журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковский кризис

Международные банки

Банковские стратегии

ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2003

Банковские стратегии

Как Джеймс Даймон выводил Bank One из кризиса

Один из крупнейших банков США сумел разделаться с убытками и вернуться к прибыльности благодаря успешной стратегии своего руководителя

Новейшая история третьего крупнейшего эмитента кредитных карточек в США и шестого по величине американского банка Bank One, имеющего активы в размере $274 млрд., наглядно свидетельствует о том, как талантливый руководитель может в корне изменить ситуацию в банке, стоявшем фактически на грани банкротства. Возглавив Bank One в марте 2000 года и получив в наследство раздутую организационную структуру, низкие доходы и проблемные кредиты, Джеймс Даймон за три года снова вывел этот институт в число лидеров американского банковского сектора. Под руководством Даймона считавшийся в начале нового столетия самым слабым из крупных банков США с точки зрения организации управления и менеджмента Bank One превратился в мощный и прибыльный финансовый институт с прекрасными перспективами на будущее. И вряд ли можно оспаривать справедливость признания Джеймса Даймона лучшим генеральным директором года в рейтинге компании Morningstar Inc за 2002 год. Что же поставили генеральный директор и председатель правления Bank One во главу угла своей стратегии, позволившей добиться столь впечатляющих результатов?

Поиск спасителя

Bank One возник в результате слияния стоимостью $29 млрд., состоявшегося в 1998 году между Banc One, крупным розничным банковским институтом, действовавшим на среднем Западе и юго-западе США, и First Chicago NBD, авторитетным и уважаемым корпоративным банком, традиционно занимавшимся кредитованием предприятий среднего бизнеса. Поначалу аналитики довольно высоко расценивали перспективы объединенного банка, вошедшего в число крупнейших американских финансовых институтов. Однако уже через несколько месяцев их оценки сменили вектор почти на прямо противоположный.

Как говорили тогда эксперты, эта сделка обнажила классические проблемы объединения двух равноправных финансовых институтов: никто не хотел брать на себя ответственность за те или иные участки работы. По словам Дейва Донована, ветерана First Chicago и сегодняшнего руководителя департамента управления персоналом в Bank One, "оба лагеря могли месяцами спорить о том, какому бизнесу следует уделять больше внимания – корпоративному или розничному, какие сотрудники и из каких составных частей нового Bank One должны заниматься теми или иными направлениями банковской деятельности и т.д.".

Проблема состояла еще и в том, что Banc One и First Chicago сами были продуктами ряда слияний, но им все-таки не удалось установить жесткий централизованный контроль над организационной структурой приобретенных банков. Это приводило к тому, что их различные подразделения, бывшие ранее независимыми финансовыми институтами, устанавливали в курируемых регионах собственные нормативы и правила кредитования, порой серьезно нарушая общепринятые стандарты. Казалось, что высшее руководство Bank One достигло согласия только в одном: все хотели как можно скорее добиться высокого роста поступлений и доходов. Кратчайший путь к этому заключался в выдаче рискованных кредитов.

Вопросы кредитования требовали немедленного решения также вследствие необходимости увеличения прибылей First USA, компании – эмитента кредитных карточек, которую Banc One приобрел в 1997 году за достаточно высокую сумму в $8 млрд. На ранних этапах формирования Bank One эта компания чрезвычайно жестко обращалась со своими клиентами, поднимая процентные ставки от 4.5 до 19.9% в случае, если владельцы карточек более двух раз осуществляли платежи с опозданием на один день. Число клиентов, отказывавшихся от услуг First USA, росло не по дням, а по часам. Наряду с этим неправильная кредитная политика бывшего руководства Bank One привела к резкому падению стоимости его акций и поставила банк в начале 2000 года на грань банкротства.

Учитывая всю серьезность ситуации, правление Bank One приступило к поиску спасителя, способного вывести этот финансовый институт из кризиса. Кандидатура была найдена в лице Джеймса Даймона, бывшего "вундеркинда" Уолл-Стрита и президента Citigroup. Окончив в 1982 году Гарвадский бизнес-колледж, 26-летний Джеймс Даймон стал помощником небезызвестного Сэнфорда Уэйла, в лице которого нашел себе наставника на всю свою последующую бизнес-деятельность. Даймон работал вместе с Уэйлом в American Express, когда тот занимал пост президента компании, и с ним же покинул ее, когда у Сэнфорда начались серьезные разногласия с Джеймсом Робинсоном, генеральным директором American Express.

По словам знакомых с Уэйлом и Даймоном людей, эти два человека были совершенно разными по характеру и увлечениям, однако почти идеально дополняли друг друга в бизнесе. Уэйл был стратегом и генератором идей, в то время как скрупулезный и внимательный к мелочам Даймон занимался их непосредственным претворением в жизнь.

В течение 16 лет их партнерство давало фантастические результаты в части заключения прибыльных сделок. На базе банка Commercial Credit, который Уэйл возглавил в 1986 году, они создали страховую, брокерскую и инвестиционную банковскую империю, приобретя финансовые институты Primercia (а вместе с ней и небольшой в то время инвестиционный банк Smith Barney), Shearson и Travelers в 1993 году, подразделения по недвижимости и страхованию от несчастных случаев группы Aetna в 1996-м и банк Salomon Brothers – в 1997-м. Учитель выступал в роли блестящего стратега, способного заключать великие сделки, но детали не были его коньком. Так что Уэйл никогда бы не создал финансовую империю без своего ученика, который постоянно держал руку на ее пульсе.

Разница в стилях работы и руководства наставника и последователя, в конечном итоге, дала о себе знать, и в 1995 году в отношениях между ними наметился раскол, после того как газеты запестрели статьями о том, что верхушка финансовой империи Уэйла считает именно Даймона своим руководителем. Разногласия достигли своего апогея в 1998 году, когда произошло слияние с Citigroup, крупнейшей финансовой компанией США. В ноябре того же года Уэйл сместил Даймона с поста президента Citigroup.

Команда победителей

Однако годы, проведенные вместе с Уэйлом, не прошли для Даймона даром. Все, чему он научился у своего наставника за время работы с ним, Даймон воплотил в жизнь в Bank One, не забывая и о своих собственных идеях и убеждениях. С самого начала стиль руководства Даймона буквально сразил наповал всех сотрудников Bank One – от простых клерков до заслуженных ветеранов банка. "Со свойственной ему дотошностью и скрупулезностью он вникал практически во все мелочи и заставлял это делать остальных", – говорит Джим Бошарт, бывший менеджер из Citigroup, возглавляющий сегодня департамент коммерческих банковских операций в Bank One.

Важное место в банковской стратегии Джеймса Даймона в то время отводилось (да и отводится сейчас) вопросам управления персоналом. Заняв должность генерального директора Bank One, со свойственной ему прямотой Даймон заявил о необходимости проведения новой политики и ужесточения контроля деятельности персонала банка. Наличие во главе финансового института сплоченной команды единомышленников многое значила для Даймона, поэтому именно в этом он видел залог успеха революционных преобразований в Bank One.

За два первых года пребывания в должности гендиректор Даймон уволил 12 из 13 топ-менеджеров банка, назначив на их место 7 банкиров со стороны и 5 – из числа опытных ветеранов Bank One. Приверженцы стиля руководства Даймона, работавшие с ним ранее, охотно откликались на его приглашение включиться в общую команду в Bank One, так что вскоре высшие управленческие должности банка заняли единомышленники Даймона.

Так, Чарли Шарф, который сегодня руководит подразделением розничных операций Bank One, пришел в чикагский банк в 2000 году с поста финансового директора корпоративного и инвестиционного подразделения Citigroup. Шарф, считающий Даймона своим наставником и учителем, подчеркивает, что лучшего руководителя ему встречать пока не приходилось, полностью поддерживая стиль работы и политику Даймона. В том же 2000 году в Bank One появился Джим Бошарт, занимавший до этого пост содиректора европейского инвестиционного подразделения Citigroup. Оттуда же в Bank One перешел и финансовый директор Хайди Миллер, которого Даймон впервые пригласил на работу еще в 1992 году, будучи руководителем Primerica. По мнению Майка Мэйо, известного банковского аналитика из компании Prudential, это была первоклассная команда высокопрофессиональных управленцев, способная руководить куда большим финансовым институтом, чем Bank One. По словам Мэйо, ко времени прихода Даймона у Bank One накопилось множество проблем, но ему удалось собрать группу профессионалов, компетентных в решении их.

Стиль управления Джеймса Даймона предусматривал жесткий контроль деятельности подчиненных, причем, на всех уровнях управленческой пирамиды. Находясь, к примеру, в Южной Корее, он мог позвонить любому из 11 топ-менеджеров в четыре часа дня в пятницу, чтобы убедиться, что все работают, а не играют в гольф. Посещая отделения Bank One в различных регионах страны, Даймон первым делом спрашивал у менеджеров и специалистов по продажам банковских продуктов о том, что они думают о своих начальниках.

Наведение порядка

Возглавив Bank One, Даймон унаследовал массу проблем, которые банк испытывал в кредитной сфере. С целью расширения объема кредитования крупных корпораций Bank One предоставлял им займы по заниженным процентным ставкам. Кроме того, бывшее руководство банка, предлагая кредиты для покупки автомобилей и недвижимости, а также крупные корпоративные займы, мало заботилось о проверке, действительно ли ими генерируется прибыль. Да, эти кредиты выглядели привлекательными с точки зрения получения доходов, но лишь в условиях экономического роста. Никто, в Bank One как оказалось, и не думал проанализировать ситуацию с такими кредитами при экономическом спаде. Даймона это поразило более всего, и он заявил сотрудникам банка, что бессмысленно заниматься финансовым бизнесом, надеясь на то, что спад не грянет никогда.

Стратегическая концепция Даймона по нормализации обстановки с кредитованием заключалась в следующем. Первым делом он ввел поэтапное накопление резервов для возмещения потерь по проблемным кредитам и нарастил их объем до $2.2 млрд. Затем он приступил к систематическому изучению доходности взаимоотношений и операций Bank One с каждой конкретной компанией. Он пришел к выводу, что, если клиенты просто заимствовали средства у банка и не имели с ним никаких иных дел, то тогда Bank One терял деньги на таких отношениях.

Даймон понимал, что потребители в дополнение к дешевым кредитам должны покупать у банка другие продукты (например, услуги по андеррайтингу облигаций, управлению активами, казначейским операциям и т.д.), с тем чтобы эти сделки становились прибыльными для Bank One. Если клиенты хотели взять только кредит, то Даймон отказывал им в повторной выдаче или пролонгации займа. За короткий срок ему удалось уменьшить портфель неприбыльных и, главным образом, высокорисковых кредитов Bank One на 33%, или на $50 млрд. Стратегия Даймона оказалась дальновидной: позднее банку удалось избежать потерь в размере около $1 млрд. за счет сокращения кредитования или отказа в выдаче новых займов обанкротившимся в 2001-2002 годах телекоммуникационным компаниям, еще когда они выглядели абсолютно благополучными.

Лизинг автомобилей был еще одним больным местом для Bank One накануне прихода Даймона. В свое время банк всячески развивал эту услугу из-за роста ее популярности в США и сформировал портфель кредитов в этом секторе на общую сумму в $11 млрд. Бывшие менеджеры Bank One прогнозировали, что после окончания срока лизинга им удастся перепродать автомобили за $6 млрд., или, в среднем, за $25 тыс. за одну автомашину. У Даймона такой расклад вызвал подозрения. Он днями напролет изучал статистические данные в этой области, наводил справки у своих знакомых в других банках и с пристрастием расспрашивал специалистов по лизингу в тех автомобильных компаниях, которые одалживали средства у Bank One. На основании всех этих изысканий Даймон пришел к выводу, что менеджеры банка явно завысили как стоимость передаваемых в аренду автомобилей, так и доходность этого бизнеса в целом. По его расчетам, цена одной машины не превышала $22 тыс. Даймон был вынужден пойти на частичное списание кредитов на общую сумму $757 млн., а затем быстро на 90% урезал объем операций Bank One по лизингу автомобилей.

Даймону удалось навести порядок и в секторе кредитования средних американских компаний. На сегодняшний день Bank One занимает третье место в США – после Bank of America и Wells Fargo – по объемам кредитования фирм с годовым оборотом от $10 млн. до $250 млн. Его позиции особенно сильны среди производственных компаний среднего Запада, выпускающих разнообразную продукцию – от комплектующих тяжелой техники для корпорации Caterpillar до котлет для сети ресторанов McDonald's.

Даже когда в США в середине 2000 года начался экономический спад, Bank One продолжал выдавать доступные кредиты непроверенным и сомнительным клиентам. Это привело к тому, что по мере углубления экономического кризиса банк начал нести серьезные потери. Во всех грехах Джеймс Даймон винит самого себя, считая, что явно завысил возможности и потенциал Bank One в способности удерживать под контролем операции по кредитованию средних компаний. С тех пор выдача крупных займов (от $30 млн. и выше) этим заемщикам должна подтверждаться специальным разрешением со стороны кредитного комитета банка, состоящего из представителей высшего управленческого звена Bank One.

Произошла стабилизация и в операциях Bank One с кредитными карточками. Даймон смог остановить и даже повернуть вспять отток клиентов из First USA за счет инвестирования значительных средств в клиентский сервис и маркетинг. И, если непосредственно перед приходом Даймона First USA ежегодно терял по 20% клиентов этого подразделения, то к настоящему времени уход их снизился до 10% в год – среднего показателя по отрасли. Прибыль First USA подскочила от практически нулевой отметки в 2000 году до $946 млн. в 2001-м и, хотя и не дотянула до рекордного показателя 1999 года ($1.1 млрд.), но все же стала свидетельством радикального улучшения ситуации в First USA.

Прозорливость Даймона как банковского стратега наглядно проявилась и еще в одной сфере деятельности Bank One. Будучи результатом ряда слабо интегрированных слияний и поглощений, банк к приходу Даймона эксплуатировал целую коллекцию разнообразных компьютерных платформ, в частности, семь депозитных систем, три клиринговых и пять систем денежных переводов. Обслуживание каждой платформы требовало отдельного сервисного контракта, что, конечно же, было связано с куда большими расходами, чем заключение единого соглашения на обслуживание всех систем. Кроме того, значительные средства шли на программное обеспечение. Затраты на обслуживание компьютерных платформ достигали 16% от общих непроцентных расходов Bank One. У конкурентов, например банков Wells Fargo и Wachovia, этот показатель составлял всего 10%.

Даймон решил покончить с такой компьютерной "анархией". С самого начала он решил осуществить то, что его подчиненные считали невыполнимым: объединить в единое целое все компьютерные системы. При этом, Даймона интересовали даже не расходы. Обращаясь к своему персоналу, генеральный директор неустанно повторял: пока компьютеры не будут общаться друг с другом, вы не сможете качественно работать с клиентами, заключать сделки по слияниям и поглощениям, построить, в конце концов, великий банк. А Даймон хорошо усвоил, как надо вести такое строительство, работая под началом Сэнфорда Уэйла. И вновь усилия Даймона увенчались конкретными результатами: менее чем через полтора года все компьютерные системы Bank One были консолидированы в единую платформу, что обеспечило совместимость операций всех банковских подразделений.

Заслуженное признание

Успехи, которых Даймон добился при реализации своих стратегических концепций, не остались незамеченными. По результатам всеамериканского опроса, проведенного компанией Morningstar, глава Bank One был признан лучшим генеральным директором 2002 года. Это звание присуждается руководителю, добившемуся выдающихся финансовых результатов, продемонстрировавшему независимое мышление и трансформировавшему успехи на корпоративном уровне в рост благосостояния акционеров.

По мнению Патрика Дорси, директора департамента анализа рынка ценных бумаг Morningstar, Даймон по праву заслужил звание лучшего гендиректора 2002 года, поскольку за короткий срок сумел превратить один из самых слабых с точки зрения управления и руководства финансовых институтов США в стабильный и доходный банк с яркими перспективами на будущее. "Делая это, – подчеркивает Дорси, – Даймон принимал трудные, но верные стратегические решения, которые позволили добиться главного – существенного роста биржевой стоимости акций Bank One" (именно этот показатель признается определяющим в присуждении компанией Morningstar звания лучшего гендиректора года). С момента занятия Даймоном своей должности в марте 2000 года и по сентябрь 2002 года курс акций Bank One прибавил 34%, достигнув $38 за акцию. В прошлом году их стоимость упала всего на 4%, в то время как у других крупных американских банков, в среднем, на 13%. Morningstar выделяет и ряд других успехов Bank One, достигнутых во время правления Даймона:

Коэффициент капитала первого порядка Bank One (критерий измерения основной части собственных средств банка) составляет 9.5%; это наивысший показатель среди 10 крупнейших американских банков (в среднем по финансовой отрасли США этот коэффициент не превышает 8.7%).

Среди ведущих банков страны у Bank One самый высокий уровень резервов на покрытие потерь по невозвращенным кредитам: почти 3% по сравнению с 2.1% в среднем по банковскому сектору США.

Находясь у руля Bank One, Даймон сумел сократить операционные расходы банка на 16.6%, или на $1.8 млрд. в годовом исчислении, и существенно повысить уровень удовлетворенности клиентов банковским сервисом, предлагаемым Bank One. Стратегия на снижение расходов продолжает оставаться основополагающей в деятельности Даймона.

За время правления Даймона подразделение Bank One – эмитент кредитных карточек First USA – восстановило свои позиции в тройке лидеров американского рынка кредитных карточек и стало самой рентабельной компанией США в этом виде финансового бизнеса.

Сегодня Bank One остается одним из самых прибыльных финансовых институтов США. Под руководством Даймона банк заработал в 2001 году $2.6 млрд., в то время как в 2000-м потерял $511 млн. Прошлогодняя его прибыль несмотря на спад снова возросла, составив $3.3 млрд.

Естественно, руководитель Bank One не собирается почивать на лаврах. Сегодня, когда банк вновь прочно стоит на ногах, многие специалисты рассуждают, а не приступит ли Даймон к новым слияниям и поглощениям, которые он так удачно проводил совместно с Уэйлом. Над Уолл-Стритом витают упорные слухи, что недавно Даймон вел переговоры по этому поводу с быстро прогрессирующим инвестиционным банком Bear Stearns. Генеральный директор Bank One никак не комментирует их, но публично заявляет, что, со стратегической точки зрения, лучшим вариантом могло бы стать слияние с региональным банком, возможно, несколько меньшим по размерам, чем Bank One. "Объединение равноправных финансовых институтов тоже может давать положительные результаты", – говорит Джеймс Даймон. С Bank One этого не произошло, вернее, произошло не сразу, но пример Citigroup свидетельствует о том, что это реально. Правда, сначала, как настаивает Даймон, следует четко определить, кто и каким делом будет заниматься в такой объединенной структуре.

В ближайшие два года Bank One, по словам Даймона, планирует вложить $75 млн. в открытие более 30 новых банковских отделений и установку дополнительных 70 банкоматов (в настоящее время банк располагает 1800 отделениями и 4100 банкоматами). Кроме того, Bank One намерен предоставлять бесплатные услуги по открытию счетов "до востребования" и продлить время работы некоторых банковских отделений на местах. Такие изменения стали возможными благодаря внедрению технологических инноваций, в частности, подключению всех отделений банка в 14 американских штатах к единой компьютерной системе. Руководство Bank One во главе с Даймоном приняло также решение отменить в ряде регионов взимание с потребителей комиссионных за пользование банкоматами. Эта мера затронет 1.2 млн. клиентов банка. Предполагается, что она будет введена и в других районах США, где действует Bank One.

Олег Зайцев, по материалам US Banker, PRNewswire, AP, Business Week

 
© агенство "Стандарт"