журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Новые рыночные страны

Международные банки

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Банковское регулирование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2003

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Больше клиентов, хороших и разных!

Новые рекламные и маркетинговые проекты Bank of Scotland

Западноевропейский рынок розничных финансовых услуг становится все более конкурентным. Вследствие экономического спада в регионе прибыльность многих направлений финансовой деятельности значительно снизилась, что привлекает в относительно мало пострадавший потребительский сектор банки, а также новых игроков в финансовом бизнесе, в частности, сети супермаркетов и энергетические компании. Однако при работе на этом направлении необходимы наличие сильного узнаваемого бренда и взвешенная рекламная стратегия. У Bank of Scotland, одного из ведущих банков Великобритании, объединившегося в 2001 году с банком Halifax, но продолжающего выполнять многие операции под собственной торговой маркой, с узнаваемостью бренда особых проблем нет, хотя это не означает, что ему можно почить на лаврах. С учетом возросшего давления со стороны конкурентов Bank of Scotland предпринимает шаги для привлечения новых клиентов и повышения уровня доверия к банку действующих потребителей. Для этого банк, в частности, широко использует информационные технологии.

Бренд с 300-летней историей

Bank of Scotland был основан более 300 лет назад и имеет около 325 отделений по предоставлению персональных и коммерческих банковских услуг. При этом, главное внимание они уделяют повышению качества клиентского сервиса и организации принятия оптимальных решений. В настоящее время 95% отделений Bank of Scotland функционирует в Шотландии; банк также имеет ряд филиалов в Англии, где действуют его дочерние подразделения Capital Bank, Bank of Wales и British Linen Bank. В интересах расширения спектра дистрибуционных каналов в 1980 году Bank of Scotland сформировал специальное подразделение по обеспечению банковских услуг через банкоматы. Он также гарантирует банковский сервис Sainsbury Bank (совместное предприятие с участием сети универмагов J.S. Sainsbury и Bank of Scotland). Этот взаимовыгодный проект дал возможность шотландскому банку расширить и укрепить свое присутствие в Англии, а J.S. Sainsbury успешно использовать в своей деятельности богатый опыт Bank of Scotland.

Маркетинговые исследования свидетельствуют о том, что Bank of Scotland уже сумел обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов оказываемыми финансовыми услугами. Во многих опросах рейтинг банка в этом отношении зачастую выше, чем у его основных конкурентов. Bank of Scotland стремится закрепить свои высокие показатели удержания клиентов и поэтому фокусирует внимание на эффективном использовании прямой почтовой рекламы (direct mail – метод маркетинга, когда компании по почте рассылают рекламные письма напрямую потенциальным клиентам). Эти меры ориентированы на конкретные группы потребителей и, как считают в банке, должны стать основой для построения взаимоотношений с клиентами. Bank of Scotland дает клиентам массу возможностей для установления контактов с банком, например, через его отделения, по телефону, посредством электронной почты или через службы банковского сервиса для офиса и дома (Home and Office Banking Service). Как говорит Карен Инглис, руководитель департамента стратегического анализа Bank of Scotland, этим банк подтверждает свою приверженность к использованию самых современных инструментов для охвата различных групп клиентов и установления контактов с ними.

Все это происходит в то время, когда в банковском секторе Великобритании (особенно в предоставлении розничных финансовых услуг) формируются новые конкурентные условия. Строительные общества, которые ранее только финансировали строительство жилья, трансформируются в полноценные банки; супермаркеты и иные розничные торговые компании начинают предоставлять финансовые услуги, а такие коммунальные предприятия как Scottish Power или British Gas тоже проникают в сектор банковского обслуживания. "Если персонал Bank of Scotland будет не в состоянии продемонстрировать клиентам, что он понимает и ценит их, готов обслуживать лучше, чем эти появившиеся конкуренты, то существует реальный риск потерять потребителей своих услуг навсегда", – поясняет Инглис.

В 2001 году Bank of Scotland принял решение изменить принципы использования собственных баз данных таким образом, чтобы обеспечить успешную реализацию маркетинговых стратегий и добиться более глубокого понимания поведенческих особенностей и стиля жизни клиентов. Сегодня уже можно говорить о том, что более точный анализ данных, проводимый в Bank of Scotland, обеспечил высокие результаты в реализации банком ряда крупномасштабных маркетинговых программ. По данным специалистов банка, за счет этого уровень ответной реакции клиентов на промо-акции и рекламу Bank of Scotland фактически возрос в три раза, а экономия ресурсов на проведение маркетинговых и рекламных проектов составила порядка 10%. Более активное использование информации о клиентах в интересах совершенствования маркетинговых концепций по продвижению финансовых продуктов и услуг через решение конкретных задач и более эффективную рекламу стало одной из главных целей Bank of Scotland, когда он приступил к реализации пилотной маркетинговой программы с использованием программного обеспечения компании MicroStrategy.

Качество данных

Начальным пунктом пилотной маркетинговой программы Bank of Scotland стало повышение качества данных и их анализа. База данных (БД) банка на то время была разрознена и не имела четкой структуры из-за наличия в ней сотен не связанных между собой кодов финансовых продуктов. На том этапе Bank of Scotland не располагал какими-либо аналитическими инструментами, и поэтому даже не предпринимались попытки проводить анализ данных. Цель заключалась в том, чтобы создать отдельную объединенную БД, с которой мог бы работать каждый сотрудник банка.

Наряду с этим, по словам Карен Инглис, перед департаментом стратегического анализа была поставлена задача изучить все данные, необходимые для проведения операций по маркетингу и планированию в интересах повышения эффективности финансовой деятельности банка. Для этого требовалось начать работу по четырем главным направлениям, сфокусировав внимание, в частности, на обеспечении качества сведений, разработке маркетинговой информационной системы, внедрении новых процессов и операций прямого маркетинга и инсталляции аналитических и исследовательских систем.

Для проверки качества данных был проведен их аудит для определения конкретных проблем, имеющих отношение к определенным наборам показателей, а также проанализировано, какие из них используются чаще всего. Кроме того, требовалось принять решение относительно того, кто несет ответственность за обновление информации о клиентах – банковское отделение, центральный офис банка или сразу оба. В конечном итоге было признано целесообразным распределить эти функции равномерно и пропорционально между специалистами штаб-квартиры и сотрудниками на местах.

Затем была разработана специальная программа для отделений по улучшению качества существующих и новых материалов. Разъяснение ее основных положений и реализацию, по словам Карен Инглис, осуществляли благодаря проведению семинаров и симпозиумов, а также распространению специальной литературы, нацеленной на подробное разъяснение банковским сотрудникам сути мер повышения качества данных и тех преимуществ, которые могут быть получены в результате оптимального использования имеющейся и новой информации.

"Разработка маркетинговой информационной системы, – говорит Инглис, – началась сразу же после создания департамента стратегического анализа. Главная цель этого мероприятия заключалась в совершенствовании аналитического компонента финансового бизнеса Bank of Scotland".

В настоящее время маркетинговая информационная система банка состоит из трех основных платформ, предназначенных для:

lанализа состояния рынка и перспективного планирования;

lведения операционного маркетинга, включая маркетинговые кампании и операционные исследования (статистический анализ);

lосуществления информационной проходки (способ анализа информации в БД) и моделирования данных.

Создать такую систему, по мнению Инглис, было достаточно сложно, поскольку требовалось, чтобы она базировалась на информации, необходимой менеджерам банка, а не на тех сведениях, которые они привыкли получать. Требования к обеспечению полноты данных предъявлялись по семи отдельным информационным параметрам: клиент, трансакция, географические условия, время, контактная биографическая информация, дистрибуционный канал и финансовый продукт. При этом, учитывалось и то, что клиенты испытывали потребность в использовании любого из этих параметров по своему усмотрению или в комбинации с другими. Суть функциональных требований к маркетинговой информационной системе в том, что она должна быть простой в использовании и управлении при свободном интегрировании в действующие системы банка.

Определив, таким образом, предварительную спецификацию системы, Bank of Scotland приступил к выбору ее потенциальных поставщиков, список которых, в конечном итоге, был ограничен четырьмя компаниями. "Предпочтение было отдано фирме MicroStrategy, – объясняет Инглис. – После изучения четырех конкретных предложений стало очевидным, что платформа MicroStrategy наиболее идеально подходит к маркетинговой информационной модели Bank of Scotland и с избытком отвечает всем функциональным и техническим требованиям. В настоящее время банк располагает всеми необходимыми специфическими данными для проведения ключевых маркетинговых процессов".

Компания MicroStrategy предложила Bank of Scotland отличную аналитическую платформу; благодаря ей персонал банка сегодня имеет возможность осуществлять селективный подход к пакету различных операций, включая составление кратких биографических очерков о клиентах, сегментацию потребителей и даже ведение событийно управляемого маркетинга (event-driven marketing – стиль проектирования маркетинговой операции, когда проведение определенного этапа операции определяется набором возможных внешних событий и ответных реакций на них). Все это дает банку возможность конструировать более эффективные интегрированные маркетинговые кампании. С целью окончательного оформления маркетинговой информационной системы в нее был добавлен ряд инструментов для усовершенствования статистического анализа и моделирования данных.

Результаты внедрения подобной системы, по словам Инглис, превзошли все ожидания. Усовершенствованный маркетинг уже обеспечил 10%-ную экономию операционных затрат за счет более точного таргетинга (targeting – определение контрольных цифр и экономических ориентиров). Экономия бюджета на рекламу тоже составила 10% благодаря постоянному мониторингу ответной реакции клиентов (доля активных ответов на предложение новых услуг возросла от 1% в 1996 году до 3% в 2002-м) и снятию неэффективных рекламных объявлений, а также переориентации бюджета на более продуктивные рекламные кампании. С другой стороны, улучшились показатели перекрестных продаж и охвата финансовыми продуктами различных категорий потребителей. "Даже если предположить, – делится Инглис, – что продолжительность жизни продукта равна 5 годам, а его рентабельность при перекрестных продажах в первый год не превышает 2.5%, то и в этом случае доходы от его реализации могут составить десятки миллионов фунтов".

По мнению Карен Инглис, главный урок, который департамент стратегического анализа Bank of Scotland извлек из реализации пилотной маркетинговой программы, состоит в том, что высокое качество данных – залог успеха всех маркетинговых и рекламных операций банка. "Бессмысленно, – уверена Инглис, – внедрять сложные маркетинговые модели на базе наборов данных низкого качества. В этом случае невозможно проводить эффективный анализ биографических данных о клиентах, количественную оценку и выделять контрольные цифры и экономические ориентиры". Исходя из этого в департаменте стратегического анализа Bank of Scotland была сформирована группа из 12 сотрудников, занимающаяся исключительно качеством данных и, в частности, непосредственно работающая с банковскими файлами, содержащими информацию о клиентах.

Здесь же следует отметить, что осуществление пилотного маркетингового проекта еще раз подтвердило высокий практический потенциал сложных бизнес-инструментов, используемых для проведения целевых маркетинговых кампаний, ориентированных на различные группы клиентов. В ходе реализации программы департамент стратегического анализа Bank of Scotland трансформировался в централизованную службу по обслуживанию всех подразделений банка, а не только департамента розничных банковских операций. Приобретенный им на этом этапе опыт будет распространен на все участки бизнес-деятельности Bank of Scotland по мере создания отдельного хранилища полных корпоративных данных. Кроме того, во всех подразделениях будет совершенствоваться работа по управлению отношениями с клиентами за счет сбора максимально полной информации и ее глубокого анализа.

Песня о банке. Исполняется впервые

Слияние Halifax и Bank of Scotland только усилило размах рекламных и маркетинговых мероприятий объединенного финансового института, тем более что его руководство приняло далеко не бесспорное, по мнению рыночных специалистов, решение о развитии нового объединенного бренда, который должен постепенно заменить традиционные торговые марки двух банков. HBOS планирует провести в ближайшее время новую маркетинговую кампанию в стиле популярного британского телевизионного шоу Pop Idol, на которую он намерен потратить несколько десятков миллионов фунтов стерлингов. В прошлом году HBOS уже предпринял попытку укрепить свой имидж в глазах общественности за счет трансляции серии музыкальных рекламных роликов с участием сотрудников входящих в банк подразделений Halifax и Bank of Scotland.

В 2003 году HBOS сформировал новый "самодеятельный ансамбль сотрудников банка" и летом текущего года запустил в эфир новую серию телевизионных роликов. По данным официальных представителей HBOS, заявки на участие в конкурсном отборе членов ансамбля прислало несколько тысяч служащих банка, что значительно даже для такого крупного финансового института, общая численность персонала которого – около 60 тыс. В ходе прослушивания кандидатов, проводимых в формате телевизионного шоу Pop Idol, было отобрано пять специалистов, которые и сформировали данную группу исполнителей. Весной 2003 года были проведены телесъемки выступлений ансамбля, исполняющего песни на такие "лирические" темы как потребительские кредиты и сберегательные счета. Тем не менее, по первым отзывам зрителей, все это достаточно забавно и весьма оригинально.

По словам Джеймса Кросби, генерального директора HBOS, самый эффективный способ поставки потребителям новых рекламных объявлений – через наиболее популярные телевизионные трансляции дня, т.е. обычно через те передачи, которые зрители смотрят, например, в субботу с шести до восьми вечера. По данным компании Nielsen Media Research, в 2002 году HBOS израсходовал на телевизионную рекламу более 10 млн. ф. ст. По оценкам некоторых экспертов, в текущем году HBOS намерен инвестировать в свою новую телевизионную рекламную кампанию ничуть не меньшую сумму.

Как считает Джеймс Кросби, предыдущие телевизионные рекламные и маркетинговые кампании банка, хотя и не всегда удачные и успешные, обеспечили значительный приток новых клиентов и способствовали продвижению финансовых продуктов и услуг HBOS. Так, в 2002 году в банке было открыто 1.3 млн. новых клиентских счетов. По словам Кросби, новые методы организации рекламных и маркетинговых кампаний в банке способствовали также увеличению объемов операций с представителями среднего и малого бизнеса.

Олег Зайцев, по материалам ZDNet, Reuters, Bank of Scotland

 
© агенство "Стандарт"