журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Банковский кризис

СОБЫТИЯ

Банковское регулирование

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

Потребительское кредитование

Банковские отделения

Информационные технологии

Банковская деятельность

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2003

Банковские отделения

Стратегии развития банковских отделений

Создание максимального удобства для клиентов должно стать основным принципом работы банков в розничной сфере

После занявшего несколько лет периода интенсивного развития альтернативных каналов связи с клиентами западные финансовые институты вновь повернулись лицом к отделениям. Несмотря на многообразие электронных каналов доступа к банковским продуктам и услугам клиентам часто необходимы личный контакт и консультация компетентного специалиста, что могут обеспечить только отделения. Проведение акций по привлечению клиентов, снижение стоимости услуг, рационализация деятельности офисов демонстрируют, что работа отделений, сегодня зачастую малоэффективная, может быть направлена в лучшую сторону. Клиенты должны воспринимать поход в местное отделение своего банка не как нудную обязанность, а как приятное событие, а самим финансовым институтам следует рассматривать отделения в качестве мест для новых деловых знакомств и совершения высокоприбыльных продаж. Добиться этого можно, только выделившись на фоне конкурентов, показав свои преимущества по уровню сервиса, качеству продуктов и услуг и их ассортименту, что в правильном сочетании приведет к увеличению прибыльности отделений и банка в целом. Американская консультационная компания Boston Consulting Group определяет три направления, которые могут помочь банкам достигнуть цели.

Политика децентрализации

Большинство отделений функционируют как "винтики" обширной иерархической системы, управляемой из единого центра бюрократическими методами. Они не уполномочены принимать решения в части стоимости продуктов и услуг и их ассортимента. Сотрудники отделений – опытные и хорошо тренированные специалисты, однако, как правило, выполняют необходимые процедуры безынициативно, не вникая в специфические нужды клиентов и местные условия. Основной акцент обслуживания клиентов направлен на минимизацию затрат и четкое выполнение установленных правил, а не на решение проблем каждого посетителя отделения.

Чтобы оправдать ожидания клиентов, приобрести преимущества во взаимоотношениях с ними и наилучшим образом использовать возможности для продажи финансовых продуктов, Boston Consulting Group рекомендует банкам стать менее централизованными. Один из способов достижения этого – поддержка инициативности и предпринимательского духа на уровне отделений.

Некоторые ведущие западные банки уже давно используют подобную стратегию, предоставляя персоналу отделений больше свободы. Fifth Third Bank, американскому розничному банку, потребовалось немало времени, для того чтобы его сотрудники почувствовали себя реальными совладельцами предприятия. Сегодня более 70% их владеют акциями банка и имеют право принимать решения на локальном уровне по предоставлению кредитов, стоимости финансовых продуктов, операционным процессам и маркетингу. Стимулирование персонала выражается в прибавках к заработной плате до 125% в зависимости от достигнутых результатов и тесно увязывается с прибыльностью на уровне отделения. Превратив своих сотрудников в акционеров, Fifth Third Bank усиливает их мотивацию, что ведет к повышению уровня обслуживания и показывает, что децентрализованный подход к работе отделений способствует наращиванию объемов продаж.

Подобную стратегию избрал и испанский Bankinter. Его менеджеры имеют право вносить коррективы в ценовую политику, определять кредитные риски и самостоятельно принимать решения по другим вопросам. Как и в Fifth Third, руководство Bankinter связывает предоставляемые стимулы не только с индивидуальными показателями сотрудников, но и с прибыльностью отделений, проповедуя единство целей персонала и самого банка. Такой подход обеспечил Bankinter возможность выделиться среди других банков страны и добиться высоких темпов роста.

Создание дружественной атмосферы

Большинство банковских клиентов чувствуют себя недостаточно компетентными в сфере финансового планирования и банковского дела в целом. Им необходимы персональное консультирование, понимание всех проблем, четкие объяснения, новые подходы к решению сложных вопросов и, конечно, снижение стоимости трансакций. Банкам, как считают в Boston Consulting Group, чтобы достигнуть этого, необходимо более дружественно относиться к клиентам и более точно понимать их нужды. В этом им может быть весьма полезен опыт общения с покупателями в магазинах, особенно – умение приветливо встретить посетителя и предложить ему именно то, что ему необходимо. Такой способ поможет банкам определить пути построения лояльных и доверительных отношений и поддержания собственного бренда.

Например, в отделениях американского розничного банка Washington Mutual создана атмосфера доброжелательства. Некоторые отделения даже имеют специальных сотрудников – так называемых "greeters", которые приветствуют посетителей, как это принято во многих магазинах. Отделка помещений располагает к уюту, даже есть игровые зоны для детей (см. БП № 4). Привычные стойки и барьеры здесь заменили своеобразные "островки" или "башни" кассиров посреди открытого пространства. Банкноты складываются не в стальные ящички для наличных, как это принято в большинстве банков, а вводятся в аппараты наподобие банкоматов. Опытные и хорошо тренированные сотрудники могут выполнять разнообразные функции: работать в качестве кассиров, открывать новые счета и оформлять кредиты. Общее впечатление полностью отличается от того, к чему клиенты привыкли в других финансовых институтах.

Commerce Bank – еще один американский финансовый институт – тоже использует в своей стратегии опыт предприятий розничной торговли и сферы бытового обслуживания. Основной принцип его работы – создание впечатления "дружественного банка". Кроме рабочих дней недели, отделения открыты и по выходным. В дополнение к этому действует правило 10-10, т.е. отделения открываются за десять минут до начала официального рабочего дня и закрываются через десять минут после его завершения. Работа кассиров организована таким образом, чтобы все необходимое было под рукой, таким образом, обслуживание клиентов значительно ускоряется. Большое внимание уделено отделке помещений, отличающейся ярким и оригинальным дизайном.

Конечно, если внутреннее оформление отделения становится самоцелью и делается без учета настроений клиентов, это может лишь незначительно оправдать вложенные средства без желаемой отдачи. Настоящая трансформация должна касаться образа мышления персонала и включает тренинги для сотрудников, улучшение работы информационных систем по управлению отношениями с клиентами, введение более дружественных для клиентов процедур, улучшение мерчандайзинга и иных ориентированных на клиентов программ.

Примеры ведущих розничных торговых компаний – таких как Wal-Mart и Nordstrom – подтверждают целесообразность подобных проектов. Однако не обязательно совершать кардинальную перестройку, порой, достаточно и незначительных изменений. В некоторых банках, например, при входе в отделение клиентов встречает администратор, который с помощью простых вопросов определяет цель прихода посетителя и затем направляет его к сотруднику, специализирующемуся по данной проблеме.

Повышение активности продаж

Как правило, во многих банках ассортимент и условия продажи финансовых продуктов и услуг (денежных переводов, платежных карточек, страховых полисов, ипотечных и потребительских кредитов и т.д.) определяются независимо по каждому отдельному направлению. Соединение этих продуктов в единые пакеты происходит довольно редко, но даже в этих случаях – в целях облегчения процесса продажи, при этом, координация между различными продуктами все равно остается слабой. Такая "продуктоориентированная" стратегия становится рискованной, так как банкам приходится сталкиваться с растущей конкуренцией со стороны специализированных финансовых компаний, которые предлагают лишь один-два вида продуктов, но зато делают это на должном уровне и охотятся за самыми прибыльными клиентами. Универсальные банки могут противопоставить такой тенденции только комплексный подход к предоставлению услуг.

Чтобы сделать работу отделений более эффективной, Boston Consulting Group предлагает банкам иметь достаточный выбор грамотно подобранных пакетов финансовых продуктов для каждого конкретного клиента, внедрять больше комплексных продуктов, которые можно использовать для решения разных задач. Основным правилом должно стать соответствие предлагаемых продуктов требованиям и нуждам пользователей банковских услуг.

Пожелания клиентов можно определить не только при непосредственном контакте в отделении, но и широко используя иные каналы доступа – такие как веб-сайт или телефонный центр. Банкам следует внимательно изучать клиентские базы, применяя технологии обработки данных и инструменты CRM, чтобы создать более активную культуру продаж, когда пожелания клиентов учитываются еще до посещения отделения. Большое значение в решении этих задачи играют сбор как можно более подробной информации о клиентах и развитие инструментов, позволяющих менеджерам определять "критические точки" в жизни клиента (например, окончание университета, повышение по службе, покупка жилья, свадьба, рождение ребенка, выход на пенсию и т.д.) и увязывать их с потребностями в специфических финансовых услугах.

Ведущие банки обычно стараются иметь наиболее полную информацию о своих клиентах и находятся с ними в постоянном контакте, что помогает улучшить отношения и увеличить эффективность работы с ними. Например, нидерландский Rabobank модернизировал процессы CRM таким образом, чтобы минимизировать несоответствие требований клиентов и предлагаемых продуктов, а также создать такой механизм, чтобы информация о клиентах из всех источников анализировалась и направлялась в отделение, где он обслуживается.

Существует много различных точек зрения на проблему усовершенствования работы отделений, усиления их роли и достижения в нынешних условиях оптимального многообразия каналов доступа клиентов к банкам. Некоторые западные финансовые институты проводят политику увеличения численности отделений. Например, Bank of America в 2002 году благодаря открытию новых отделений добился расширения клиентской базы на 500 тыс., поэтому в ближайшие три года планирует расширить свою сеть еще на 550 отделений. Однако в США почти для всех банков актуальна проблема географической экспансии, так что новые отделения используются, в основном, для "покрытия" новых районов. В Европе же, где крупные банки уже представлены на всей территории своих стран, уже иная тенденция, когда эффективность работы отделений повышается не за счет количественного роста, а благодаря рационализации их работы.

Впрочем, в любом случае совершенно ясно, что основная конкуренция на розничных финансовых рынках многих регионов в ближайшие несколько лет будет отмечена именно в области повышения качества работы банковских отделений. Преобразования потребуют времени и значительных инвестиций, но опыт ведущих банков показывает, что подобная практика оправдана.

Виктория Куприйчук, по материалам Boston Consulting Group

 
© агенство "Стандарт"