журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
рубрики
КНИГА I РИНОК

ІНТЕРНЕТ-ТЕМА

ВИДАВНИЧЕ ЖИТТЯ

КНИЖКОВI НОВИНИ

СУБ’ЄКТИ РИНКУ

КОНКУРС ВИДАВНИЦТВ

ПРОЕКТИ

ЛIТЕРАТУРНА ВIТАЛЬНЯ

IСТОРIЯ I СУЧАСНIСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Книжковий огляд" – №4, 2003

КНИГА I РИНОК

У пошуках «золотої арфи»

Книжковий будинок "Орфей" за останні п'ять років своєї роботи відкрив 15 магазинів по всій країні, і це в одній з найменш прибуткових в Україні сфер бізнесу – книжковій. Втім, сьогодні багато хто вже не вважає цей бізнес непривабливим. На ринку з’явилися нові гравці.
Чи означає це, що найбільшому оператору книжкового ринку доведеться потіснитися? За словами Костянтина Клімашенка, одного з власників і директора "Орфея", здавати свої позиції компанія не збирається, використовуючи одну з найбільш серйозних своїх переваг – одинадцятирічний досвід роботи на цьому ринку.

Дорогу подужає той, хто йде

"Думаю, що головна складова нашого успіху, – говорить Костянтин Клімашенко, – бажання чогось домогтися в житті. Адже можна було усе ще стояти на Петрівці і потроху торгувати книгами. Сьогодні є чимало книжкових фірм, що працюють уже не перший рік, а ще й дотепер не мають офісу".

"Стояти і торгувати" – виявилося не для Костянтина. Він повинен весь час щось робити, рухатися вперед, завойовувати... "Головне – постійно бути першим, – наголошує керівник "Орфея". – Випереджати ринок навіть не на крок, а на два чи три".

Прагнучи до лідерства, компанія першою в Україні запровадила в себе технології "open sales", що дозволяють запобігати крадіжкам книг. Згодом придбали й встановили систему для зчитування штрих-кодів. "Нашою метою було знизити вплив людського фактора на процес продажів. Адже з людиною може трапитися різне... А на кнопку він завжди зможе натиснути, – розповідає Костянтин. – Сьогодні крадіжки в нас практично неможливі".

Самого Костянтина можна сміливо віднести до переконаних "трудоголіків": він готовий працювати цілодобово, "не відволікаючись" на свята і вихідні: "Я й дня не можу без компанії. Очевидно, робота – це вже стиль життя. Виїхавши у відпустку на два тижні, уже на третій день починаю телефонувати".

"Не можу залишити офіс без контролю, – продовжує Костянтин. – Я переконаний, що присутність начальства завжди дисциплінує більше, ніж будь-які вимоги і норми. До речі, якщо я надовго їду з компанії, то після повернення, як правило, починаю переглядати зроблене і звичайно половину змушений виправляти. Не тому, що ніхто нічого не зробив чи зробив неправильно. Просто щось все одно виявляється недоробленим чи недоговореним. Напевно, моя присутність у компанії поки необхідна".

А ще дуже потрібний кваліфікований персонал. Сьогодні, за словами Костянтина, прийшов час для серйозного навчання: "Я думаю, що зараз є необхідністю вже якісний ріст персоналу компанії. Адже багато наших співробітників "дісталися нам у спадщину" від старих книгарень. Інших же ми відбирали, керуючись двома основними критеріями: бажанням у нас працювати і здатністю швидко рухатися вперед. У той час такий підхід був можливий, оскільки ринок не ставив якихось особливих умов: головне було закріпитися на ньому, знайти своє місце. Тепер у нас з’явилася можливість приділяти увагу своєму розвитку, підвищувати якість наданих послуг".

Як виховати "трудоголіка"

Ритм "життя" у компанії досить швидкий, стиль керування – дуже твердий. Утім, це не означає, що крок вправо, крок вліво – "розстріл". "Я переконаний: щоб люди ефективно працювали і виконували свої завдання, не потрібно постійних покарань і твердих рішень, досить того, щоб вони знали, – їх можуть застосувати. Я рідко приймаю такі рішення, але якщо все-таки приймаю, то обов’язково доводжу їх до кінця", – відзначає керівник "Орфея".

Оскільки найбільш діючий метод контролю, на думку Клімашенка, – особисте спостереження, час від часу він навідується в усі магазини компанії. І трапляється, що таке відвідування обертається дуже неприємними наслідками для колективу. Наприклад, два центральних київських магазини "Орфея" були оштрафовані наприкінці минулого року за безладдя в залі. І хоча подібні заходи – скоріше виняток, чим правило, співробітники добре знають, що вони можливі.

"У будь-якому випадку я вважаю, якщо колектив працює погано, то це насамперед провина керівника – він не зумів ефективно організувати роботу і проконтролювати її виконання. Тому я багато часу приділяю роботі з директорами наших магазинів і вимагаю від них такої ж уваги до колективу продавців", – розповідає директор "Орфея".

До речі, якщо керівники торгових точок недостатньо вимогливі до персоналу, для них це може закінчитися звільненням. "Звичайно, це крайній захід. Як правило, я виїжджаю на місце, і ми починаємо розбиратися, шукати шляхи виходу із ситуації. Але якщо я бачу, що керівник сам не прагне працювати і для нього не є важливим знайти вирішення проблеми, тоді, швидше за все, звільнення не уникнути. Так, недавно ми зіткнулися з ситуацією, коли продаж в одному з центральних магазинів упав на 10%, незважаючи на те, що товару було поставлено більше звичайного і він був високої якості. Потім з'ясувалося, що на зміні одного з заступників директора виторг був досить стабільний, навіть з невеликим ростом, а на зміні другого – постійно зменшувався. На питання "чому?" останній не зміг дати зрозумілої відповіді. Довелося поміняти людину, після чого ситуація відразу виправилася", – розповідає Костянтин.

Ще один елемент "виховного процесу" у компанії – своєрідна система покарань і заохочень, покликана стимулювати командну роботу: і прибуток і збитки всієї компанії відразу відбиваються на індивідуальних заробітках співробітників. Причому, за словами Костянтина, він не схильний до того, щоб влаштовувати "розбирання" з викликом "на килим" окремих винуватців: "Є таке поняття як "виховання колективом", – пояснює керівник "Орфея". – Наприклад, в армії за якусь провину одного солдата звичайно карають увесь підрозділ, а солдати потім самі розбираються, хто саме винний. Звичайно, бізнес – не армія, але я думаю, що в даному випадку аналогія доречна: скажімо, весь відділ роздрібної торгівлі сидить в одній кімнаті, усі один одного бачать і повинні підказати, допомогти, підтримати колегу. А якщо цього не відбувається, то винуватий весь колектив".

До речі, у "Орфея" немає настільки популярної серед багатьох компаній системи атестації персоналу. На думку директора книжкового будинку, "головна атестація – наприкінці місяця при підведенні підсумків роботи магазину".

Зарплата абсолютно всіх категорій персоналу прив’язана до результату їхньої діяльності. "Усі співробітники магазину отримують відсоток від обороту. Я вважаю, що в якихось особливих системах преміювання немає необхідності. Ми – торговельна організація: більше наторгував – більше одержав. А оскільки всі прив’язані до загального результату, то люди зацікавлені в тому, щоб ефективно працював весь колектив. Причому якщо людина занедужала, за нього працюють його колеги, і він одержить свої гроші. І питання, до речі, у таких випадках не виникають. Для складу в нас трохи інша система: люди отримують ставку плюс премія. Але премія виплачується лише у випадку, якщо не було збоїв у роботі складу. Якщо ж такі траплялися, то премія йде на погашення їхніх наслідків. При цьому на всіх співробітників складу в нас виділяється визначена сума, і начальник складу розподіляє ці гроші між працівниками на свій розсуд, маючи в такий спосіб можливість стимулювати кращих. Зарплата співробітників центрального офісу також пов’язана з результатами їхньої діяльності: менеджери, що обслуговують магазини, одержують відсоток від обороту своїх підзвітних торгових точок, співробітники асортиментного відділу – відсоток від загального обороту компанії, а митний брокер – фіксовану суму за кожну відправлену машину", – розповідає К. Клімашенко.

Одинадцятирічний досвід роботи "Орфея" переконав його власників ще в одному: щоб люди працювали так, як тобі хочеться, їх потрібно цьому навчити. Тому до нових співробітників застосовують незмінне правило: іспитовий термін тривалістю приблизно один місяць вони проходять у першому київському магазині компанії. Таке стажування пройшли практично всі директори київських і регіональних магазинів, а також більше 70% іншого персоналу. Як правило, новачок починає зі стажиста, а протягом місяця просувається до тієї посади, на яку він прийшов у компанію. При цьому за ним закріплюється наставник, що навчає його тонкощам книжкової торгівлі. "Ми даємо можливість своїм людям рости. Так, директором магазина може стати тільки той, хто пройшов школу продавця, – відзначає Костянтин. – Звичайно, на визначеному етапі ми пропонуємо директору призначити собі двох заступників – старших на кожній зміні. Його завдання – навчити їх управлінській роботі, оскільки вони – майбутні керівники нових торгових точок. (До речі, нинішній директор магазину в "Квадраті" у минулому – заступник директора магазину в "Глобусі".) Така система не тільки сприяє навчанню співробітників, але і дисциплінує топ-менеджерів: директор буде працювати з більшою віддачею, щоб не довелося поступатися своїм місцем заступнику".

У компанії існує і система заохочення за "особливі заслуги". "Якщо співробітник зміг домовитися про приміщення й у такий спосіб сприяв відкриттю нового магазину, то керівництво його обов’язкове відзначить, – розповідає Костянтин, – причому це навряд чи буде просто "спасибі". Я взагалі досить рідко хвалю. Хіба що людина зробила щось надзвичайне… Якщо він просто зробив трохи більше, ніж йому належить, то одержить за це більше грошей чи просування по службі. Ми намагаємося, щоб наші співробітники були безпосередньо зацікавлені в розширенні компанії і в її стабільності, підтримуємо їхнє прагнення до цього, намагаючись не обмежувати їхньої волі".

Шлях до древнього грека

Можливо, "Орфей" домігся статусу одного з найбільших книжкових домів на ринку країни ще і завдяки тому, що сама компанія – улюблене дітище власників, що виросло з жагучого захоплення юності.

Колись, на початку 90-х, троє молодих людей об’єдналися навколо ідеї створення своєї бібліотеки. Однак гострий книжковий дефіцит істотно ускладнював задачу. Довелося прокладати дорогу до Москви. Згодом поїздки стали регулярними. Вояжери привозили книги не тільки для поповнення власних літературних фондів, але і для обміну. Як правило, вони закуповували по кілька екземплярів ходових видань, що обмінювали в знайомих на більш рідкісні книги. Через декілька місяців почався обмін з доплатою, а потім і торгівля.

Потрібно сказати, що на той час книжковий бізнес одним з перших вийшов на ниву вуличної роздрібної торгівлі. Для книжкових лотків це був золотий час, і троє друзів обґрунтувалися на трьох торгових точках у київському метро. Костянтин згадує: "Із самого початку і думки про книжковий бізнес не було. Я працював на заводі "Арсенал" слюсарем механоскладальних робіт. І єдине, що мене цікавило, – це створення власної бібліотеки. На певному етапі прийшло рішення, що потрібно займатися чимось своїм. А оскільки книжкова торгівля захоплювала нас усе більше і більше, я цілком переключився на неї і пішов із заводу. Якийсь час ми займалися гуртовою торгівлею: возили книги на ринки і для лотків у метро. Однак уже наприкінці 1992 року в нас виникли проблеми з пролонгуванням договорів оренди торгових точок у метро. У результаті 31 грудня 1992 року, саме перед підписанням договорів оренди на наступний рік, ми зареєстрували "Орфей".

Майже п’ять років бізнес протікав досить стабільно й одноманітно, лише трохи збільшуючись в обсязі. Змінився хіба що склад засновників: їх залишилося двоє. Бізнесмени продовжували возити книги в основному з Москви, Санкт-Петербурга і Мінська. Так було доти, поки не почалася боротьба за місця в метро. На жаль, а може, і на щастя, але боротьбу цю "Орфей" програв. У результаті в компанії залишилася тільки Петрівка, та й та працювала лише по вихідних. Незабаром виникла ще одна проблема: було введено митний контроль на кордоні. І зберегти гуртові ціни на колишньому рівні, маючи серйозних конкурентів в особі нелегальних постачальників, було неможливо. Тоді і було прийняте доленосне для компанії рішення – створити роздрібну мережу.

Уперед – уроздріб!

Перший магазин "Орфея", а разом з ним і офіс розташувалися поруч із книжковим ринком на Петрівці. "Це було дуже зручно, адже ми продовжували возити книги на ринок", – пояснює Костянтин. На жаль, обране місце було розташовано не перед ринком, а за ним, у досить безлюдному місці. Однак згодом проблема вирішилася: поруч був побудований "Мегамаркет", потім з’явилися "Батерфляй" і "Декорсервіс". Таким чином, провулок помітно ожив, і сьогодні керівництво компанії подумує про розширення своїх площ разів у три. "Це значить, що можна буде істотно розширити асортимент і конкурувати з ринком", – розповідає керівник книжкового дому.

Уже через два роки компанія зробила свою першу "вилазку" у регіони: були відкриті два магазини – в Дніпропетровську і Симферополі. Однак обидва проекти виявилися невдалими. На думку Клімашенка, основною причиною провалу був неправильний вибір компаньйонів: "У Симферополі, наприклад, новоспечений партнер "запускав руку" у касу. І хоча магазин досить швидко став прибутковим, всі отримані гроші буквально "розчинялися в повітрі". Тому через рік ми прийняли рішення закрити проект. У Дніпропетровську негативну роль у долі магазину зіграло невдало обране місце: приміщення хоч і знаходилося в центрі, але це був якийсь глухий провулок. У результаті магазин за два роки окупив витрати на своє будівництво. Прибутку він не давав ніколи".

Отриманий урок не пройшов даремно. Компанія більше ніколи не відкривала магазини разом з партнерами. "Ми намагаємося своє співробітництво зводити до максимально простих і прозорих схем роботи. Наприклад, партнерство з ялтинскою "Крим-книгою" полягає в тому, що ми поставляємо їм товар з визначеною знижкою. І все", – підкреслив Костянтин.

Однак, незважаючи на невдачу, відмовлятися від ідеї про вихід за межі Києва компанія не збиралася. Уже через три місяці після закриття свого першого магазину в Дніпропетровську було відкрито новий, тільки тепер уже власними силами. Потім з’явився і другий, і третій. Результати не змусили себе довго чекати: усі проекти виявилися вдалими. Сьогодні компанія рівномірно розподіляє свої сили між столицею і регіонами: усього відкрито 15 магазинів, з них 7 – у Києві, а інші – в Одесі, Ялті, Дніпропетровську та Симферополі. "На підході" відкриття торгових точок у Миколаєві, Чернігові, Львові, поповнення очікується в Одесі та Києві. Директор "Орфея" пояснює політику компанії так: "Книги досить швидко морально старіють. А торгівля в регіонах дала нам можливість реалізувати те, що вже давно припадало порохом на складах у столиці. Наприклад, магазин у Симферополі буквально за місяць очистив склад від книг, що зібралися за чотири роки. До речі, саме після цього в нас з’явилася ідея створення всеукраїнської мережі. Уже розроблена програма, відповідно до якої до кінця року кількість магазинів повинна вирости до 30. Люди в столиці більшою чи меншою мірою забезпечені книгами, тоді як у регіонах їх недостатньо. У деяких містах ми пропонуємо покупцеві навіть більш різноманітний асортимент, ніж на ринку, завдяки тому, що там його формують переважно "сумочники", які везуть практично те саме. Приміром, на дніпропетровському ринку на 100 з 150 місць пропонується однаковий асортимент книг. У нас же велике приміщення і близько 20 тис. найменувань книг. Крім того, ми пропонуємо більш "модну" літературу, яка рідше трапляється на ринках: спеціалізовані видання, класика і т. ін. Природно, це залучає відвідувачів".

Конкуренти не сплять

Довгий час "орфеївці" дотримувалися чіткого принципу: спочатку мережу потрібно вибудувати, а вже потім просувати товар. Це означало, що гроші вкладалися насамперед у будівництво, устаткування магазинів, закупівлю товарів і т. ін. А щоб стежити за змінами на ринку, до кожного магазину був прикріплений менеджер, котрий і оцінював тенденції попиту. Як стверджує директор "Орфея", це дозволяло "у 90% випадків вгадувати майбутні зміни". В іншому ж, за словами Клімашенка, вибираючи між купівлею для магазину нової плитки і рекламою уже відкритих точок, "орфеївці" воліли витрачатися на перше. "Справа в тім, що ми весь бізнес будували самотужки (позиковий капітал за час нашої діяльності склав не більше 20% усіх витрачених коштів). Напевно, саме тому в нас немає жодного збиткового проекту. Повинен зізнатися, що були часи, коли про ефективність роботи я судив на підставі загального обороту всіх магазинів. Однак тепер бачу потенціал у тім, щоб, не збільшуючи кількості магазинів, підвищувати ефективність їхньої роботи за рахунок професіоналізму продавців і реклами", – говорить К. Клімашенко.

Схоже, свою роль у зміні позиції керівника "Орфея" зіграла і поява потенційного конкурента – "Букви", чия досить агресивна рекламна кампанія не могла пройти непоміченою. І хоча в "Орфеї" стверджують, що прямих конкурентів у них поки що немає, з минулого року рекламні бюджети компанії істотно зросли. К. Клімашенко підтвердив: "Активна реклама "Букви" дійсно підстьобнула просування наших магазинів. Хоча сьогодні я б не став називати їх нашими прямими конкурентами. Можливо, через кілька років (якщо вони будуть дотримуватися стратегії створення всеукраїнської мережі і збільшувати кількість магазинів) нам дійсно доведеться ділити з ними ринок".

Наскільки небезпечним конкурентом виявиться третій гравець ринку, що вже досить наробив галасу, – "Велика кишеня", поки що сказати важко. Книжкова торгівля – новий сегмент їхнього бізнесу і, на думку Клімашенка, говорити про перспективи цього магазину ще рано.

Керівник "Орфея" вважає, що в його компанії є одна незаперечна перевага: багаторічний досвід роботи на книжковому ринку, у тому числі в організації мережної торгівлі. "Сьогодні навряд чи знайдеться компанія, що була б для нас серйозним суперником. Більшості "книгарів", що зараз з'являються, ще треба буде пройти той шлях, який у нас уже є за плечима. Ми створили механізми, що дозволяють нам оперативно реагувати на будь-яку новинку у світі літератури. Як правило, нові видання з'являються в нас уже через 1-2 тижні після виходу в світ. Думаю, що жоден магазин не може сьогодні похвалитися такою оперативністю", – каже К. Клімашенко.

У "Орфеї" сьогодні побоюються лише появи на вітчизняному ринку російських книжкових мереж. "При "надлишку" продажів у Росії експансія в Україну неминуча. Вона вже починається і, я думаю, незабаром активізується. Тоді можна буде говорити і про конкуренцію, і про переділ ринку", – підсумував Костянтин.

Ірина Загородня

 
© агенство "Стандарт"