журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
рубрики
ТЕМА НОМЕРА

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИИ

РЫНОК ЧЕРНЫХ МЕТАЛЛОВ

РЫНОК ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ

ЦЕНОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металлы мира" – №4, 2003

ТЕМА НОМЕРА

Новый облик сталелитейной промышленности США

Консолидация металлургической отрасли и решение проблемы социальных обязательств компаний привели к радикальным переменам на американском рынке стали

Проблемы сталелитейной промышленности США назревали десятилетиями, и повышение цен, последовавшее за введением защитных тарифов в марте прошлого года, не восстановило – да и не могло восстановить – ее жизнеспособности. В секторе доменного производства кризис 1998-2001 годов сумели пережить только две крупные компании из прежней "большой шестерки" – US Steel и AK Steel; позднее к ним примкнула International Steel Group, учрежденная инвестиционной фирмой на базе бывшей LTV Steel. Теперь эти производители делят имущество обанкротившихся экс-конкурентов. Кризис привел к тому, что многолетние проблемы американской металлургической промышленности были, наконец, решены, и теперь в отрасли стартовал процесс консолидации, который должен изменить ее до неузнаваемости.

Долгий путь в тупик

Кризис в американской металлургической промышленности вполне сопоставим по масштабам с Великой депрессией. Интегрированные производители, которые выплавляют сталь из железной руды в доменных печах, оказались буквально на грани вымирания. За последние пять лет более 30 компаний сектора объявили себя банкротами. В их число вошли не только небольшие заводы, но и такие гиганты как Bethlehem Steel, LTV Steel, National Steel, Rouge Steel и Wheeling-Pittsburgh, суммарные плавильные мощности которых (порядка 40 млн. т стали в год ) в 1997 году составляли более 35% от общей производственной базы сталелитейной промышленности США.

Проблемы этих производителей заключались даже не в низких ценах, а в высокой себестоимости продукции доменных предприятий. США представляют собой крупнейший в мире экспортный рынок, потребляя на 20% больше стали, чем могут производить, хотя за последние двадцать лет суммарные мощности американской металлургической промышленности возросли на 50%. При этом, повышение производительности за тот же период привело к сокращению численности занятых в отрасли от 290 тыс. до 151 тыс. рабочих.

Тем не менее, этого было недостаточно, чтобы предотвратить миллиардные убытки и лавину банкротств американских компаний, не способных конкурировать с низкозатратными мини-заводами и иностранными производителями. Фактически волна антидемпинговых исков в 1998-2000 годах только отсрочила начало реструктуризации сектора: рост цен тогда дал возможность обанкротившимся компаниям не закрывать свои предприятия и сохранить статус действующих производств. Однако восстановить свою эффективность такие банкроты были просто не способны, поскольку этому препятствовали огромные долги, обусловленные их непосильными обязательствами по социальному обеспечению. Консолидация сектора, которая могла бы повысить жизнеспособность отрасли, до недавнего времени была исключена по той же причине: хотя активы интегрированных производителей представляли интерес для многих потенциальных покупателей, ни один разумный предприниматель не хотел брать на себя обязательства по выплате подобных долгов.

Самой серьезной проблемой американской интегрированной сталелитейной отрасли были обременительные трудовые соглашения, подписанные с профсоюзами несколько десятилетий назад. В те времена правила бухгалтерского учета позволяли сталелитейным компаниям предоставлять рабочим щедрые пенсии по старости без вычета будущих затрат из текущих прибылей. В обмен на больший размер пенсий профсоюзы соглашались на меньшие почасовые ставки, что было очень выгодно для компаний, ибо рост заработной платы уменьшил бы их прибыли. Однако позднее пришлось расплачиваться за это временное преимущество: постепенно подходили сроки выхода на пенсию тысяч рабочих, принятых на заводы в 50-, 60- и 70-х годах. Затраты компаний на пенсионное обеспечение становились просто сокрушительными.

Например, у Bethlehem Steel в 1960 году было 130 тыс. рабочих и 13 тыс. пенсионеров. Однако уже в 1983-м компания имела по 60 тыс. тех и других, а в 2001 году (накануне банкротства) на заводах Bethlehem фактически работало 13 тыс., но компания была обязана платить пенсии 75 тыс. бывших сотрудников. Затраты Bethlehem на эти пенсии и медицинское обеспечение бывшего кадрового штата составляли в последние несколько лет около $270 млн. в год. При этом, выплавка стали – капиталоемкий вид деятельности. Примерно, раз в десять лет доменные печи нуждаются в замене футеровки, а на этот ремонт требуются миллионы долларов, не говоря о прочей модернизации или расширении производственных мощностей. Комбинация этих факторов в конце концов привела к лавинообразному накоплению долгов интегрированных производителей. А падение цен на сталь в 1998-1999 годах и в 2001 году вызвало их окончательное разорение.

Проблема отсутствия решений

Затраты на социальное обеспечение не просто поглощали прибыли компаний, но и эффективно блокировали процесс консолидации в отрасли, который уже давно начался в Европе и Азии. В Японии скоро будет только три крупных производителя стали, в Германии уже остался один, а образование Arcelor объединило три крупнейшие сталелитейные компании Франции, Испании и Люксембурга. Однако в США консолидация до последнего времени была просто невозможна: по законам страны, обанкротившиеся компании остаются ответственными за оплату медицинских услуг и пенсий, поэтому их никто не хотел приобретать вместе со всеми активами и обязательствами. Поэтому рухнувшие гиганты типа National, Wheeling-Pittsburgh и Bethlehem (суммарная численность рабочих – 26 тыс.), словно "зомби", продолжали влачить свое существование. Даже после объявления о банкротстве они по-прежнему осуществляли производственную деятельность и выбрасывали на рынок избыточную сталь, что оказывало дополнительное давление на цены.

Разумеется, было много и иных причин для падения цен в декабре 2001 года до $200-210 за короткую т (907 кг) горячекатаных рулонов (самый низкий уровень за предшествовавшие двадцать лет). Прежде всего, быстро увеличивали свою рыночную долю низкозатратные сталепрокатные компании типа Nucor, нанимавшие, главным образом, не объединенных в профсоюзы рабочих. В отличие от интегрированных производителей эти мини-заводы выплавляют сталь из лома в электродуговых печах. Теперь они производят, примерно, половину стали в стране, хотя двадцатью годами ранее на их долю приходилась только четверть суммарного выпуска. В настоящее время к Nucor совершенно не подходит определение "мини", так как в прошлом году компания выплавила 12,3 млн. т стали, т.е. больше, чем U.S. Steel (без учета завода в Словакии). Более того, Nucor умудрилась даже в 2001 году получить $113 млн. прибыли, тогда как AK Steel понесла $92 млн. убытков, а потери U.S. Steel составили $218 млн.

Разумеется, наплыв импорта тоже способствовал разорению устаревших сталелитейных компаний, уже ослабленных грузом социальных затрат и конкуренцией со стороны более эффективных мини-заводов. Плотина была прорвана в конце 1997 года, когда азиатский экономический кризис и девальвация ряда валют сделали иностранную сталь значительно дешевле, а у производителей в странах-экспортерах типа Японии и Южной Кореи образовался значительный избыток невостребованных мощностей. Последующая девальвация в России и странах Латинской Америки еще больше усугубила проблему. В 1998 году количество импортированной в США стали подскочило на 33%, хотя спрос на эту продукцию упал. Массовое введение антидемпинговых пошлин (за три года было удовлетворено более 200 антидемпинговых исков), как оказалось, проблему не решало: на место изгнанных с рынка конкурентов тут же появлялись новые, привлеченные относительно более высокими ценами в США.

К концу 2001 года даже сверхэффективная Nucor прилагала отчаянные усилия для сохранения прибыльности. В этой ситуации все пришли к согласию, что именно импорт уничтожает американскую сталелитейную промышленность, и дело завершилось введением тарифно-квотной системы в марте 2002 года. Однако действие ограничительного механизма было регламентировано тремя годами, при этом, компаниям отрасли дали ясно понять, что в течение этого периода они обязаны провести реформы, так как подобная всеобъемлющая защита предоставляется им в последний раз.

Хотя необходимость перемен была очевидной уже давно, менталитет как рабочих, так и менеджеров был неподвластен времени. Руководители U.S. Steel все еще поминают недобрым словом решение администрации Кеннеди от 1961 года об отмене увеличения цен на сталь и жалуются, что он ничего не захотел сделать относительно их обременительных контрактов с профсоюзами. В свою очередь, профсоюзные лидеры цитируют проклятия Джека Лондона в адрес штрейкбрехеров и не далее как в прошлом году организовывали пикетирование домов, где проживали менеджеры AK Steel (с которой у профсоюзов самые большие счеты), с торжественным сжиганием их портретов в полный рост. Лео Джерард, президент United Steelworkers, все еще называет Ричарда Уардропа, генерального директора AK Steel, "промышленным беспредельщиком", поскольку в свое время тот добился более гибких трудовых договоров (они-то и обеспечили компании выживание в период кризиса).

Переворот 2002 года

Традиции живучи. По мнению бывшего инвестиционного банкира Митча Хетча, который покинул Уолл-Стрит, чтобы присоединиться к команде менеджеров созданной в 2001 году сталелитейной компании ISG, "никто не хочет разрушать старые порядки, а в обанкротившихся компаниях не будет проведено никаких перемен, вплоть до их полной ликвидации".

Однако в США действуют весьма специфические законы о банкротстве, препятствующие естественному ходу событий. Если компания оказывается не в состоянии рассчитаться с долгами, она имеет право на "защиту от кредиторов", для чего ей достаточно объявить себя банкротом (в большинстве случаев, суд даст ей отсрочку для выплаты долгов на основании ст. 11 американского закона о банкротстве; это может продолжаться годами; компания будет продолжать функционировать, но кредиторы не будут иметь права спустить с молотка ее активы). Только в случае, если с полной очевидностью доказано, что данный конкретный банкрот никогда и ни при каких условиях не способен восстановить рентабельность, к нему можно применить ст. 7, устанавливающую порядок ликвидации фирмы. Кредиторы и сами, как правило, не стремятся к введению в действие ст. 7, если сохраняются шансы возвращения компании к прибыльности и выплате долгов в полном объеме. Однако, если этих шансов нет, они настаивают на ликвидации, что позволит им хотя бы частично возместить свои убытки. С другой стороны, продать компанию, объявленную банкротом по ст. 11, крайне трудно: потенциальный покупатель должен принять на себя обязательства по выплате всех ее долгов.

Ситуация еще более усложняется, когда речь идет о банкротстве интегрированных сталелитейных компаний с огромными задолженностями по пенсионному обеспечению. Ликвидация их активов причинит значительный ущерб тысячам пенсионеров, дальнейшую заботу о которых придется принимать на себя государству. Кроме того, закрытие предприятия сопряжено с увольнением всех рабочих, которым далее придется платить соответствующие пособия. Поэтому в банкротстве таких компаний по ст. 7 не заинтересованы ни сами компании, ни профсоюзы, ни государство. Таким образом, сталелитейная промышленность США попала в замкнутый круг: фактически долги по социальному обеспечению довели всю отрасль до банкротства, но – по ст. 11, полностью исключающей возможность реструктуризации сектора.

Тем не менее, в прошлом году произошли важные перемены. Крушение LTV – четвертого по величине производителя стали в США – прозвучало приговором прежней системе. За последние 15 лет LTV трижды прибегала к "защите от кредиторов" по ст. 11, но это не принесло пользы ни самой компании, ни ее рабочим, ни отрасли в целом. С другой стороны, по мнению Уардропа, ликвидация LTV не только позволила компании сменить владельца, но и обеспечила возможность покупателю – ISG – задействовать значительно более эффективную бизнес-модель. Правда, за это пришлось заплатить дорогой ценой: десятки тысяч пенсионеров утратили значительную часть своих доходов, поскольку ISG приобрела только активы бывшей компании, но не ее долги, что было крайне болезненно для бывших рабочих LTV, но именно это обеспечило ISG свободу действий. Кроме того, ликвидация имущества банкротов открыла возможности дальнейшей консолидации сектора.

В настоящее время этот процесс набирает ход, поскольку правительство решилось, наконец, разорвать порочный круг, из которого традиционные интегрированные производители просто не могли вырваться самостоятельно. Федеральная корпорация Pension Benefit Guaranty Corp. приняла на себя необеспеченные средствами пенсионные планы обанкротившихся сталелитейных компаний, что сохранит их покупателям огромные суммы. В принципе правительство не обязано гарантировать пенсии, установленные частными компаниями, но, с другой стороны, государству в любом случае пришлось бы выплатить большую часть этих денег. По закону, если обанкротившийся производитель стали не подлежит продаже, то правительство должно уволить его рабочих и осуществить ликвидацию предприятия. Гораздо более гуманный путь – принять на себя затраты по социальному обеспечению и тем самым создать возможности для консолидации отрасли. Пенсионные планы только LTV Steel, Bethlehem Steel и National Steel должны обойтись Pension Benefit Guaranty Corp. в $7 млрд. или даже более, но в отличие от защитных тарифов это решение правительства создает реальную основу для радикальной реструктуризации сталелитейной промышленности США.

После решения вопроса с социальными обязательствами основное препятствие перед процессом консолидации в американской сталелитейной отрасли было устранено и процесс, как говорится, пошел. Инвестиционная компания W. L. Ross & Co приобрела LTV Steel и учредила новую фирму ISG. Ряд поглощений провела Nucor, заявившая о готовности совершать приобретение не только мини-заводов, но и интегрированных предприятий. Из девяти крупных традиционных производителей стали сумели пережить кризис только два – U.S. Steel и AK Steel; теперь они конкурируют между собой и с ISG за приобретение доменных печей и прокатных станов своих обанкротившихся конкурентов.

Эти активы продаются по цене, которая значительно ниже их реальной стоимости, и покупатели имеют возможность увеличить свои мощности без особых затрат. Например, сталепрокатный завод Laclede, расположенный недалеко от Сент-Луиса, был продан инвесторам всего за $1 млн. Активы LTV приобрела W.L. Ross & Co. за $127 млн., а Bethlehem Steel, один из крупнейших производителей страны (11 млн. т в год) продается той же ISG за $1,5 млрд. Помимо экономии на масштабах, эти приобретения обеспечат им также и контракты от заказчиков обанкротившихся компаний.

Таким образом, в секторе остаются три крупных интегрированных производителя (U.S. Steel, AK Steel и International Steel Group), а также несколько независимых групп мини-заводов, консолидация которых идет своим чередом. В ней пока лидируют Nucor и бразильская Gerdau Steel. Сокращение числа поставщиков стали обеспечит ее производителям управу на крупных потребителей, которые добиваются снижения своих затрат, вынуждая сталелитейные компании вести ценовую войну в конкуренции за заказы. В первую очередь, это относится к "большой тройке" автомобильных компаний, хотя эту же тактику используют и производители бытовой техники, тоже потребляющие много стали.

Опасениям вопреки

Впрочем, оптимистичных взглядов на будущее американской металлургической отрасли придерживаются не все специалисты. По мнению некоторых обозревателей, американских производителей стали не спасет и консолидация. Они полагают, что сталелитейная промышленность США несмотря на укрупнение все равно не способна конкурировать с дешевой импортной продукцией: глобальные мощности для производства стали превышают емкость мирового рынка на 100 млн. т, и, хотя многосторонние переговоры о закрытии нерентабельных избыточных предприятий продолжаются, их действительный результат не трудно предсказать. Однако лидеры американской металлургической промышленности придерживаются более оптимистичной точки зрения. Все они разработали собственные стратегии расширения и усиления конкурентоспособности.

Интегрированные компании типа AK Steel и U.S. Steel намерены переходить от производства массовой товарной продукции к выпуску значительно более дорогостоящих материалов с цинковым и иными покрытиями. Четыре года назад AK Steel завершила строительство завода ($1,2 млрд.), который имеет мощности для прокатки 1,8 млн. т высококачественной стали для автомобильной промышленности. Хотя компания обеспечивает этот новый автоматизированный завод металлом, выплавленным в собственных доменных печах, AK может переключиться на снабжение его импортными слябами или на приобретение горячекатаных рулонов у других поставщиков, если в будущем доменное производство слишком подорожает. Кроме того, в 1999 году компания объединилась с производителем нержавеющей стали Armco. Этой компании принадлежал завод Mansfield, выпускающий важную продукцию – тонкие слябы для прокатки листовой нержавеющей стали марки 409, из которой производят выхлопные трубы для автомобилей. Кстати, именно из-за этого предприятия у AK Steel вспыхнул длительный конфликт с профсоюзами (см. стр. 21).

Понимая действительные причины критического положения отрасли, AK Steel, единственная среди крупных американских сталелитейных корпораций, не поддержала кампанию против импорта стали, которую развернули другие члены American Iron & Steel Institute в едином блоке с профсоюзом United Steelworkers, и в январе 2001 года вышла из состава этой организации. К этому времени AK благодаря своей разумной стратегии уже стала наиболее прибыльным интегрированным производителем в США, и решительно отказалась присоединиться к остальным членам AISI в их антидемпинговых исках против импорта углеродистой листовой продукции. В настоящее время концепция AK уже доказала свою состоятельность: все интегрированные производители страны, кроме U.S. Steel, уже обанкротились. Обе эти компании ориентируются на расширение продаж листовой стали с покрытием, а деятельность на нижних уровнях производственной цепочки наподобие поставок стальной продукции строительной промышленности они оставляют мини-заводам и иностранным экспортерам.

Совершенно иной концепции придерживается новая компания ISG, которая начала функционировать в прошлом году: ее менеджеры намерены сделать доменные печи и другие элементы традиционного способа производства стали вполне рентабельными и вернуть им прежнюю роль (см. стр. 14). С этой целью предполагается не только упростить договора с профсоюзами (старый контракт с LTV занимал 530 страниц!), но и реорганизовать непомерно раздутые руководящие структуры. Когда в бывшей LTV появилась новая команда менеджеров, они не смогли даже примерно определить, какое число руководящих работников было в этой компании: по наиболее точным оценкам, – от 250 до 700. Теперь корпоративный менеджмент состоит не более чем из 40 сотрудников, а президента компании от заводского цеха отделяет не более трех уровней руководства.

Этот эксперимент возглавляет Родни Мотт, генеральный директор компании. В течение 14 лет он был одним из топ-менеджеров сверхэффективного мини-завода Nucor, а теперь использует весь свой богатый опыт, чтобы добиться сокращения затрат, что время долго было недостижимо в интегрированной отрасли из-за негибких трудовых договоров. По оценкам Мотта, себестоимость производства горячекатаных рулонов у LTV составляла $320 за короткую т. В отличие от этой компании ISG не имеет долгов, по которым LTV платила проценты, обходившиеся ей в $50 на короткую т стали. В новом договоре с профсоюзом отсутствуют наиболее препятствующие повышению эффективности ограничения (типа запрета машинистам локомотивов и рабочим машинного цеха самим работать, при необходимости, на линии прокатки); снятие этих ограничений позволит экономить еще $10-15 на т стали. В итоге предполагается, что на заводе бывшей LTV в Кливленде будет занято 1200 рабочих вместо трехтысячного персонала, которому платила зарплату обанкротившаяся компания.

Во втором квартале 2003 года отпускная цена на продукцию завода составляет около $320-330 за короткую т горячекатаных рулонов. Осуществленные перемены позволяют ISG зарабатывать не менее $50 на производстве короткой тонны стали. В текущем году компания планирует выпустить 6 млн. т, а это означает, что ее прибыль до налогообложения и отчислений составит около $300 млн. Топ-менеджеры ISG проповедуют концепцию, что при правильном руководстве выплавка стали из руды в доменных печах – один из самых низкозатратных способов ее производства, и уверены, что производственные расходы компании будут не выше, чем у Nucor. Эта концепция полностью противоположна мнению, бытовавшему в промышленности уже более десяти лет, но руководство ISG твердо рассчитывает, что компании удастся опровергнуть сложившиеся представления.

Галина Резник, по материалам
Metal Bulletin, Metal Bulletin Monthly, www.bizjournals.com, www.worldsteel.org

 
© агенство "Стандарт"