журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
рубрики
ТЕМА НОМЕРА

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИИ

РЫНОК ЧЕРНЫХ МЕТАЛЛОВ

РЫНОК ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ

ЦЕНОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металлы мира" – №4, 2003

ТЕМА НОМЕРА

Смелый эксперимент Уилбура Росса

Инвестиционный банкир с Уолл-Стрита, подобрав обанкротившуюся металлургическую компанию, превратил ее в одного из лидеров американского рынка стали

У тезиса, что доменное производство в США не может быть прибыльным, много сторонников, поскольку только защитные пошлины против импорта стальной продукции смогли остановить волну банкротств в отрасли. Эту концепцию решил опровергнуть инвестиционный банкир Уилбур Росс. Через свою фирму W.L. Ross & Co он приобрел обанкротившуюся сталелитейную корпорацию LTV, подобрал крепкую команду менеджеров, способную вдохнуть жизнь в интегрированного "динозавра", и на базе этого предприятия учредил International Steel Group (ISG), которая интенсивно занялась консолидацией сектора. В настоящее время ISG уже завершила переговоры о приобретении Bethlehem Steel, сделав еще один шаг на пути создания металлургической империи, которая будет выплавлять сталь из руды и выпускать продукцию с себестоимостью на уровне низкозатратных прокатных заводов, оснащенных электродуговыми печами.

Финансист, ставший промышленником

Год назад единственными стальными активами Уилбура Росса были "Крайслер Чероки" и "Мерседес-Бенц", а теперь этот нью-йоркский финансист стал одним из самых влиятельных боссов сталелитейной промышленности США. Его International Steel Group (ISG) возглавила процесс консолидации интегрированной отрасли и уже превратилась здесь в самого крупного производителя в стране.

Деятельность в этой сфере Росс начал в феврале прошлого года с приобретения активов интегрированной сталелитейной компании LTV Steel – безнадежного банкрота, восстановить жизнеспособность которого было малореальным. Однако не зря на Уолл-Стрите Росса называют "Королем банкротств" – он прославился своей способностью быстро превращать приобретенные по дешевке проблемные компании в высокодоходные предприятия. Несмотря на такую репутацию его решение приобрести LTV вызвало изумление в финансовых кругах: слишком уж далеко отстоит выплавка стали от инвестиционной деятельности. Однако у Росса сложилось неплохое представление об этой компании, так как он отслеживал ее деятельность с 1986 года. Будучи сотрудником инвестиционного банка Rothschild, Росс тогда консультировал LTV при ее первом банкротстве.

Многие комментаторы полагали, что Росс после приобретения проведет в этой компании "косметический ремонт" и перепродаст кому-нибудь из крупных производителей, например, U.S. Steel. Никто не воспринимал его как "нового Эндрю Карнеги", особенно в кризисной и малодоходной сталелитейной промышленности. Тем не менее, Росс всех удивил: он действительно занялся созданием сталелитейной империи.

В настоящее время этому предпринимателю 65 лет, им накоплен 24-летний опыт в сфере реструктуризации обанкротившихся компаний. Не удивительно, что именно он сумел рассмотреть перспективы как самой LTV, так и отрасли в целом. Стратегия действий была четко просчитана. Во-первых, Росс приобрел компанию в весьма удачный момент – за неделю до того, как Буш принял решение о введении защитных тарифов против импорта стали. Во-вторых, им была заключена сделка без принятия на себя запредельных обязательств LTV по пенсионному обеспечению. Все последующие приобретения Росс делает на тех же условиях, что значительно упрощает достижение самоокупаемости заводами ISG. В-третьих и в-четвертых, он чрезвычайно грамотно подобрал исполнительных менеджеров, кроме того, сумел подружиться с профсоюзами. В частности, Лео Джерард, президент United Steelworkers, который ругает на все корки остальных топ-менеджеров отрасли, называет его "спасителем сталелитейной промышленности", хотя на самом деле действия Уилбура Росса объективно направлены на снижение влияния профсоюзов.

Новая жизнь на LTV Steel

Суммарные затраты Росса на приобретение активов LTV составили $325 млн. Это означало, что, при средней на тот момент цене прокатных мощностей в $200 за т в год, он заплатил всего лишь по $11 за т. Сразу после завершения сделки им была радикально изменена административная структура компании. В настоящее время в ISG работают 22 исполнительных менеджера, тогда как у LTV одних только юристов было значительно больше. Помимо сокращения расходов на заработную плату, это обеспечило перемещение значительной доли ответственности на производственный уровень, что не замедлило сказаться на эффективности. Например, по словам Росса, "теперь персонал прокатных станов заказывает подачу новых слябов за 10 минут до конца прокатки предыдущих, хотя прежде этот запрос посылали только после полного завершения цикла". Это новшество увеличивает время продуктивной работы оборудования на 30 минут в день. Разумеется, это далеко не все, к чему стремится Росс. В перспективе он намерен добиться повышения производительности LTV до менее одного человеко-часа на тонну стали от современного уровня 3,2 чел.-ч. Осуществление этого плана сразу поставит LTV в один ряд с наиболее эффективными сталелитейными компаниями Азии и американской группой мини-заводов Nucor.

Росс во главе команды менеджеров LTV поставил Родни Мотта, который позднее стал президентом ISG. У Мотта 30-летний опыт работы в сталелитейной промышленности, он занимал ключевые руководящие посты в Pechiney Rolled Products, Nucor и U.S. Steel, принимал непосредственное участие в пуске двух приобретенных Nucor прокатных станов, а теперь хочет использовать бизнес-модель этой компании в деятельности ISG. Мотт планирует внедрить децентрализованную систему управления и уделить основное внимание созданию структуры, обеспечивающей низкозатратное производство высококачественной стали. Каждый завод группы будет нести полную ответственность за результаты своей деятельности и функционировать под руководством местной административной группы не только в сфере производства стали, но и в плане бухгалтерии, финансирования, приобретений, проектирования, обслуживания заказчиков и управления персоналом.

Однако, чтобы этот план заработал, требовалось добиться соглашения с United Steelworkers (USW) по вопросам заработной платы и рабочего времени. Внедряемая Мотт корпоративная культура шла вразрез с основополагающими принципами USW (членами этого профсоюза состояли рабочие бывшей LTV). Разработка взаимоприемлемого договора заняла около десяти месяцев, и только в конце декабря 2002 года стороны пришли к соглашению.

Подписанный в конце концов трудовой договор радикально отличался от традиционных соглашений, которые десятилетиями действовали в сталелитейной промышленности. Базовая почасовая оплата была установлена в размерах от $15 до $20,5 в час, т.е. существенно ниже, чем в среднем по отрасли. В структуре доходов персонала это компенсировалось за счет введения новой системы стимулирования труда, согласно которой рабочие получали премии за выполнение и превышение планов. Была внедрена новая прогрессивная программа обучения кадров смежным специальностям, в ее реализации участвует и USW. Кроме того, компания согласилась выплачивать рабочим квартальные премии, которые будут рассчитываться на основании квартальной прибыли на тонну металла. Предусмотрены гарантии прожиточного минимума, новый пенсионный план, которым будет руководить Steelworker Pension Trust Fund, учреждение фонда для медицинского обеспечения пенсионеров LTV Steel и ряд пунктов, традиционных для трудовых договоров в отрасли. Таким образом, компания проявила щедрость, но, очевидно, все многократно окупится – как за счет роста производительности, так и благодаря упрощению дальнейших приобретений.

Исправление ошибок

Другая важнейшая задача компании – вернуть ISG контракты крупных заказчиков бывшей LTV из автомобильной промышленности и сектора бытовой техники. Летом 2001 года LTV потеряла своего крупнейшего клиента – корпорацию General Motors – потеряла; контракт был расторгнут в связи с тем, что качество продукции и поставки LTV стали нестабильными. Поэтому параллельно с переговорами о трудовых соглашениях ISG готовила к пуску бездействовавшие мощности LTV. Была разработана программа постепенного ввода в действие приобретенных заводов, в первую очередь, линий прокатки стальной продукции, а затем и мощностей для выплавки металла. По плану Росса, к концу 2003 года компания должна довести загрузку мощностей бывшей LTV до около 4 млн. т готовой продукции в год, что составит, примерно, треть от объема производства Nucor.

По оценкам промышленных экспертов, для реализации этой программы необходимы инвестиции в размере около $700 млн. Однако Росс заявил, что реально требуется лишь малая доля этой суммы. Решение о приобретении LTV он принял далеко не случайно, поскольку знал, как именно следует решать проблемы этой компании и какие возможности откроются после их устранения. По словам Росса, оборудование LTV дает возможность выпускать стальную продукцию высокого качества, но у этой компании были слишком большие производственные расходы.

Главная проблема заключалась в затратах на социальное обеспечение. Комбинация необходимости оплаты медицинских услуг пенсионерам и выплаты самих пенсий с тем, что число пенсионеров значительно превышало количество рабочих, реально занятых на предприятии, оказалась убийственной для компании. Кроме того, система руководства деятельностью LTV была далека от совершенства. Офис президента отделяли от непосредственного производства семь административных уровней, в то время как для ISG вполне достаточно трех. Бюрократия создавала для LTV сразу две проблемы: во-первых, значительные средства уходили на зарплату большому числу высокооплачиваемых менеджеров, а, во-вторых, в компании существовал чрезвычайно усложненный процесс принятия решений. Лица, принимавшие окончательные решения, слишком далеко отстояли от производства, и с этим было связано множество ошибок.

По словам Росса, менеджеры бывшей LTV сами значительно умножали и без того многочисленные проблемы. Например, когда в конце 2001 года заводы LTV готовились к закрытию, приказы о том, как именно следует проводить консервацию оборудования, отдавали топ-менеджеры. Однако опытные рабочие понимали, что их указания ошибочны, и часто по ночам проникали на завод для устранения допущенных промахов. LTV содержала роскошные офисы в кливлендском Стандард Ойл Билдинг и на Парк-Авеню в Нью-Йорке, а также автопарк из около 200 автомобилей. Уборщикам туалетов платили по $29 в час. Понятно, что в большинстве этих расходов отнюдь не было нужды.

С точки зрения Росса, достаточно характерен и конфликт, возникший между LTV и руководством порта Кливленд. Его обострение вынудило компанию переместить производство окатышей в г. Лорен (штат Огайо), находившийся в 50 км от завода LTV. В результате окатыши пришлось транспортировать грузовиками, вместо окомкования их на месте. Разумеется, ISG сразу продала фабрику в Лорене и заключила взаимовыгодную сделку с портовыми властями, что упрощало и удешевляло ее функционирование. Кроме того, ISG в начале апреля 2002 года, сразу же после завершения формальностей, связанных с приобретением LTV, заключила с Cleveland-Cliffs долгосрочный контракт на поставки окатышей, где оговорено, что Cleveland-Cliffs будет единственным поставщиком окатышей для ISG в течение 15 лет, начиная с 2002 года. При этом, Cleveland-Cliffs приобрела 7% акций ISG за $13 млн.

В настоящее время ISG энергично радикально реструктурирует интегрированные мощности в секторе линий прокатки. Правила работы изменены, ответственность перераспределена, расходы урезаны, структура затрат определена и зафиксирована. При этом, рабочие в восторге от отведенной им роли и работают более эффективно: их противостояние с администрацией осталось в прошлом, они ощущают себя в одной лодке с компанией, помогают администрации удерживать ее на плаву и понимают, что делать это по мере консолидации сталелитейной промышленности в Северной Америке будет все проще. В этом процессе ISG намерена принимать активное участие, а профсоюзы согласны оказывать компании свою поддержку.

Производственные планы

В августе 2002 года ISG договорилась о приобретении некоторых активов обанкротившейся Acme Steel. В ходе этой сделки компания заплатила $65 млн. за прокатный завод в Ривердейле (штат Иллинойс), оснащенный технологией прямой прокатки полос (CSP), и связанные с ним мощности. Современная установка для литья тонких слябов и прогрессивный полосовой стан горячей прокатки прекрасно комплектуются с мощностями ISG для выплавки чугуна на заводе Indiana Harbor. Это приобретение увеличило мощности компании в сфере горячей прокатки полосовой стали до 8 млн. т в год, что весьма существенно в связи с предстоящим расширением объемов производства на заводе Hennepin, который выпускает холоднокатаную и оцинкованную сталь. По словам Мотта, который имеет большой опыт работы с CSP, использование жидкого чугуна из доменной печи Indiana Harbor в кислородном конвертере в Ривердейле снижает себестоимость производства. Кроме того, это приобретение открывает ISG доступ к рыночным нишам дорогостоящей продукции наподобие средне- и высокоуглеродистой стали и высокопрочных низколегированных материалов.

Тогда же, в августе, ISG вступила в партнерство с AK Steel. Они совместно приобрели в Кливленде мощности для цинкования плоскокатаной стали фирмы L-S Electro-Galvanizing Co. Теперь совместная компания называется AK-ISG Steel Coating Company; 60% ее акций принадлежат AK Steel, а 40% – ISG. Однако больше всего забот у всех участников рынка вызывает предстоящее поглощение Bethlehem Steel. Договор о приобретении этой компании за $1,5 млрд. ISG подписала 13 марта текущего года. К этому времени скепсис аналитиков относительно Уилбура Росса и его команды заметно поубавился. Руководимая им компания уже довела загрузку мощностей бывшей LTV до уровня 6-7 млн. т в год, а теперь планирует восстановить деятельность третьего по величине производителя стали в Северной Америке.

В декабре 2002 года Bethlehem Steel, которая уже была объявлена банкротом по ст. 11 (защита от кредиторов), оказалась на грани полной ликвидации. Компания прекратила выплаты по пенсионным обязательствам; как и в случае с LTV, пенсионный план Bethlehem согласилась принять на себя федеральная Pension Benefit Guaranty Corp.

Освобождение от огромных затрат на социальное обеспечение сразу сделало компанию привлекательной для потенциальных покупателей. По уже отработанной схеме Росс сразу предложил профсоюзу рабочих Bethlehem договор, аналогичный подписанному с персоналом бывшей LTV, с компенсацией за сокращение 40% рабочих мест. Переговоры на эту тему еще продолжаются, но способность ISG договариваться с профсоюзами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вероятно, в конце апреля суд по делам банкротства и кредиторы Bethlehem утвердят сделку, а в распоряжение ISG перейдут сталелитейные заводы Burns Harbor в Индиане, Sparrows Point в Мэриленде, а также Steelton, Coatesville и Conshohocken в Пенсильвании. Кроме того, компания станет владельцем доли акций Bethlehem в горнорудной компании Hibbing Taconite Mining в Миннесоте, сталепрокатных заводов в штатах Огайо, Нью-Йорк и Индиана, превратившись в партнера совместных предприятий в Иллинойсе, Индиане, Миссисипи и Флориде.

Таким образом, ISG взяла на себя роль лидера в консолидации американской сталелитейной промышленности. Однако выводы о том, в какой именно степени удалось ей решить задачу снижения производственных затрат, делать пока рано. Как частная компания, ISG не сообщает о финансовых результатах своей деятельности, поэтому пока не известно, действительно ли Росс извлекает прибыль из производства стали. В настоящее время в США образовался значительный избыток мощностей, а потребители весьма недовольны повышением цен, последовавшим за введением защитных тарифов в прошлом году. При этом, ISG пока не сумела вернуть General Motors – бывшего крупнейшего заказчика LTV.

Кроме того, Росс пошел на большой политический риск. Его стратегия основана на использовании непрерывной, хоть и непрямой, помощи правительства. Его модель консолидации предполагает, что выходные пособия и пенсии рабочим, уволенным с закрываемых предприятий, будет выплачивать Pension Benefit Guaranty Corp., поскольку действует закон о пособиях рабочим, утратившим работу из-за наплыва импорта. Если Буш изменит свое отношение к введенным в 2002 году защитным тарифам, то и Россу придется изменить свои планы. Правда, этого, наверняка, не случится, по крайней мере, до тех пор, пока он не одержит победу в штатах Пенсильвания и Западная Вирджиния на выборах, которые состоятся в ноябре 2004 года.

Галина Резник, по материалам
Metal Bulletin, Metal Bulletin Monthly, www.bizjournals.com

 
© агенство "Стандарт"