журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Новые рыночные страны

Международные банки

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Банковское регулирование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2003

Информационные технологии

Приоритет информации

Банки обеспечивают своих сотрудников новыми средствами автоматизации для увеличения объемов продаж в отделениях

Программа срм на http://fw-t.ru.

С целью наращивания объемов продаж финансовых продуктов банки стремятся обеспечить персонал отделений, который непосредственно работает с клиентами, более совершенными системами обработки данных и использования накопленной информации. И, хотя разные банки применяют различные программы CRM (Customer Relation Management – CRM), все они нацелены на улучшение качества обслуживания и координацию каналов дистрибуции. Теоретически технологии CRM координируют продажи и анализ данных, для того чтобы наиболее оптимально выстроить отношения с клиентами банка. Однако исследование, проведенное в 2002 году American Bankers Association и охватившее средние по местным стандартам финансовые институты с объемами активов от $1 млрд. до $20 млрд., показало, что несмотря на значительные инвестиции в приобретение и внедрение CRM-технологий, в использующих их банках пока нет существенного увеличения объемов продаж финансовых продуктов и услуг. Поэтому в последнее время банки переместили акценты на стимулирование операций через отделения и телефонные центры и стараются обеспечивать своих сотрудников такими системами сбора и обработки клиентских данных, которые могли бы помочь им в общении с потребителями. При этом, пути достижения совершенства у каждого банка свои. И это наглядно демонстрирует опыт трех американских банков.

Разделяй и властвуй

Не многие банки могут гордиться таким опытом многоканального управления, как Key Bank. Этот розничный банк охватывает 206 локальных рынков (небольшие города или крупные центры), обслуживая 2 млн. индивидуальных клиентов в 900 отделениях (Key Centers), имеет 2165 банкоматов, а услугами его интернет-подразделения, по состоянию на конец 2002 года, пользовались 576 тыс. клиентов. Телефонные центры (их у банка четыре) принимают до 4 млн. звонков ежемесячно.

Для каждого локального рынка менеджеры Key Bank разрабатывают отдельную маркетинговую стратегию, учитывая такие факторы как тип рынка, его привлекательность, демографическая ситуация в регионе и собственная конкурентоспособность в сравнении с основными соперниками. При этом, преследуется цель занять, по меньшей мере, четвертую позицию на данном рынке. По словам Майкла Орсино, вице-президента филиала Key Bank в Олбани (административный центр штата Нью-Йорк), руководство банка определяет, какую тактику следует избрать для достижения наиболее благоприятного положения на каждом рынке. Например, привлекательность района Олбани очень велика, но конкурентоспособность банка на нем недостаточно высокая, поэтому там находятся всего два или три отделения и расширять их число Key Bank не планирует.

По мнению Орсино, сегодня количество посещений клиентами отделений банка снизилось в связи с активизацией использования ими других информационных каналов. Поэтому уровень продаж продуктов и услуг непосредственно в отделениях снизился, и менеджерам банка приходится искать иные способы привлечения новых потребителей и расширения связей с ними. Используются, в частности, даже такие нетрадиционные приемы работы как встречи с клиентами непосредственно дома или на работе, по вечерам и в выходные дни.

В среднем, каждый клиент Key Bank использует, в среднем, 2,86 финансовых продукта, и перед сотрудниками постоянно ставится задача увеличивать этот показатель. Технология обработки данных дает возможность сделать информацию о клиентах и продуктах, которыми они уже пользуются или предположительно могут приобрести, доступной для всех менеджеров Key Centers. Наиболее выгодных для банка клиентов заносят в отдельный список. Как правило, за ними закрепляют персональных менеджеров, которые ведут, в среднем, по 300-400 таких "VIP-персон". С клиентами, не включенными в него, общаются сотрудники телефонного центра (которые сами могут выходить с ними на связь) и Key Centers. И, если клиенту могут одновременно предложить новые продукты и услуги из телефонного центра и во время посещения отделения, это дублирование не считается поводом для особых волнений. По словам Орсино, в банковском бизнесе клиентов не часто беспокоят по телефону, поэтому, как правило, такие контакты воспринимаются с благодарностью. Список "важных клиентов" постоянно обновляется, и в любой момент можно определить прибыльность каждого из них и возможности расширения перечня предоставляемых банком финансовых продуктов и услуг.

Телефонные центры отвечают за работу электронных и телефонных систем Key Bank и телефонных каналов продаж – таких как 1-800-KEY-2-YOU. Кроме собственно обслуживания клиентов, центры обеспечивают различные вспомогательные функции, включая голосовые системы ответов на запросы. Внутренний телефонный центр связывает в единое целое все отделения банка. Телефонные службы работают в тесном контакте с Key Centers, укрепляя связи с клиентами. По словам Орсино, они постоянно передают информацию в отделения обо всех контактах с потребителями, и сотрудники Key Centers могут в любой момент получить необходимые данные по каждому физическому лицу.

Майкл Орсино считает, что банки гораздо в меньшей степени уделяют внимание обслуживанию клиентов, чем предприятия других секторов сферы услуг. От персонала банка ожидают более серьезного отношения к удовлетворению потребностей клиентов, поэтому 15% их заработка зависят от уровня обслуживания в отделении. По словам Орсино, одна из стратегий банка – использование собственного позитивного опыта. "Очень важно, чтобы работа менеджеров по работе с клиентами оценивалась в соответствии с результатами их труда, – отмечает он. – В банке практикуются еженедельные отчеты о выполнении поставленных задач, положительный опыт доводится до сведения всех сотрудников".

На ошибках учатся

Две предыдущие CRM-программы, которые использовал Hibernia Bank из Нового Орлеана, были неудачными и не дали существенного роста объемов продаж. Надеясь, что третья попытка будет более результативной, банк в 2002 году установил ClientContact – систему CRM и координации продаж для банковского обслуживания корпоративных и индивидуальных клиентов. Система, созданная специалистами банка на основе Youcentric, CRM-программы разработки J.D.Edwards, координирует работу клиентской службы и специалистов по продажам. По словам Дэвида Фреди, исполнительного вице-президента Hibernia по обслуживанию корпоративных клиентов, банк нуждался в такой системе управления счетами, которая была бы более удобной для ее непосредственных пользователей – менеджеров по продажам.

В обслуживании корпоративных клиентов информацией о клиентах часто владеют только персональные менеджеры. Если такой сотрудник увольняется, все данные о клиенте теряются вместе с его уходом, поэтому Фреди считает, что для банка было необходимо каким-то образом сохранить эту информацию. Такая проблема существует не только у Hibernia Bank. По мнению Фреди, банки, обслуживающие корпоративных клиентов, не всегда могут установить точное количество их счетов: "Большие корпорации могут иметь до ста различных счетов, к примеру, под шестью различными названиями. Определить точное количество счетов в этом случае очень сложно". Поэтому ClientContact стала настоящей находкой для Hibernia.

По мнению Эрина Киникина, аналитика Giga Information Group и автора исследования возможностей новой системы, ClientContact обеспечивает единый канал связи с клиентами, поскольку вся информация хранится в одном месте. Это особенно важно в отношении того 1% корпоративных клиентов, которые обеспечивают 40% оборота Hibernia. Киникин считает, что ранее предоставление таких услуг как инвестированные операции, управление активами, кредитование и организация обращения наличности недостаточно координировалось. Сегодня у Hibernia Bank есть единый канал связи с каждым корпоративным клиентом. Кроме того, такой способ хранения данных о клиентах дает сотрудникам банка возможность в любой момент получать информацию о состоянии счетов.

По словам Фреди, банк стремится к созданию собственной модели обслуживания клиентов. ClientContact обеспечивает менеджерам систематическое отслеживание своей работы. И, если сотрудник не смог решить проблему клиента, руководство извещается об этом по электронной почте. По мнению Киникина, сотрудники банка оценят по достоинству точность новой системы. Каждая утраченная возможность продажи анализируется с целью выявления причин. Записи звонков проверяются, чтобы убедиться, что контакт занесен в базу данных.

Своим успехом система ClientContact во многом обязана Стефену Ханселю, президенту и генеральному директору Hibernia Bank, поддержавшему нововведение и способствовавшему его внедрению в деятельность всех служб. По мнению Киникина, изменения всегда воспринимаются без особого энтузиазма. Фреди признается, что далеко не все сотрудники банка были в восторге от необходимости составлять базу данных, поскольку это требует значительного времени. Однако теперь они с удовольствием пользуются ею. Дэвид Фреди считает, что уровень обслуживания корпоративных клиентов Hibernia Bank значительно возрос с использованием ClientContact.

Количество операций по обслуживанию индивидуальных клиентов также увеличилось в несколько раз. В 2002 году через контактный центр в Батон Руже было выдано кредитов на сумму в $300 млн., т.е. 25% от совокупного показателя по штату Луизиана. Его сотрудники делали до 10 тыс. исходящих звонков в день, принимали до 1 тыс. входящих и 150 обращений о кредитовании с веб-сайта банка. При этом, 30% исходящих звонков закончились соединением, а 60% из них были результативными (либо привели к успешной продаже, либо были зарегистрированы как "не представляющие интереса").

В работе контактного центра банка задействована Touchpoint – система CRM производства WebTone Technologies из Атланты. Оборудованная функцией автонабора, Touchpoint действует как центральное звено хранения информации о контактах с клиентами. В дополнение к возможности отслеживать телефонные контакты Touchpoint обеспечивает постоянный контроль обращений клиентов, полученных по электронной почте, факсу, телефону, кроме того, имеет мощные инструменты для перекрестных продаж и услуг.

В отделениях Hibernia Bank в Новом Орлеане и Шривпорте планируется установить системы интеграции компьютеров и телефонов от Genesys Telecommunications, которые используют автоматические определители номера. Это даст возможность менеджерам банка делать ответные звонки.

Стратегия приобретений

Посредством многочисленных приобретений Regions Bank вошел в число 25 крупнейших американских банков. Однако с каждым новым приобретением, количество которых в конце концов достигло 120, все острее становилась проблема унификации работы отделений. Банку требовалась система, достаточно гибкая, чтобы удовлетворять потребности каждого из 800 отделений, и, в то же время, достаточно функциональная – для отслеживания информации о клиентах и использования таких весьма непростых инструментов как составление профилей клиентов. В результате Regions остановил свой выбор на SellStation, системе продаж в отделениях производства компании EDS. SellStation обеспечивала Regions модернизацию, давала возможность приспособить и объединить технологии тех банков, которые были ранее приобретены.

SellStation выросла органично за шесть лет ее использования в Regions. Первый этап – установление ее в отделениях и подключение к базе данных, бэк-офисным и кредитным службам. На втором этапе SellStation стала основным компонентом телефонного центра Regions. Основная задача заключалась в том, чтобы сделать обслуживание клиентов более качественным, снизив, при этом, его стоимость и повысив уровень продаж в отделениях.

Поскольку многие отделения Regions находятся в сельской местности, для банка весьма существенна простота использования SellStation. По словам Энди Тонковича, директора по обслуживанию финансового сектора EDS, некоторые отделения расположены в продуктовых магазинах, и часто всего один человек выполняет там все функции. Поэтому необходима система, гарантирующая управление ею всего одним сотрудником.

Система обеспечивает Regions полной информацией не только о самих клиентах, но и о контактах банковского персонала с ними. По словам Тонковича, банк интересует не только, какой финансовый продукт приобрел клиент, но и что он не захотел приобрести.

SellStation предлагает подобную систему и в телефонном центре. SellStation, используя программное обеспечение для компьютерно-телефонной интеграции (CTI) от Genesys Telecommunications, упростила работу сотрудников телефонного центра, и, поскольку технический персонал и штат отделений уже были знакомы с системой, стоимость их обучения была очень низкой. Для улучшения обслуживания клиентов и увеличения продаж все входящие звонки направляются из отделений в телефонный центр. Если необходимо, его сотрудник может быстро переадресовать звонок в соответствующее отделение, где потребителю ответят на интересующий его вопрос. После установки системы телефонный центр стал принимать от 7 тыс. до 9 тыс. звонков в день, а после последней модернизации менеджеры телефонного центра стали использовать SellStation для исходящих звонков.

SellStation также предлагает набор инструментов для продаж, которые помогают клиентам, пришедшим в отделение, принять решение о выборе продукта. По словам Тонковича, менеджеры могут повернуть свой монитор и показать клиенту на экране другие продукты со сравнительной характеристикой. Пока Regions еще не установил эти инструменты, однако намерен сделать это во время ближайшей модернизации в текущем году.

Виктория Куприйчук, по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"