журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ БАНКИ

Банковские кризисы

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ ОПЕРАЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Информационные технологии

ЭЛЕКТРОННЫЕ БАНКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2001

Информационные технологии

Внедрение механизмов CRM как управленческое решение

Управление отношениями с клиентами на базе компьютерных систем требует, в первую очередь, организационных преобразований

Авангард - дымовые трубы из стеклопластика.

Многие банки рассматривают совершенствование механизма управления отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management) на основе использования компьютерной техники в качестве необходимого условия для установления прочных и выгодных контактов с потребителями в современном высококонкурентном банковском секторе. К их сожалению, однако, многие из подобных проектов не выдерживают проверки практикой. Так, по данным компании Meridien Research, только за последние четыре года банковские институты в различных странах мира израсходовали на разработку технологий для проектов CRM в общей сложности $19 млрд. Предполагалось, что комплексные компьютерные системы управления отношениями с клиентами позволят крупным банкам наладить предоставление индивидуализированного сервиса и откроют новые многообещающие возможности в работе с каждым конкретным потребителем. На деле же результаты, полученные от внедрения этих систем, крайне редко оправдывали вложенные в них средства. Тем не менее, процесс внедрения технологий CRM продолжается.

Достижения

сомнительной ценности

Всеобщая мода на системы CRM, характерная для 1999-2000 годов, начинает проходить. Банковские менеджеры вынуждены либо реально демонстрировать доходы, получаемые в результате внедрения различных моделей CRM, либо сокращать расходы на их разработку. Недавние исследования, проведенные фирмой Gartner, свидетельствуют о глубоком и всеобщем разочаровании инициативами в области управления отношениями с клиентами. Многие банки, считают эксперты компании, предпринимают неимоверные усилия, чтобы доказать полезность и ценность таких проектов, но удается им это далеко не всегда.

Теоретически, как представляется, мероприятия по совершенствованию CRM могли бы лечь в основу предпринимаемых финансовыми институтами попыток сгладить тот урон, который нанесли отношениям с клиентами резко участившиеся в последнее время операции по слияниям и поглощениям, а также рост комиссионных. Используя детальную информацию о клиенте для предоставления более персонализированного и дифференцированного сервиса, банки, вероятно, могут выделить свои финансовые продукты из общего ряда и приобрести лояльность со стороны ключевых клиентов. Если механизм CRM у конкурентов окажется более эффективным, любой банк может столкнуться с мрачной перспективой падения его доли рынка на глобальной финансовой арене.

Возникает закономерный вопрос: почему в банковском секторе на сегодняшний день технологии управления отношениями с клиентами не дают ощутимых результатов и порой функционируют вхолостую? Трудно, вероятно, спорить с основополагающим положением о том, что получение детальной и конкретной информации о потребителе содействует улучшению банковского сервиса и росту продаж финансовых продуктов. Различные схемы и модели CRM успешно функционируют во многих других сферах, связанных с предоставлением услуг населению. Проблема, видимо, кроется в специфических особенностях банковской отрасли. Банкам приходится затрачивать немалые усилия и время для сбора информации о клиенте из различных источников, последующей передачи этих данных своим менеджерам и организации контроля деятельности последних по правильному и рациональному использованию полученной информации.

CRM, вероятно, можно охарактеризовать как всеобъемлющую бизнес-стратегию, базирующуюся на трех китах: технологии, новый бизнес-процесс и трансформация культуры ведения бизнеса. Пренебречь одним из этих элементов означает поставить под угрозу внедрение любого проекта CRM. По мнению многих экспертов, современной банковской отрасли присущ один общий и достаточно распространенный недостаток, заключающийся в том, что большинство банков рассматривают CRM как очередное технологическое решение. На деле же, управление отношениями с клиентами требует обязательной перестройки организационной структуры банка и самих методов ведения бизнеса. На практике эти изменения вряд ли можно назвать обычной и простой операцией.

Наряду с этим в последнее время не утихает полемика и по поводу степени практической полезности информации, которую банки собирают о клиенте. Обычно в базе данных хранятся сведения о поведении потребителей: их статус, определяемый анализом текущих счетов, основные сферы применения финансовых средств, первоочередные приобретения и покупки и др. По мнению некоторых специалистов, эти данные должны обязательно дополняться глубоким пониманием реальных потребностей и нужд клиентов. Эксперты американской компании Rosetta Marketing Strategies, в частности, считают, что для лучшего понимания клиента явно недостаточно механического протоколирования его поведенческих черт.

Недавние исследования, проведенные группами BAI и Cambridge Group Inc., подтверждают бытующую в настоящее время точку зрения, что многие современные модели CRM не в состоянии выдавать полную и всеобъемлющую информацию о реальных потребностях и запросах клиентов. Аналитики Cambridge Group Inc. утверждают, что большинство систем CRM, в лучшем случае, предоставляют лишь частичную картину состояния кошелька потребителя. Да, они генерируют данные, которые можно применить сегодня для совершенствования банковских операций, однако фактически ни одна из этих систем не оказывает содействия в разработке перспективных планов на завтра. Безусловно, дебаты по вопросу повышения эффективности управления отношениями с клиентами будут продолжаться. Но пока на него не будут найдены четкие ответы и преодолены организационные барьеры, финансовые институты, несомненно, будут испытывать лишь разочарование от своих проектов CRM.

Основа CMR

Customer Relationship Management включает в себя технологии, системы и модели, позволяющие финансовым институтам осуществлять сбор, хранение, анализ и передачу больших объемов информации. Когда эти системы правильно интегрированы в организационную структуру банка, курирующие их сотрудники и менеджеры в момент контакта с клиентом могут снабжать его массой полезных сведений и даже выдвигать предложения о продаже тех или иных услуг и продуктов.

Основу CRM составляют технологии, обеспечивающие сбор, анализ и передачу информации заинтересованным менеджерам. Компания Meridien Research выделяет четыре основные категории систем, приобретаемых финансовыми институтами для реализации своих проектов CRM. К первой относятся системы, поддерживающие клиента при принятии решения, ко второй – обеспечивающие хранение информации и создание баз данных, к третьей – предоставляющие возможность организации интерактивных продаж, и, наконец, к четвертой – системы бэк-офиса. По данным экспертов Meridien Research, больше всего финансовых средств банки расходуют на покупку технологий поддержки клиента в процессе принятия решения, которые осуществляют мониторинг его поведения в интересах оптимизации ценовой политики и стратегии продаж.

Интегрирование всех этих систем в организационную структуру банка приобретает, пожалуй, самое важное значение при выполнении любых программ CRM. В этом аспекте, к сожалению, большинству банков особо похвастать нечем. Все клиенты изъявляют желание получать согласованный и последовательный сервис независимо от того, какой путь они выбирают для установления контакта с банком. Это, в свою очередь, обязывает все телефонные центры и банковские отделения иметь доступ к аналогичной информации. Различные внутриведомственные банковские подразделения тоже должны располагать возможностями модификации баз данных после общения с потребителем с целью передачи обновленной информации во все организационные структуры банка.

На деле же присущая многим крупным финансовым институтам внутриведомственная раздробленность лишь мешает эффективному и пропорциональному распределению информации между подразделениями. Зачастую они используют для сбора и хранения данных обрабатывающие системы от разных производителей, что приводит к возникновению серьезных сбоев в сборе и передаче информации внутри самого финансового института. Даже системы, приобретаемые у одного провайдера, порой не всегда успешно взаимодействуют между собой.

В подготовленном компанией Cap Gemini Ernst & Young обзоре деятельности 125 финансовых компаний мира отмечается, что де-факто главная проблема всех моделей CRM заключается в их неспособности обеспечить полный доступ ко всей полезной информации о клиентах. Все это, однако, не означает, что успех внедрения той или иной системы управления отношениями с клиентами зависит исключительно от выявления технологических вопросов. Решение этой проблемы, как указывают многие финансовые аналитики, требует всеобъемлющего комплексного подхода, а также проведения ряда важных структурных преобразований внутри банка.

Ориентация на клиента

Настоящие модели CRM, как представляется, предопределяют совершенно новый способ мониторинга и взаимодействия с клиентами. Банки традиционно создают свои организационные структуры вокруг таких продуктов, как кредиты, текущие счета и ипотечные ссуды. Бизнес-подразделения финансового института проводят операции по конструированию и маркетингу этих услуг.

Системы CRM в корне меняют подобную организацию бизнеса и требуют, чтобы банки сначала выясняли потребности своих клиентов, а затем с учетом этих данных предоставляли им соответствующие продукты и услуги. Приверженцы такого подхода считают, что он может содействовать росту продаж и привлечению большего числа потребителей банковского сервиса. По мнению Гюнтера Хартфейля, вице-президента и директора по маркетингу банка Wachovia Corp., сущность любой модели CRM заключается в установлении правильного подхода к клиенту. Он считает, что менеджеры по продуктам и менеджеры по продажам обязаны фокусировать свое внимание, в первую очередь, на нуждах и запросах клиента, а не на попытках любой ценой заставить его приобрести тот или иной финансовый продукт.

Вместе с тем, внедрение такой ориентированной на клиента стратегии зачастую приводит к возникновению различного рода негативных организационных проблем, в частности, в структуре менеджмента компании. Так, например, руководители направлений по отдельным финансовым продуктам очень неохотно воспринимают ситуацию, а порой и оказывают ей серьезное сопротивление, когда их деятельность попадает под контроль менеджеров по работе с клиентами, перед которыми стоит одна цель – выжать как можно больше прибыли с конкретной группы потребителей. Об этом, кстати, говорят и эксперты консалтинговой фирмы Quaero, которая уже длительное время занимается проблемами управления отношениями с клиентами. Они подчеркивают, что принижение роли и важности продукт-подразделений внутри банковского института может привести к подрыву основных элементов его организационной структуры.

Главная заповедь CRM состоит в дифференциации сервиса в соответствии с определенным сегментом клиентов. Так, например, более выгодным потребителям может быть оказан и более качественный сервис, с тем чтобы расширить и укрепить отношения с ними. Наряду с этим, внедрение новых моделей CRM требует детального информирования менеджеров и сотрудников банка о новых подходах к взаимоотношениям с потребителями, а также об изменениях в компенсационных и премиальных выплатах.

В частности, персонал телефонных центров обязан получать вознаграждения в соответствии с производительностью труда и уровнем удовлетворения клиента предоставленным сервисом. В свою очередь, менеджеры банковских отделений должны материально поощряться за организацию продаж тех финансовых продуктов, которые определены менеджерами по работе с клиентами как потенциально выигрышные для реализации потребителям.

Банк Wachovia Corp., к примеру, обязывает сотрудников своих розничных отделений передавать обеспеченных клиентов на обслуживание в подразделение частных банковских операций. Такая политика органично вписывается в стратегию Wachovia Corp., однако, с другой стороны, оказывает негативное влияние на общую картину продаж розничного отделения и, соответственно, уменьшает его бонусный потенциал. В этой связи банк регулярно проводит компенсационные выплаты посредством регулирования бюджета и целей своих подразделений. Гюнтер Хартфайль, занимавшийся до прихода в Wachovia вопросами CMR в Bank One Corp. и BankBoston Corp. (сейчас часть FleetBoston Financial Corp.), подчеркивает, что в случае необходимости руководство банка достаточно часто берет деньги из бюджета одного подразделения и дает их на нужды другого. Такие действия, по его мнению, идут во благо клиентов и организации в целом.

Культура ведения бизнеса

Итак, технологии готовы к работе, ее формы и методы определены. Означает ли это, что модель CRM можно внедрять и ожидать от нее положительных результатов? Отнюдь нет. Существует еще один, третий элемент, о котором никогда не следует забывать: организация процесса ведения бизнеса. Он включает операции по управлению повседневным взаимодействием между банком и его клиентами, которые объединяют тысячи различных интеракций. Некоторые из них достаточно просты, как, например, предоставление определенным сотрудникам полномочий не взимать комиссионные с доходных клиентов, если это оправдано с точки зрения текущей ситуации. Другие более сложны и связаны непосредственно с сущностью самого CRM; речь идет, в частности, о том, каким образом информация о потребителях должна распространяться внутри финансового института.

Обеспечение последовательности и согласованности подобных операций должно стать главной целью любого финансового института. Так, канадский Royal Bank провел анализ ответов своих представителей на типичные вопросы клиентов относительно кредитов, комиссионных и других связанных с ними аспектов и обнаружил существенную разницу в действиях сотрудников традиционных отделений и телефонных центров и даже среди самих банковских отделений. В этой связи Royal Bank работает в настоящее время над совершенствованием последовательности и согласованности реагирования на запросы потребителей с помощью программного обеспечения и баз данных. Добиться 100%-ного показателя в этом направлении, как отмечает руководство банка, ему, вероятно, никогда не удастся, однако приблизиться к нему – задача вполне выполнимая. Эксперты Royal Bank утверждают, что любая модель CRM может успешно функционировать лишь в том случае, если отношения с клиентами базируются на полном доверии, завоевать которое можно лишь посредством демонстрации опыта, знаний и мастерства в общении с потребителями.

Не менее важное значение приобретает и централизация основных операционных функций. Тот же Royal Bank, например, недавно принял решение об объединении своих операций по маркетингу, продажам и анализу под эгидой так называемых "центров экспертизы". Основная причина этого шага, по утверждению руководства банка, состоит в том, что в ориентированном на клиента банковском пространстве распределение вышеуказанных функций на отдельные подразделения является недопустимой и контрпродуктивной мерой. Некоторые специалисты, кроме того, рекомендуют банковским институтам централизованно координировать закупки необходимых технологий в интересах улучшения интеграции различного рода систем внутри их организационных структур.

Оценка результатов – еще один важный и неотъемлемый элемент процесса ведения бизнеса. Менеджеры банка обязаны четко определить, чего они хотят добиться за счет внедрения той или иной стратегии CRM. Затем они должны вести постоянный мониторинг предпринимаемых усилий в достижении поставленных целей. По мнению экспертов Wachovia Corp., без надлежащей оценки и обоснования результатов своей работы сотрудник финансовой компании никогда не сможет обратиться к ее руководству с доверительной просьбой профинансировать новую, может быть, даже и очень полезную программу.

Для определения результатов деятельности по управлению отношениями с клиентами банки используют несколько схем. В частности, Wachovia разработал экспериментальную методику под названием "контрольная группа" (control group). Суть ее состоит в том, что к некоторым потребителям (контрольная группа), идентифицированным в качестве кандидатов для приоритетного обслуживания, не применяются никакие действия в течение определенного промежутка времени и их интеракции сравниваются с действиями тех клиентов, которые такое привилегированное обслуживание получают. И хотя некоторые менеджеры высказывают опасения по поводу возможной потери для банка потребителей из контрольной группы, руководство Wachovia Corp. считает, что такие эксперименты абсолютно необходимы для точной оценки результатов CRM.

Руководство CRM

Организация управления отношениями с клиентами – длительный процесс и поэтому требует всесторонней и глубокой менеджментской поддержки, а также осуществления надежного и постоянного управления внедрением проектов CRM в сферу банковской деятельности. Об этом, в частности, свидетельствует опыт Royal Bank. Все программы в области CRM в этом банке реализуются под руководством Джеймса Рейджера – вице-президента по вопросам персональных и коммерческих банковских операций. Возглавив в 1997 году департамент розничных операций Royal Bank, Рейджер назвал CRM одним из главных механизмов увеличения объемов прибылей, получаемых от некоторых видов бизнеса, которым по той или иной причине ранее не уделялось достаточно внимания. Он регулярно внушал сотрудникам банка идею о неоспоримых преимуществах владения опытом взаимодействия и сотрудничества с клиентами. Кроме того, Рейджер всячески защищал банковскую команду CRM от нападок скептиков, с тем чтобы она могла спокойно заниматься своим делом.

Организация четкого руководства на этапе внедрения проектов CRM тоже приобретает немаловажное значение. Идеальным, конечно, считается вариант, когда контроль внедрения программы CRM осуществляет один из директоров или членов правления самого банка. Такой сотрудник должен обладать обширным опытом в области технологий, финансов, маркетинга, статистики и банковских продуктов. На практике же многие институты назначают на должность руководителя проекта CRM представителей отдела информационных технологий, которые достаточно отчужденно относятся к розничным банкирам, или лиц с недостаточным опытом в сфере банковских технологий. Все это может привести к перерасходу финансовых средств при реализации любой программы CRM.

Нет сомнений и в том, что внедрение различных моделей управления отношениями с клиентами требует и далеко идущих организационных преобразований внутри финансовых институтов. В этой связи возникает вопрос, насколько глубоко ведущие банковские учреждения понимают те задачи, которые стоят перед ними при реализации того или иного проекта CRM. На практике многие институты фокусируют свое основное внимание на технологическом аспекте данной проблемы, совершенно недооценивая человеческий фактор. Тут нужен совершенно иной подход. Для продвижения вперед по пути совершенствования управления отношениями с клиентами следует, вероятно, не просто выбрасывать деньги на очередную новую техническую новинку, а проводить комплекс мероприятий в сфере технологий, организации и культуры ведения бизнеса.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"