журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
рубрики
[A) ТЕМА НОМЕРА. Ресторанный бизнес

[B) МАРКЕТИНГ. Бренды

МАРКЕТИНГ. Идеи

СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ. Дистрибуция

ИСТОРИЯ КОМПАНИЙ

РИТЕЙЛ. Мерчандайзинг

РИТЕЙЛ. Воровство

РЕКЛАМА И МЕДИА. Региональная пресса

РЕКЛАМА И МЕДИА. Профессионалы

РЕКЛАМА И МЕДИА. Инструменты

РЕКЛАМА И МЕДИА. Идеи

БИЗНЕС "С НУЛЯ"

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Новый маркетинг" – №2, 2001

[B) МАРКЕТИНГ. Бренды

Новые надежды

Многие компании, оказавшись в тяжелом положении, возлагают надежду на принципиально новые торговые марки

Конкуренция на потребительском рынке сегодня жестока как никогда. Компании изо всех сил борются за потребителя и, как в любой борьбе, в ней есть победители и проигравшие. Так что же делать фирме, если объемы продаж идут на спад, а ее место под солнцем начинают отвоевывать более удачливые конкуренты? Ряд крупных международных компаний увидел решение своих проблем в выходе за пределы привычных ориентиров – запуске принципиально новых торговых марок, призванных завоевать новых клиентов и новую позицию на рынке. В одних случаях такая стратегия приносила успех, в других – нет. И, как известно, учиться лучше на чужих ошибках.

Образ действий

Поэт? Пушкин! Фрукт? Яблоко! Джинсы? "Левис"! Как представляется, подобные штампы существовали в свое время не только у нас. В течение многих лет компания Levi Strauss & Co., значительно опережающая всех своих конкурентов, считалась признанным лидером на рынке джинсовой одежды.

Однако коварная судьба нанесла компании неожиданный удар. В середине 90-х годов джинсы вдруг начали выходить из моды в США и Великобритании – ключевых рынках сбыта Levi Strauss & Co. Объем продаж, растущий одиннадцать лет подряд, после достижения пика в $7,1 млрд. в 1996 году покатился вниз. В 1998 году в одной только Великобритании он снизился на 23%, а на следующий год прибыль, которая еще в тревожном 1998 году составляла пристойные $102,5 млн., упала до $5,4 млн. Доля Levi Strauss & Co. на рынке с 1990 по 1999 год сократилась с 30 до 14%.

Руководство Levi Strauss & Co. пребывало в растерянности. Традиционная марка компании "501" по-прежнему оставалась лидером по продажам и самой популярной моделью джинсов в мире. Беда была в том, что тинейджеры – самая перспективная и активная группа потребителей – стали предпочитать штаны, имитирующие рабочую одежду или военную форму. Это было ново и круто, а джинсы – пусть их носят скучные предки!

Заметив эту тенденцию, в феврале 1999 года Levi Strauss & Co. выпускает на рынок совершенно новую для себя модель, ориентированную на молодых. Эти штаны, получившие название Levi's Engineered Jeans (LEJs), имели на карманах традиционный изогнутый шов Levi's, но выглядели совершенно по-другому, то есть более соответствовали актуальным веяниям молодежной моды. Запуск новой модели сопровождался массированной рекламной кампанией, в которой LEJs позиционировались как "twisted original" (намек на twisted seam – знаменитый изогнутый шов Levi's).

Levi Strauss удалось найти путь к сердцам молодых покупателей. В конце концов, тинейджерам предлагалась одежда известной марки и, притом, та, которая им нравилась. В течение 2000 года доля рынка 11-24-летних, принадлежащая Levi's, возросла на 9 процентных пунктов. В начале 2001 года на LEJs приходилось 11-12% объема продаж компании.

По словам Марка Элиотта, директора по связям европейского подразделения Levi Strauss, запуск новой модели позволил обновить и саму торговую марку Levi's. Решающую роль в этом сыграла стратегия компании, направленная на завоевание молодежной аудитории и потребовавшая перестройки производственной, рекламной и сбытовой политики.

Как показывает пример Levi Strauss, привлечение молодых клиентов позволяет возродить торговую марку, однако для решения этой задачи недостаточно запуска нового продукта. Он должен найти свое отражение в стратегии компании и, кроме того, вписываться в стиль жизни целевой аудитории.

Стиль жизни

Понятие "стиля жизни" стало основным элементом маркетинговой политики компании Polaroid в середине 90-х годов, когда популярность ее традиционных фотокамер пошла на спад. Для Polaroid, внезапно появившейся из ниоткуда и завоевавшей рынок благодаря необычности и нестандартности своего продукта, превращение в привычный элемент пейзажа было подобно если не смерти, то тяжелой болезни. Тинейджерам, покупавшим "поляроиды" в середине 80-х годов, уже перевалило за тридцать, а нынешняя молодежь неохотно приобретала дорогие камеры, требующие, к тому же, недешевой пленки.

В такой ситуации Polaroid решила снова побороться за молодых. Рекламная кампания была переориентирована с продуктов на вызываемые ими эмоции. Polaroid начала позиционировать свои камеры как "стиль жизни", а ее основным слоганом стало: "Живи ради мгновений" (Live for the moment).

Одновременно компания запустила на рынок два новых продукта, разработанных с учетом запросов целевой аудитории. Это были дешевая камера Joycam, рассчитанная на потребителей от 17 до 24 лет, и камера i-zone для детей и подростков от 7 до 17 лет. Последняя, впервые появившаяся в продаже в октябре 1999 года, и стала настоящим хитом, позволившим Polaroid вернуть утраченные позиции. Более того, в настоящее время i-zone является самой продаваемой фотокамерой в мире!

Этот дешевый (стоимостью порядка $30) аппарат, раскрашенный в яркие цвета, позволяет получать мини-фотографии, которые можно прилеплять на телефоны, стенки шкафов, футболки и, вообще, – в любые доступные места. Последнее обстоятельство позволило i-zone завоевать просто бешеную популярность. В конце 2000 года 17% британских детей и подростков от 7 до 17 лет имели такую камеру. Кроме того, в успехе продукта большую роль сыграло использование нетрадиционных для Polaroid каналов сбыта: новые камеры активно продавались в супермаркетах и магазинах игрушек.

Благодаря успеху i-zone увеличились объемы продаж и традиционных продуктов Polaroid. Торговая марка компании получила дополнительную "глубину" и потенциал для дальнейшего развития. Эмоциональные атрибуты нового продукта и освоение нетрадиционных дистрибьюторских каналов принесли Polaroid удачу.

А вот провал Sega во многом объясняется как раз пренебрежением эмоциональными аспектами. Японская компания была пионером внедрения компьютерных игровых приставок; запуск первого продукта Sega MegaDrive в начале 90-х принес ей громкую славу и высокую прибыль. На волне этого успеха Sega разработала и запустила в производство более совершенную игровую приставку Saturn, появившуюся на рынке в 1995 году, но внезапно потерпела оглушительную неудачу. Вынырнувшая "из ниоткуда" приставка PlayStation корпорации Sony отобрала у Sega и покупателей, и доходы.

Пусть специалисты спорят о том, чем различались в техническом плане Saturn и PlayStation, но в глазах потребителей забавный ежик Соник компании Sega выглядел слишком по-детски и явно проигрывал знаменитой Ларе Крофт из компьютерной игры Tomb Raider, созданной Sony. Вообще, Лара Крофт – "Индиана Джонс" в юбке (вернее, шортах) – стала одним из самых известных образов в истории компьютерных игр.

Здесь впервые и в полной мере проявился изначальный промах Sega. Компания сконцентрировалась исключительно на технической стороне продукта, забыв о его покупателе. Следующую игровую приставку Sega (Dreamcast, запущена на рынок в 1999 году) ожидала еще более печальная судьба. Компания вложила огромные средства в эту разработку, добилась поразительных результатов с технической точки зрения, но… не позаботилась о создании достаточного числа интересных игр. Поскольку на рынке с успехом продавалась PlayStation-2 корпорации Sony и покупатели ожидали разрекламированный дебют Xbox от Microsoft, новый продукт Sega просто не котировался. В конце 2000 года, продав всего 5,87 млн. приставок Dreamcast вместо запланированных 10 млн., компания заявила о снятии этого продукта с производства. Своеобразным печальным символом конца прежней стратегии компании стала смерть ее генерального директора Исао Окавы в конце марта 2001 года, и теперь перед Sega стоит непростая задача выработки новой политики.

Решить подобную задачу в свое время удалось Apple. Эта компания, в конце 80-х годов буквально ворвавшаяся на рынок персональных компьютеров, впоследствии почила на лаврах и навсегда уступила первенство IBM и Microsoft. Какое-то время Apple, потеряв большую часть клиентской базы, находилась в состоянии прострации. В 1998 году дела шли настолько плохо, что убытки в течение одного только первого квартала составили $1 млрд.

Положение спас основатель Apple Стив Джобс, вернувшийся в компанию в "черном" 1998 году и возродивший ее торговую марку за счет фокусирования на традиционных ценностях Apple – нетипичном дизайне (процессор и монитор в одном корпусе, компактность) и более высокой устойчивости по сравнению с PC. Появившийся в том же 1998 году iMac со его футуристическими очертаниями (прозрачный корпус, небольшие размеры) полностью соответствовал этим требованиям и позволил Apple выбраться из пропасти. В прошлом году компания получила порядка $6 млрд. дохода, а ее доля, например, на британском рынке выросла от 1,5% в 1999 году до 2,7% в ноябре 2000 года.

Как и в случае с Levi Strauss & Co., успех Apple объясняется не столько удачным запуском нового продукта, сколько изменением стратегии компании и целевой группы потребителей. Apple смогла изменить, в первую очередь, саму себя – и выиграла.

Новинки и опоры

Порой спасением или плацдармом для серьезного прорыва на рынке становится вовремя внедренная техническая новинка. Так, IBM, в 50-60-е годы занимавшая позиции мирового лидера в сфере производства пишущих машинок и больших ЭВМ, пережила второе рождение с изобретением персонального компьютера. Однако такая политика тоже может оказаться палкой о двух концах.

В октябре 1998 года старомодная британская страховая компания Prudential заставила говорить о себе, основав Egg – один из первых интернет-банков в Европе. Получив преимущество первопроходца и опираясь на устоявшуюся торговую марку "родительской" компании, Egg быстро стал одним из самых успешных европейских электронных банков. В конце 2000 года число его клиентов приблизилось к миллиону, а продажа части акций банка на сумму около 2 млрд. фт. ст. в 2000 году позволила Prudential окупить затраты на его основание.

Но интернет-компании были в моде в 1998 и 1999 годах, а сегодня, после спада, подстерегшего "новую экономику" весной 2000 года, их популярность пошла на убыль. Прибыли Egg так и не дождался и, по самым оптимистичным прогнозам, ее следует ожидать не ранее 2004 года, продать же электронный банк сейчас некому, да и курс его акций упал в несколько раз по сравнению с максимальным уровнем. В итоге Prudential в последние месяцы старается максимально дистанционироваться от своего электронного подразделения, которое теперь рассматривается, скорее, как обуза, нежели как ценность.

Урок Prudential заключается в том, что она погналась за модой, не просчитав долгосрочных тенденций, хотя недостатка в предупреждениях о необоснованности и недолгой жизни интернет-бума, пожалуй, не было. То, что от излишней приверженности к интернет-коммерции пострадали и многие другие компании, вряд ли может служить для Prudential достаточно сильным утешением. Поставив слишком многое на Egg, она получила значительную краткосрочную выгоду, но, в конечном итоге, больше потеряла, нежели приобрела.

Не менее серьезную опасность представляет "оторванность" продуктов "новой надежды" от традиционного ассортимента компании. Этот принцип можно продемонстрировать на примере двух американских автомобильных корпораций Ford и General Motors, разработавших в конце 90-х годов новые модели, предназначенные для восстановления утерянных позиций на европейском рынке.

Ford Focus, запуск которого в Европе в 1998 году обошелся корпорации в $100 млн., через два года стал наиболее продаваемым семейным автомобилем средних размеров в Великобритании. Эта модель привлекала покупателей традиционными для Ford надежностью и экономичностью и позиционировала себя как стильный продукт.

В то же время Vauxhall, британское подразделение General Motors, всегда специализировавшееся именно на выпуске семейных автомобилей, вышло на рынок со спортивной моделью VX220. По словам Роберта Гуче, руководителя данного проекта, эта модель должна была создать Vauxhall новый, более динамичный имидж. Однако потребители так не считали. Они обращали внимание, в первую очередь, на отсутствие у компании опыта в производстве спортивных автомобилей, так что VX220 так и не стал для General Motors средством новой экспансии на европейском рынке.

Если компания хочет сменить свою ориентацию, она должна делать это не с помощью единичного продукта, но полностью обновляя ассортимент и имидж в глазах потребителей. Осуществить такую операцию в 1998–2000 годах удалось компании Burberry, предлагавшей ранее вполне ординарную верхнюю одежду для потребителей среднего достатка. Однако в 1998 году компания заявила о своих амбициозных планах перехода в сектор дорогих товаров. Burberry удалось привлечь к этому проекту бывшего президента Saks Fifth Avenue Розмари Браво и с ее помощью полностью сменить ассортимент. Рекламная кампания с привлечением знаменитостей, в частности, Кейт Мосс и Робби Уильямс, концентрировалась на одном продукте – бикини Burberry, но его популярность опиралась на широкое основание из новых товаров с торговой маркой компании.

Вскоре Burberry смогла значительно повысить цены на свою продукцию и открыть фирменные магазины. За второе полугодие 2000 года объем продаж компании вырос на 38%, а прибыль, по сравнению со вторым полугодием 1999 года, возросла с 4,3 до 26,6 млн. фт. ст.

Как говорят сейчас специалисты, три года назад Burberry удачно воспользовалась новой ситуацией, возникшей вследствие необычайного роста популярности эксклюзивных моделей одежды. Компания использовала в качестве продукта-лидера нетрадиционный для этого рынка товар – бикини – и смогла подкрепить его продуманной стратегией изменения ассортимента и имиджа.

Вообще, как показывает практика, запуск продукта "новой надежды" бывает эффективен лишь в тех случаях, когда он сопровождается качественными изменениями в стратегии компании и продуманным позиционированием. Так или иначе, ей приходится сузить фокус, поставив все на цель добиться успеха на избранном направлении. Попытка наступления на нескольких фронтах сразу обычно проваливается: так, в США Levi Strauss & Co. в середине 90-х годов запустила 29 новых продуктов и в результате потеряла половину рынка, потому что потребители окончательно запутались и перестали ассоциировать торговую марку Levi's с определенным направлением. Только запуск единственной ударной модели LEJs позволил преломить негативную тенденцию.

В процессе обновления компания может использовать свою старую торговую марку в качестве рычага (так, например, поступили Levi Strauss & Co. и Apple) или наполнить ее совершенно новым содержанием (Burberry) – успех может принести и тот, и другой подход. Главное – осознавать, что новый продукт должен символизировать изменение фокуса компании, вписываться в ее имидж и ассортимент товаров, иметь долгосрочный потенциал, а не следовать за переменчивой модой. Компания, которая хочет "сменить кожу", обязана действовать, следуя за потребностями рынка, а не за возможностями собственного производства.

Виктор Тарнавский,

 
© агенство "Стандарт"