журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Новые рыночные страны

Международные банки

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Банковское регулирование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2003

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

U.S. Bancorp: движение против течения

Этот банк не разделяет многих популярных концепций современного банковского бизнеса, критически относясь к необоснованному расширению сети отделений и использованию методов CRM

На современном этапе развития банковской отрасли США, когда основными тенденциями стали создание новых отделений, внедрение технологий управления отношениями с клиентами (customer relationship management – CRM) и стимулирование перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг, любые отличные от этих направлений стратегии и взгляды стоят особняком и вызывают особый интерес. В этом привлекательны стратегические концепции американского банка U.S. Bancorp, последовательно реализующего на практике программу под названием "банковский сервис с пятизвездочной гарантией" ("five-star service guarantee"), ставшую ключевым элементом его розничного банковского бизнеса. Репутация одного из главных архитекторов подобной стратегии в современной банковской отрасли США по праву принадлежит 45-летнему Ричарду Дэвису, начальнику департамента розничных банковских операций и заместителю председателя правления U.S. Bancorp.

Банкир с собственным мнением

Повышенное внимание Дэвиса к вопросам предоставления клиентам качественного банковского сервиса стало источником серьезных разногласий между взглядами банкира из U.S. Bancorp и позицией главных стратегов современной американской банковской отрасли. Возьмем, к примеру, охвативший сегодня этот сектор бум по созданию новых банковских отделений. Многие ведущие финансовые институты США анонсировали недавно планы по радикальному расширению своих сетей отделений в качестве одного из главных путей подъема на новых финансовых рынках. Ричард Дэвис, однако, не рассматривает такие инициативы как "разумное использование инвестиционных долларов" и указывает на то, что сегодняшний быстрый рост объема депозитов в американской банковской системе (тенденция, обусловленная, главным образом, временным спадом деловой активности на фондовой бирже и уходом с рынка акций многих мелких инвесторов) не будет бесконечным.

Ричард Дэвис также не в восторге от получившей уже широкое распространение тенденции реконфигурации действующих отделений и превращения их в подобие кафе или розничных магазинов (см. БП № 4, 5). "Даже в конце рабочего дня, – говорит стратег из U.S. Bancorp, – банк, если он действительно таковым является, должен оставаться банком и ничем иным. Время, израсходованное на реконструкцию действующих и создание новых отделений, лучше потратить на усовершенствование сервиса, на который рассчитывают клиенты. Это означает обеспечение высокого качества трансакционных операций и установление более близких отношений с потребителями на базе предоставления им многофункциональных банковских услуг".

Конечно, Ричард Дэвис также не принадлежит к сторонникам агрессивной тактики продаж финансовых продуктов и услуг, инициируемой и управляемой технологиями CRM. Хотя банкир из U.S. Bancorp признает определенную полезность использования генерируемых компьютерными системами данных о потребителях для достижения ряда маркетинговых целей, он категорически против широкой передачи подобной информации банковским представителям, работающим с клиентами. "Никто из сотрудников U.S. Bancorp, будь то кассиры, агенты телефонных центров или специалисты по частным банковским операциям, никогда не получает указаний подходить к оценке потребителей с дискриминационных позиций, например, с учетом их доходов или иных факторов", – дополняет Ричард Дэвис.

Наряду с этим U.S. Bancorp не принуждает сотрудников наращивать коэффициенты перекрестных продаж (еще одна популярная тактика в современной банковской отрасли США), поскольку, как считает Дэвис, эти действия могут нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами. Он подчеркивает, что в любом финансовом институте, в том числе и в U.S. Bancorp, курс следует брать на достижение взаимовыгодных решений, которые приносят пользу потребителям, удобны для банковских служащих, а также содействуют росту прибыльности банка. Навязывание клиентам все новых финансовых продуктов может нарушить это равновесие.

Хотя многие американские специалисты в области финансовых услуг совершенно не согласны с мнением Дэвиса по данным вопросам, тем не менее, есть и немало тех, кто считает, что его точка зрения тоже заслуживает пристального внимания (например, взгляды банкира из U.S. Bancorp на перспективы развития американской отрасли финансовых услуг; по его мнению, в последние годы в этом секторе произошел ряд серьезных изменений, прежде всего, финансовые институты западных стран достигли существенных результатов в привлечении новых клиентов за счет активизации предоставления различных видов кредитов, в том числе рискованных, а также услуг по открытию текущих счетов для большого количества ранее не охваченных банковским сервисом потребителей). "Таким образом, – подытожил Дэвис, – банки открывают для все большего числа американцев всесторонний доступ к финансовым продуктам и услугам".

Наряду с этим, по мнению Дэвиса, относительная эффективность операционной деятельности потребительских банков в сравнении с другими финансовыми институтами будет в ближайшее время, вероятно, падать. "Возможно, – считает Дэвис, – это и к лучшему, ведь многие банкиры сегодня заинтересованы в восстановлении и укреплении бизнеса на рынках долгосрочного заемного капитала и коммерческих операций".

Главный вопрос, который сегодня стоит перед розничными банками, касается операций с депозитами. По словам Дэвиса, по мере стабилизации ситуации на рынках долгосрочного капитала реален риск краткосрочного оттока депозитов из банков. К счастью, многие банковские институты уже внедрили гибридные инвестиционно-депозитные программы для удержания наличности. Так, U.S. Bancorp, например, имеет возможность предлагать клиентам вкладывать средства в свои совместные фонды или помещать их на депозитные счета денежного рынка.

"Долгосрочный риск, – делится мнением Дэвис, – обусловлен действием альтернативных платежных систем. Переход к цифровому кодированию чеков или их преобразованию в электронную форму заставит розничные банки провести переоценку той роли, которую они играют в различных платежных механизмах. Что может произойти, например, когда поток бумажных платежных документов завершит свою миграцию в электронные каналы? Готовы ли банки к приему кодированных электронных платежей?". Вопросы достаточно резонные.

Сегодня банки выполняют две функции в процессе функционирования электронных платежных систем: устанавливают подлинность участников сделки и утверждают проведение финансовой трансакции. Опасность, по словам Дэвиса, заключается в том, что небанковские институты тоже могут частично возлагать на себя выполнение таких задач. Так, крупная торговая компания, например, в состоянии принять самостоятельное решение о том, что знает данного конкретного клиента настолько хорошо, что нет необходимости обращаться в банк для подтверждения финансовой состоятельности этого потребителя. В этой связи в U.S. Bancorp уделяют серьезное внимание изучению тех перемен, которые могут произойти в ближайшие годы в электронном банковском бизнесе и на рынке онлайновых платежных систем.

Концепция строительства банковских отделений

Как уже отмечалось выше, в современной американской финансовой отрасли самое широкое распространение получила тенденция к массовому созданию новых и реконфигурации действующих банковских отделений. Многие крупные финансовые институты США объявили о своих планах резкого увеличения количества отделений в различных регионах страны.

Тем не менее, U.S. Bancorp в лице Ричарда Дэвиса достаточно скептически воспринимает концепцию целесообразности расширения сетей отделений, прочно утвердившуюся сегодня в сознании ряда ведущих американских банкиров. "Суть ее, – говорит Дэвис, – состоит в создании условий для быстрого роста депозитов, с тем чтобы затем банки могли выдавать эти деньги потенциальным заемщикам в виде кредитов". Вместе с тем, по его мнению, сторонники данной теории живут сегодняшним днем, когда ситуация действительно дает возможность быстрее накапливать депозиты по сравнению с обычными стандартными условиями. "Но вряд ли можно предположить, – констатирует Дэвис, – что розничные подразделения банков будут и далее действовать так же успешно, как это было в последние годы. Когда рынки долгосрочного ссудного капитала и коммерческих банковских операций вновь восстановят свой потенциал, вклад розничного бизнеса в прибыль крупных американских банков резко снизится, вернувшись на уровень середины 90-х годов".

Что касается самого U.S. Bancorp, то сегодня этот американский банк, поглотив за последнее пятилетие шесть других финансовых институтов, находится на этапе оптимизации организационной структуры. Это означает, что U.S. Bancorp фокусируется в настоящее время на передислокации ряда своих отделений в другие регионы США, но существенно расширять их сеть в ближайшее время не намерен. В течение 1999-2003 годов, по данным Дэвиса, банк открыл от 10 до 15 самостоятельных отделений и от 20 до 30 офисов в магазинах. В то же время, однако, были закрыты 20-25 автономных отделений U.S. Bancorp. Если сопоставить эти данные, становится очевидным, что темпы расширения сети отделений банка остаются минимальными. Аналогичной политики U.S. Bancorp планирует придерживаться и в течение ближайших нескольких лет.

"Даже если предположить, – резюмирует Дэвис, – что U.S. Bancorp имел бы возможность существенно расширить сеть своих отделений, он вряд ли стал бы создавать многочисленные банковские офисы в интересах проникновения на новые финансовые рынки, как это делают большинство конкурентов U.S. Bancorp. Такой подход приводит лишь к бессмысленной трате средств". Напротив, U.S. Bancorp стремится укреплять свои позиции на тех рынках, где присутствие банка достаточно стабильно, а открытие новых офисов оправдано. Действительно, если банк не располагает достаточным количеством отделений в привлекательном районе, то его планы в части увеличения числа новых клиентов обречены на провал. Открытия одного или двух офисов на новом рынке абсолютно недостаточно для повышения конкурентоспособности банка по отношению к уже закрепившимся на нем игрокам.

"Любой банк, – утверждает Дэвис, – должен определить специфические цели для каждого из локальных рынков, а затем приложить все усилия для достижения успехов на наиболее прибыльных и перспективных из них. Предпринимаемые некоторыми финансовыми институтами попытки одновременно выйти и сразу закрепиться на нескольких новых рынках могут привести лишь к истощению ресурсов".

Исходя из этого U.S. Bancorp создает новые банковские отделения в местах дислокации крупных корпораций, а также в магазинах и универмагах, уделяя, при этом, внимание правильному выбору размеров новых офисов. В настоящее время банк располагает 300 отделениями в продуктовых супермаркетах и еще 20-25 – в местах базирования солидных компаний. Выгода от создания новых отделений на этих рынках, по мнению Дэвиса, очевидна, поскольку затраты на их открытие на 25-40% ниже, чем расходы на строительство автономных банковских офисов.

"Стабильное поступление доходов и благополучные балансовые показатели, – указывает Ричард Дэвис, – обеспечивают как раз отделения в магазинах, поскольку они не несут бремени тяжелых фиксированных расходов. Конечно, и здесь есть определенный риск, обусловленный поведением владельцев магазинов". Банк, открывающий такие отделения, не в состоянии контролировать их в таком же объеме, как он делает это в отношении автономных офисов. Некоторые управленческие функции переходят в ведение менеджеров торговых точек. За последние несколько лет U.S. Bancorp пришлось закрыть до шести банковских отделений в супермаркетах из-за возникших разногласий с их владельцами, а также вследствие прекращения работы магазинов. "Поэтому, – предостерегает Дэвис, – банкам следует очень внимательно и осторожно подходить к выбору партнеров для открытия новых банковских отделений".

Исходя из этого U.S. Bancorp выработал собственную тактику действий по созданию новых офисов в торговых точках. Суть ее состоит в том, что в случае, если существует малейший риск закрытия магазина, где планируется разместить новое отделение, банк осуществляет выбор альтернативного места его дислокации, с тем чтобы при необходимости направлять туда своих клиентов. Такая тактика обеспечивает бесперебойное функционирование вновь созданного отделения даже в случае внезапного закрытия магазина или неадекватных действий его владельца.

Руководитель департамента розничных банковских операций U.S. Bancorp достаточно скептически относится и к попыткам некоторых банков выйти на новые рынки с перестроенными банковскими отделениями, которые подобны и действуют как розничные магазины (так называемые "отделения нового типа"). Он сомневается в том, что такие подразделения могут привлечь значительное количество новых клиентов. "Да, – акцентирует Дэвис, – в U.S. Bancorp всегда уделяли достаточно внимания изучению инновационных направлений в секторе строительства банковских отделений". Идея же реконфигурации действующих офисов, по мнению Дэвиса, не нова и уже была испробована ранее, причем, без каких-либо существенных результатов, поскольку важен не столько дизайн нового отделения, сколько персонал, который в нем работает.

В U.S. Bancorp этому аспекту уделяется особое внимание. Новые отделения банка укомплектовываются высококвалифицированными специалистами с достойной зарплатой, подготовка персонала ведется в соответствии с разработанными U.S. Bancorp собственными моделями. Тем не менее, хотя подобная схема успешно применяется U.S. Bancorp в 24 американских штатах, гарантировать отличные результаты на новых рынках не представляется возможным. В каждом конкретном случае действовать необходимо в соответствии со сложившимися на данный момент рыночными условиями.

Наряду с этим руководство U.S. Bancorp считает, что банковские отделения должны быть не столько внешне привлекательными, сколько эффективными с точки зрения привлечения новых клиентов и обеспечения высоких объемов продаж банковских продуктов и услуг. U.S. Bancorp проводит постоянный мониторинг деятельности своих отделений и старается внедрять удачные инновации по всей своей сети.

Эффективность технологий CRM

По Дэвису, счастливые и довольные потребители – это те, которые говорят: "Мне нравится мой банк, поскольку для проведения финансовых операций больше никуда не нужно ходить". Это подразумевает, что потребителям не нужно ездить в различные места для удовлетворения своих финансовых потребностей. Они могут положиться на свой банк или банкира, которые готовы выполнить все требования клиентов в части предоставления банковского сервиса, даже если эти требования меняются с течением времени.

"Возможно, – предполагает Дэвис, – потребители в мегаполисах менее заинтересованы в установлении тесных отношений с банками. Но большая часть банков в США действуют в мелких городах, где они стали неотъемлемым элементом общности людей, проживающих в этих населенных пунктах. Так, потребители U.S. Bancorp в небольших населенных пунктах, составляющие весомую долю клиентской базы банка, действительно заинтересованы в установлении тесных взаимоотношений с U.S. Bancorp".

У Дэвиса также имеется собственное мнение и по поводу того, что некоторые крупные американские банки пытаются улучшить отношения с клиентами за счет широкого внедрения технологий CRM и использования детальной информации о клиентах. Он против того, чтобы клиенты U.S. Bancorp были похожи, например, на обычных пассажиров самолета, проходящих через салон первого класса и видящих самодовольных и улыбающихся людей, сидящих в удобных широких креслах с бокалом вина или стаканом сока в руке. "Можно понять, какие чувства при этом испытывают те, кто летит в эконом-классе", – говорит Дэвис.

В то же время, размер состояния клиента – показатель не постоянный. Человек может разбогатеть или его финансовые дела могут, наоборот, временно ухудшиться. Если клиент, при этом, будет замечать изменения в качестве обслуживания, он поймет, что банк заинтересован не в нем, а в его кошельке. Понято, что такая концепция тоже имеет право на существование, но тогда при чем здесь отношения с клиентами и рассуждения об укреплении связей?

К сожалению, как уверен Дэвис, системы CRM сконструированы таким образом, что их обычно используют сотрудники отделений при реализации финансовых трансакций. Их применение направлено, в первую очередь, на расширение объема продаж финансовых продуктов, но решить задачи повышения степени удовлетворенности и лояльности клиентов они, пожалуй, не в состоянии.

Тем не менее, по словам банкира из U.S. Bancorp, системы CRM могут быть полезны для упрочения отношений с клиентами, если их использовать в контексте маркетинговых операций банков. Так, клиент, например, может приобрести у банка два финансовых продукта. Это не так много, но это те продукты, которые он хочет покупать. Вместе с тем, потребитель может и не знать, что существуют три другие услуги, которые тоже могут быть им востребованы. Задача банка в том, чтобы найти правильный способ предложить их клиенту. А вот для этого уже нужны достаточно тесные и доверительные отношения между банком и клиентом.

В отличие от ряда других американских институтов в U.S. Bancorp также не считают, что достижение высоких показателей в осуществлении перекрестных продаж финансовых продуктов должно быть одним из приоритетных направлений деятельности сотрудников банковских отделений. Впрочем, это не означает, что перекрестным продажам в банке уделяется мало внимания. В U.S. Bancorp ведет постоянный мониторинг коэффициентов перекрестных продаж как показателя прочности и глубины отношений между банком и клиентами. Тем не менее, система поощрений сотрудников U.S. Bancorp не зависит от этих показателей.

"Главное в перекрестных продажах, – делится Дэвис, – не в том, чтобы навязать потребителям какие-либо услуги, а в том, чтобы заинтересовать их в приобретении тех или иных продуктов. Поэтому в U.S. Bancorp не практикуется такой подход, когда клиенту говорят, что он ведет операции с банком по трем продуктам, но есть еще два, которые ему рекомендуется приобрести. Работу с потребителем следует строить так, чтобы он сам выразил желание приобрести эти дополнительные услуги. Поэтому перекрестные продажи без проявления инициативы со стороны клиента выглядят неестественными и непродуктивными".

Олег Зайцев, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"