали совместное предприятие по работе с кредитными карточками и заявили о готовности к реализации общих проектов в области частного банковского бизнеса. По условиям соглашения, BNP приобрел 70% акций эмитента карточек WKV, который контролируется мюнхенской фирмой Bankhaus Reuschel – дочерней компанией Dresdner Bank.

Эта структура получит название Cetelem Bank и будет преобразована в германское подразделение компании Cetelem, принадлежащей BNP. Эта фирма – крупнейший в Европе оператор рынка потребительского кредитования.

По словам представителей Dresdner Bank, этот относительно небольшой проект может стать основой для более широкого сотрудничества. В частности, рассматривается возможность осуществления совместной деятельности во Франции. Правда, Dresdner и BNP вряд ли увеличат при этом свои вложения в акции друг друга (еще в 1993 году банки создали систему перекрестного владения акциями, но она ограничивается пакетами в размере менее 1%), да и само сотрудничество вряд ли перерастет в тесный союз.

Основное препятствие для таких отношений заключается в позиции крупнейших акционеров Dresdner Bank и BNP. Как уже отмечалось выше, 22% акций германского банка принадлежат страховой компании Allianz, а 6% акций BNP владеет ее самый главный европейский конкурент – Axa. Кроме того, пока не ясно, как расценивать недавнее приобретение германским банком 3.5% акций французского банка Credit Lyonnais, которого BNP также рассматривает как своего конкурента.

Тем не менее, будущее Dresdner Bank, очевидно, – в активном освоении западноевропейского рынка. Сделав ставку на инвестиционный бизнес, частные банковские услуги и предоставление аналитической информации и консультаций, Dresdner вступил в прямую конкуренцию с такими гигантами как Deutsche Bank или Credit Suisse, а для противостояния им нужны как квалификация, так и сила.

Виталий Шимкович,
по материалам Financial Times, Reuters, информационных материалов Dresdner Bank AG

 
© агенство "Стандарт"