журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

Банковский кризис

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Сrm

Информационные технологии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2003

Информационные технологии

Альтернатива аутсорсингу

Bank One делает ставку на собственные силы и отказывается от услуг компаний – провайдеров информационных технологий

За прошедшие два года американский Bank One, входящий в первую десятку финансовых институтов США, осуществил (или запланировал провести) ряд важных шагов в области технологий обеспечения финансовых операций. Банк объединил семь отдельных депозитных систем, разорвал аутсорсинговые контракты на сумму $2 млрд. с компаниями IBM и AT&T в части внедрения информационных технологий, принял на работу в технологическое подразделение 1900 новых сотрудников, приступил к переводу под собственное управление операций с кредитными карточками и активно занялся работой с электронными чеками. Все эти шаги Bank One осуществил исходя из той предпосылки, что операции банка в сфере информационных технологий должны быть самым тесным образом связаны с остальными направлениями его бизнеса, а сотрудники банка, занятые разработкой и внедрением данных технологий, должны всемерно помогать менеджерам прочих подразделений выдавать новые идеи и решения.

Опираясь на собственные ресурсы

В последнее время Bank One в отличие от многих других американских финансовых институтов практически полностью отказался от аутсорсинга (т.е. передачи ряда неосновных функций сторонним подрядчикам) в сфере информационных технологий. Руководство банка предпочло сохранить под собственным контролем управление информационным центром, операционной сетью и серверами. По словам Остина Адамса, руководителя технологического подразделения Bank One, позиция банка объясняется тем, что сейчас крупным финансовым институтам в развитии технологий выгоднее опираться на собственные силы, чем полагаться на помощь компаний со стороны.

Еще каких-нибудь два-три года тому назад американским банкам было крайне трудно (а то и просто невозможно) привлечь талантливых специалистов по информационным технологиям, учитывая высокий уровень конкуренции в борьбе за таких людей со стороны ведущих технологических и электронных компаний. Однако в связи с серьезными проблемами, испытываемыми в настоящее время компаниями сферы высоких технологий, финансовые институты оказались в состоянии переманивать у них лучших специалистов.

Bank One и ряд других институтов в США привлекают специалистов по информационным технологиям, прежде всего, своим финансовым потенциалом. Разочаровавшись в надежности компаний высоких технологий, эти люди ищут мощные структуры, способные гарантировать им стабильность. И в роли таких "спокойных гаваней" чаще всего выступают именно банки. Еще бы, – мало какая электронная компания сейчас может похвастать прибылью в размере $3 млрд. в год и $40-миллиардной рыночной капитализацией (как у Bank One). Поэтому на данный момент шансы финансовых институтов на успех в борьбе за наиболее талантливых специалистов выглядят более предпочтительными, чем у их конкурентов из сферы высоких технологий.

Кроме того, стоит учесть и то, что для крупных банков гораздо дешевле напрямую закупать компьютерное оборудование, программное обеспечение и услуги у компаний, их производящих и предоставляющих, чем платить провайдерам за получение доступа к тем же самым ресурсам.

Конечно, в краткосрочном плане обращение к аутсорсингу дает финансовым институтам некоторые выгоды, так как компании-провайдеры обычно делают определенную скидку на свои услуги в течение первых нескольких лет контракта. Однако, хотя в дальнейшем стоимость технологий заметно снижается, расценки на услуги провайдеров не изменяются параллельно с ней. Таким образом, назвать подобное сотрудничество особенно выгодным для банков довольно тяжело.

Многое зависит и от руководства банков. Если глава какого-либо финансового института слабо разбирается в современных технологиях, а сотрудники его технологического подразделения имеют столь же слабое представление о бизнесе банка, такому руководителю легко поддаться соблазну и согласиться принять готовое "решение всех проблем" его института, предлагаемое компанией-провайдером.

Самостоятельная работа

Джейми Даймон, генеральный директор Bank One, не принадлежит к числу подобного рода менеджеров, чем, отчасти, и объясняется политика его банка в технологической сфере. Руководитель Bank One, что называется, держит руку на пульсе всех крупных проектов своего института, касающихся информационных технологий. С этой целью он каждую неделю устраивает совещания, где получает самую свежую информацию о деятельности Bank One по внедрению и совершенствованию технологий.

Развивая информационные технологии собственными силами, руководство Bank One стремится добиться как можно более тесного сотрудничества работников технологического подразделения с менеджерами остальных подразделений банка. Для этого часто используются финансовые рычаги. К примеру, в нынешнем году размер вознаграждения руководителей технологического подразделения банка привязан к достижению розничной банковской группой Bank One запланированных показателей по количеству новых текущих счетов.

Как отмечает Остин Адамс, его подчиненные сначала восприняли подобную привязку своего вознаграждения к итогам работы других подразделений банка весьма неоднозначно. Но, как подчеркивает шеф технологического подразделения Bank One, именно такая политика даст технологам и банкирам возможность почувствовать себя единой командой и с большей отдачей работать для достижения общего результата.

Повышению эффективности совместной работы сотрудников технологического подразделения Bank One и других подразделений банка должна способствовать программа делового обучения специалистов по информационным технологиям. Два года назад руководство Bank One обязало ведущих менеджеров технологического подразделения – в общей сложности 350-400 служащих – уделять, как минимум, два часа в месяц обучению бизнесу. Учебная программа предусматривает посещение банковских отделений и информационных центров, а также других подразделений банка и последующее составление отчетов о приобретенном при этом опыте.

В текущем году Bank One намеревается реализовать программу повышения уровня делового образования всех служащих своего технологического подразделения. Новая программа включает обязательный 15-часовой курс, посвященный, в основном, особенностям бизнеса Bank One. После его прохождения специалисты банка по информационным технологиям должны будут иметь четкое представление о задачах розничных и коммерческих подразделений своего института.

По словам Остина Адамса, очень сложно заставить служащих любой крупной компании сообща работать над достижением определенных результатов. Отрицательное влияние на решение этой задачи оказывают как географические факторы (отдаленность региональных подразделений финансовых институтов), так и различия в направлениях деятельности отдельных служб.

Зачастую сотрудники находящихся на значительном расстоянии друг от друга подразделений той или иной компании просто не хотят разрабатывать совместные принципы ведения операций, а руководители различных направлений бизнеса стремятся создавать операционные платформы и базы данных, ориентированные исключительно на интересы своих подразделений. Все это, естественно, не способствует плодотворной совместной работе сотрудников крупных финансовых институтов.

Пытаясь решить проблему взаимного непонимания, руководство Bank One обязало шестерых директоров банка по технологиям отчитываться как перед своим непосредственным начальником Остином Адамсом, так и перед руководителями соответствующих направлений бизнеса. Таким образом, специалисты по технологиям получили возможность участвовать в принятии решений, касающихся деловой политики банка.

Стратегические технологии

В то время как многие финансовые институты делают выбор в пользу либо централизованной, либо децентрализованной технологической модели, Bank One стремится сочетать оба этих принципа управления. В его технологических операциях присутствуют как вертикальный (соответствующий направлениям бизнеса), так и горизонтальный (отвечающий общим перспективам института) уровни контроля. По мнению руководства банка, подобная структура стимулирует активный диалог между специалистами по технологиям и руководителями бизнес-подразделений.

Применение новых принципов управления информационными технологиями дало Bank One возможность существенно повысить эффективность операций. Так, в 2002 году банк смог объединить три своих веб-сайта и электронные платформы – bankone.com, FirstUSA.com и WingspanBank.com. Такой шаг обеспечил Bank One экономию до $26 млн. в год.

К середине 2002 года Bank One организовал единую технологическую группу, отвечающую за развитие всех электронных операций банка. При этом, у интернет-подразделения Bank One есть как деловой руководитель, занятый внедрением электронных технологий в бизнес банка и отчитывающийся перед представителями коммерческого и розничного банковских подразделений и подразделения по операциям с кредитными карточками, так и технологический директор, несущий ответственность за развитие интернет-технологий в интересах всех подразделений банка и отчитывающийся перед Остином Адамсом и деловым руководителем группы.

Еще одним серьезным стратегическим шагом Bank One в технологической сфере стало создание объединенной депозитной системы (ранее банк располагал семью такими системами). Переход к единой депозитной системе, во-первых, сэкономил банку значительные средства (к примеру, в нынешнем году технологические затраты Bank One должны снизиться на $200 млн. по сравнению с 2002-м). Во-вторых, отказ от регионального деления депозитных систем заметно улучшил качество обслуживания клиентов банка. И, в-третьих, наличие единой депозитной системы дало Bank One шанс существенно повысить оперативность выхода на рынок новых банковских продуктов.

Следует также отметить, что Bank One намерен в ближайшие несколько лет перевести под свое управление все операции с кредитными карточками. По мнению руководителей банка, контроль над технологиями, имеющими стратегическое значение для успешного бизнеса института, должен находиться в руках самого Bank One.

Весьма перспективен, по оценкам менеджеров банка, и переход к операциям с электронными чеками. С лета прошлого года клиенты Bank One получили возможность просматривать электронные версии оплаченных чеков на сайте bankone.com.

По мнению Остина Адамса, внедрение электронных чеков – одно из наиболее весомых нововведений в потребительском банковском бизнесе за последнее десятилетие. Еще год назад в случае, если клиенты Bank One хотели увидеть копии своих чеков, им приходилось идти в банковские отделения или обращаться в информационный центр банка. Банковские служащие наводили соответствующие справки и высылали нужную клиенту копию чека по почте или передавали по факсу. Если клиенты прибегали к услугам почты, получить требуемую копию они могли лишь через четыре-пять дней. К тому же, некоторые копии чеков были далеко не лучшего качества.

С внедрением электронных чеков клиенты Bank One могут получать необходимую информацию в течение трех секунд в любое удобное для них время. Остин Адамс отмечает, что, хотя рекламная кампания новой услуги банка началась только в январе, уже сейчас Bank One получает, примерно, 2 млн. запросов в месяц от клиентов, желающих просмотреть электронные копии своих чеков на банковском сайте.

Применение электронных чеков заметно упрощает жизнь самим финансовым институтам, избавляя сотрудников от необходимости иметь дело с горами "физических" чеков. Кроме того, служащие различных банковских отделений получают возможность просматривать нужные им чеки в режиме реального времени, не ожидая попусту пересылки копий по факсу. И, наконец, финансовые институты смогут заметно упростить и удешевить обмен чеками, выпущенными другими банками, переведя этот довольно дорогостоящий процесс в электронную форму.

Алексей Вересюк, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"