журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковский кризис

Международные банки

Банковские стратегии

ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2003

Банковская деятельность

Эффективны ли ваши взаимоотношения с клиентами?

Критерии оценки программ CRM и признаки эффективно функционирующей системы

Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM), как в последнее время пришлось убедиться многим западным финансовым институтам, – не только эффектная составляющая рекламных слоганов. Американские эксперты провели ряд исследований, которые помогли определить критерии оценки реальной эффективности взаимодействия финансовых институтов и их клиентов, а также обосновать необходимость использования различных моделей управления отношениями с потребителями финансовых услуг в их стратегическом развитии.

Практически все участники банковского сектора западных стран склонны говорить о том, что их деятельность – это "бизнес взаимоотношений". В самом деле, управление денежными потоками и активами корпоративных или индивидуальных клиентов требует, помимо необходимых знаний в области финансов и банковского дела, выработки соответствующих навыков общения у служащих, имеющих непосредственные контакты с клиентами.

Однако, как свидетельствуют результаты исследований, проведенных в сфере CRM в последние месяцы, стать банком, выстроившим действительно эффективные взаимоотношения со своими клиентами, значительно сложнее, чем просто объявить себя таковым. На самом деле, ориентация на максимально эффективное обслуживании клиентов может повлиять на такие основные стороны деятельности как организационная структура банка, модель бизнеса и, разумеется, требует от сотрудников, особенно операционистов, умения работать с клиентами. Чтобы адекватно ответить на поставленный в заголовке вопрос, руководству банка следует рассмотреть шесть признаков успешной программы CRM, которые, в целом, помогут определить степень эффективности взаимодействия с потребителями.

1. Отношения эффективны, если система взаимодействия выстроена в соответствии с маркетинговой моделью жизненного цикла (life cycle marketing).

Прежде, чем принимать решение о налаживании длительного сотрудничества с каким-либо клиентом и о его первоочередных целях в возможных связях с банком, стоит обратить внимание на то, организована ли работа с потребителями таким образом, чтобы обеспечить данные контакты в течение длительного периода, изменяя и подстраивая их под меняющиеся приоритеты клиента.

Рассматривая модели CRM, следует не забывать о том, что в розничном банковском бизнесе существует, как минимум, два типа организационных систем: организации, ориентированные на продукт (в таком банке существуют подразделения, занимающиеся, например, ипотечным кредитованием, кредитными карточками, потребительскими кредитами, покрывающими деятельность на всех региональных рынках); и организации, ориентированные на клиента (здесь принят региональный подход либо выделяются подразделения, работающие с определенными группами потребителей, которым предлагают широкий ассортимент финансовых продуктов). В деятельности многих финансовых институтов отсутствует четкое разграничение этих двух типов, что приводит к смешению подходов и, соответственно, снижению эффективности.

В случае выбора модели организации деятельности, ориентированной на клиента, и внедрения моделей CRM следует также учитывать достаточно высокую стоимость поддержки данных систем. При создании и использовании механизмов CRM следует, прежде всего, учитывать цели, которые должны быть достигнуты в процессе перехода к данной стратегии. При этом, ее выражением должна стать нацеленность на конкретные сегменты, группы потребителей или на индивидуальных клиентов, что предполагает постоянное удовлетворение их изменяющихся со временем потребностей.

Начать этот переход можно с интеграции направлений деятельности и классификации клиентов по категориям. Альтернатива этому подходу заключается в ориентации на продукт с максимальным расширением клиентской базы и агрессивным предложением финансовых услуг. Следует заметить, что банк, ориентированный на продукт, а не на клиента, может добиться не меньших, а то и больших успехов. У него просто несколько иные модель бизнеса и ценовая политика. В данном случае для налаживания работы с клиентами сбор информации о них и получение более глубоких знаний об их индивидуальных потребностях не обязательны.

В то же время, реализация стратегии, ориентированной на клиента, предполагает наличие системы сбора информации о клиентах и ее распространение в различных подразделениях банка. Данная информация должна быть в равной степени доступна персоналу, непосредственно общающемуся с клиентами, сотрудникам маркетинговой службы, а также руководству – для принятия ответственных решений.

По словам Дона Морриса, исполнительного вице-президента компании Chordian Software, который регулярно консультирует по вопросам CRM менеджеров ведущих компаний в Америке и в Европе, "основная проблема, осложняющая эффективную работу в этой сфере, заключается не в недостаточном понимании самой концепции CRM, а в ошибках, связанных с ее применением". По мнению Моррисона, в сфере CRM европейские банкиры превосходят американских: "В европейских банках есть специалисты, которые отвечают за сбор информации и последующее ее распространение по всем подразделениям. Этот подход кардинально отличается от применяемого американскими банками, где упор делается на чисто технические решения". Кроме того, для обеспечения комплексного подхода при эффективном использовании полученных данных необходимы соответствующие технологические компоненты (база данных, внутренняя сеть с ограниченным доступом и т.п.). Если они отсутствуют внедрение системы CRM в банке будет иметь в лучшем случае лишь частичный успех.

Дрю Барткевич, вице президент американской компании Broadvision, в свою очередь, считает, что "построение бизнес-процесса должно осуществляться на основе всей информации, полученной при общении с клиентами, даже не структурированной". Компания Broadvision продает программное обеспечение, обеспечивающее персонализацию пользователей, которое применяется на интернет-сайтах ряда американских финансовых компаний, а также финансовых институтов, например, Citibank. В своей работе Дрю Барткевич сталкивалась со многими банками, внедряющими продукт ее компании. "Среди европейских банков, с которыми я работала, в управлении информационными потоками введена жесткая дисциплина. Сотрудники собирают информацию о клиенте из любой беседы с ним, независимо от того, насколько формальной либо неформальной она была, – говорит Барткевич. – Затем сведения заносятся в базу данных о клиентах, даже если заведомо известно, что они не понадобятся в будущем. В любом случае такие сведения помогают создать общее впечатление о том или ином клиенте".

В США банки только начинают переориентировать свою деятельность на работу с клиентами. Так, Riggs Bank, базирующийся в Вашингтоне и имеющий активы в $6 млрд., инициировал новую программу CRM с целью улучшения показателей обслуживания клиентов и стимулирования перекрестных продаж. В процессе внедрения CRM-технологии банк также провел серии четырехнедельных тренингов для закрепления у менеджеров отделений, кассиров и других служащих навыков и представлений, необходимых для реализации стратегии института, ориентирующегося на клиентов. Служащие учатся вносить важную информацию о клиенте в базу данных новой системы CRM как часть данного тренинга.

2. Отношения с клиентами эффективны, если предлагаемые банком продукты/услуги своевременны и необходимы.

Если предложения стали все более "сфокусированными" и нацеленными на конкретные категории клиентов, значит банк все глубже усваивает принципы CRM. Этот подход свидетельствует о том, что банк старается удерживать клиентов, и, по меньшей мере, имеет о них некоторую информацию, позволяющую делать определенные прогнозы относительно их будущих потребностей.

"Я бы сделал четкое разграничение между успешным использованием сегментации в маркетинге, которая группирует клиентов по категориям, и действительно индивидуальным маркетингом, чего достаточно сложно добиться", – говорит Джим Мак-Кормик, президент нью-йоркской компании First Manhattan Consulting. По его мнению, около 60% из 50 ведущих банков США уже обладают технологическими и организационными ресурсами, необходимыми для действительно эффективного CRM. После десятилетия успешной практики налаживания углубленной работы с клиентами многие американские финансовые институты перешли к достаточно широкому использованию методов CRM. Так, по словам Мак-Кормика, большинство крупных банков имеют достаточно прозрачную и консолидированную базу данных об их клиентах. Он также считает, что многие крупные финансовые группы группируют домашние хозяйства по категориям в зависимости от размера их доходов. Наиболее развитые из них даже учитывают демографические особенности.

"Вы можете считать, что начинаете достигать совершенства в CRM, если вами идентифицированы ключевые сегменты и предложено верное сочетание цены, качества услуг и удобства распространения в соответствующей группе клиентов, – считает Дейв Теленбаум, управляющий вице-президент First Manhattan Consulting. – Если вы добились того, что не менее 60% ваших клиентов приносят вам прибыль, это свидетельствует о верном определении их потребностей".

3. Отношения с клиентом эффективны, если в работе с ним учитываются особенности и результаты былого сотрудничества, на основании чего можно сделать выводы о его намерениях ("типология клиентов").

В процессе выбора нужного клиента (группы клиентов), многие банки достигли существенного прогресса, однако им же недостает определенных звеньев в маркетинговой цепи. По словам Мак-Кормика, для получения более полной картины о потребителе важно учитывать не только его прошлые связи, но и намерения на будущее. Одним из возможных путей проведения такой оценки может стать определение "финансовых профилей" клиентов, т.е. их подразделение на группы в зависимости от потребностей, структуры расходов, отношения к деньгам в целом и других факторов. "Мы экспериментируем с анализом "финансовой истории" клиентов для определения их "финансовых профилей", получая что-то наподобие поведенческих типов Мейерса-Бригса, – говорит Мак-Кормик. – Выделение их позволит банкам более четко определить потребности в том или ином продукте, предложить клиентам соответствующую услугу или провести маркетинговую кампанию. Банки могут использовать типологию финансовых профилей в своих программах развития маркетинговой деятельности".

Многие банки пытаются разработать свою типологию клиентов. Так, в рамках одного из пилотных проектов банка Wells Fargo была разработана анкета из 20 вопросов. С помощью сотрудников телефонного центра был налажен сбор финансовой информации от произвольно выбранных клиентов, после чего банк подготовил предложение конкретных продуктов, базирующееся на персонифицированных профилях (типах). Далее будет оцениваться, достаточно ли хорошо восприняты клиентами предложения, основанные на результатах такой классификации.

4. Отношения с клиентами эффективны, если существует четкая система сбора и использования информации о клиенте.

На первый взгляд, связь между детальной оценкой профиля (типа) клиента, методами CRM и маркетинговыми кампаниями может показаться опосредованной. В конце концов, если бэк-офис банка достаточно развит, его сотрудники в любой момент могут восстановить историю использования счета того или иного клиента с целью общего анализа затрат. Однако получение более детальной картины требует специальных усилий.

В любом случае банки, распределившие клиентов по группам, идентифицировавшие продукты для них и определившие затраты на их обслуживание, значительно лучше подготовлены для использования методик CRM. Многие банки начинают кампании по внедрению CRM, не имея точных данных о прибылях, которые приносят им конкретные клиенты, а их сегменты недостаточно четко разграничены. В большинстве случаев они так и не достигают успеха в данной сфере, потратив много средств и предлагая услуги неверно выбранным клиентам.

Компания ННС Direct разработала для банка California Federal систему, дающую возможность осуществлять более специализированное предложение услуг и получать индивидуальные показатели по прибылям и затратам в каждом отделении и даже по отдельным клиентам. Еженедельно технология ННС "просеивает" 2.5 гигабайтов информации в системе California Federal, с тем чтобы вычислить значимые показатели, которые банк может использовать для последующей работы клиентами.

Любая программа должна давать отдачу в виде дохода от вложенных в ее реализацию средств, и, наоборот, любая информация о клиенте должна быть тем или иным образом использована в маркетинговых кампаниях. Пытаясь определить "стоимость клиентов", банки часто обращались к нескольким подходам, прежде чем достигали своей цели. Fulton Bank – американский региональный институт с $8 млрд. активов – первым попробовал собирать информацию о своих корпоративных клиентах, внедрив в начале 90-х годов информационную систему взаимодействия с клиентами (CRISP), которая на основании данных о кредитах и депозитах определяла показатели прибыльности отношений с конкретными клиентами. Родни Йодер, вице-президент департамента коммерческого кредитования Fulton Bank, говорит, что эта система, базирующаяся на программном обеспечении DOS, имела свои ограничения: "CRISP не могла легко генерировать те отчеты, которые нам требовались; каждого нового клиента необходимо было вводить в программу, с тем чтобы начать сбор и анализ информации о нем. Кроме того, данная технология не была доступна всем служащим банка, работающим с корпоративными клиентами".

С тех пор банк, который оказывает корпоративные услуги под брендом Business Financial Center, несколько раз модернизировал свою технологию, в частности, недавно установив систему управления продажами Maximizer. "Прежде чем мы начали использовать эту технологию, подразделения по коммерческому кредитованию, лизингу, управлению активами, трастовой деятельности и обслуживанию корпоративных кредитных карточек использовали собственные системы сбора информации, ее достаточно сложно было координировать, – считает Йодер. – В настоящее время банк пытается объединить все имеющиеся в разных подразделениях базы данных с целью быстрого создания детальных профилей клиентов".

5. Отношения с клиентами эффективны, если основная цель банка в сотрудничестве с клиентом – удовлетворение его потребностей.

Банк может говорить о комплексном использовании модели CRM, если достаточное количество информации о каждом конкретном клиенте равномерно распределено между служащими, непосредственно работающими с потребителями, обеспечивая их максимальную информированность и способность урегулировать возникающие проблемы или предупреждать возможные жалобы.

"Достаточно ли сотрудники телефонного центра и кассиры осведомлены о потребностях потребителей и способны поддерживать их позитивное отношение к вашему банку? Или они, пусть и не по собственной вине, придерживаются застывших бюрократических процедур?" – спрашивает Джефри Ферст, руководитель консалтинговой компании FurstPerson. Его фирма помогает банкам идентифицировать проблемы, связанные с обслуживанием клиентов, а также оказывает услуги по рекрутингу и обучению сотрудников отделений и телефонных центров. "Эти люди постоянно взаимодействуют с клиентами и хорошо осведомлены о том, что они думают о банке в целом и качестве его сервиса. Если сотрудники, общающиеся с потребителями, знают, как им надо действовать в сложных ситуациях, они могут помочь избежать разногласий с клиентом даже в самых тяжелых случаях, – считает Ферст. – Большинство клиентов хотят, чтобы банковские сотрудники были в курсе их дел и при возникновении каких-либо проблем могли их быстро и достаточно легко решать. Также они предпочитают получать персонифицированные предложения услуг, выходящие за пределы подхода массового маркетинга".

6. Отношения с клиентами эффективны, если у персонала в операционном зале и топ-менеджеров в правлении одинаковое понимание целей организации.

Если банк старается придерживаться ориентации на клиентов, его руководству следует убедиться, что служащие всех уровней, включая операционистов, непосредственно работающих с клиентами, и высший управленческий персонал одинаково четко понимают эти цели. В целом, банк будет более эффективно развивать модель CRM, если сотрудники из различных департаментов признают ключевые принципы отношений с клиентами и их приоритеты, а также начнут пользоваться единой системой сбора информации, на основе которой они принимают свои решения.

Кроме того, всегда следует учитывать, что внедрение принципов CRM предполагает серьезную перестройку всей деятельности банка. По словам специалистов, персонал необходимо специально обучать сбору информации, необходимой для решения проблем и повышения объемов продаж финансовых продуктов. Недостаточно также внедрять одни лишь информационные технологии (как поступают многие банки) без соответствующего обучения персонала и смены культуры общения с клиентами.

В самом деле, системы управления отношениями с клиентами могут быть неудовлетворительными и чрезмерно дорогостоящими, если они не внедрены со всей тщательностью и не подкреплены стратегическими концепциями и целями, известными всем служащим банка, работающим с клиентами.

Наталья Коноваленко, по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"