журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

Международные банки

Банковский кризис

Новые рыночные страны

Банковская деятельность

Информационные технологии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2003

Банковские стратегии

Стратегия на выбор

Концепция универсального банка все сильнее подвергается сомнению. Однако на чем тогда можно специализироваться?

Маркетологи не зря жалуются, что трудно рекламировать банки. Все они оказывают, в общем, одни и те же услуги, предлагая своим клиентам сходные условия, а их бренды, за исключением, разве что, крупнейших и наиболее известных институтов, почти не отличимы. Тем не менее, ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных направлений бизнеса. Кроме того, банки, желающие добиться успеха, должны уделять больше внимания потребностям своих клиентов. По мнению специалистов American Bankers Association, стратегия финансовых институтов должна определяться, в первую очередь, уровнем конкуренции в каждом секторе рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий.

Найти свое место

К конкуренции принято относиться как к смерти или налогам: это неприятно, но этого все равно не избежать. Однако любой банк в состоянии снизить для себя ее уровень, найдя нишу, где соперничество не такое острое, как по другим направлениям.

Традиционно многие западные банки используют универсальную модель, предлагая клиентам максимально широкий ассортимент продуктов и услуг. Но такая стратегия оправдывает себя только в крупных финансовых группах с высоким уровнем компетенции в разных сферах. Для средних и мелких банков слишком широкая диверсификация чаще всего заканчивается тем, что они, пытаясь заниматься всем, чем можно, не чувствуют себя сильными ни в одном виде деятельности. В противовес этому сфокусированная стратегия обещает существенно большие дивиденды.

При выборе специализации уровень конкуренции на целевом рынке должен учитываться в первую очередь. У клиентов могут возникать потребности в каком-либо продукте, но это вовсе не означает, что банк обязан развивать именно эту область, если в данном секторе рынка уже действуют сильные игроки. Аналогично, даже имея развитое специализированное подразделение, которое подвергается усиленному давлению со стороны конкурентов, банк не обязательно должен тратить время и ресурсы на борьбу с соперниками, если у него есть возможность получать прибыль с меньшими проблемами. Стратегия банка должна быть гибкой и предусматривать возможность коррекции в связи с изменениями на рынке.

Конечно, найти нишу, где банк будет единственным на данный момент игроком, практически невозможно. Однако за счет специализации можно существенно повысить конкурентоспособность. Некоторые американские финансовые институты добились значительного роста прибыльности, предоставляя своим клиентам лишь ограниченный набор услуг, зато делая это "очень хорошо". Так, например, Bank of New York и State Street, которые практически не занимаются кредитованием или привлечением депозитов, обеспечили себе ведущие позиции на рынке кастодиальных услуг, Mellon Bank за последние несколько лет продал большинство своих подразделений, включая сеть розничных отделений, сосредоточившись на управлении активами, а Golden West Financial Corporation, признанная в прошлом году лучшим сберегательным учреждением США (см. БП № 11 за 2002 год), выполняет, по сути, только один вид финансовых операций, принимая от клиентов средства на депозит и вкладывая их в ипотечные кредиты и ценные бумаги, обеспеченные недвижимостью. За счет подобного фокусирования все эти банки уделяют максимум внимания отдельным видам бизнеса, за счет чего поддерживают высокую конкурентоспособность.

При выборе стратегических направлений необходимо руководствоваться, прежде всего, способностью банка предоставить своим клиентам то, чего не имеют возможности обеспечить их соперники. Это могут быть сами продукты (например, более разнообразный выбор сберегательных счетов или кредитных карточек, чем у остальных банков), качество обслуживания (как в части общения с клиентом, так и точности и четкости проведения финансовых операций), дистрибуция финансовых продуктов и удобство для клиентов (например, широкая сеть отделений с расширенным рабочим днем, большое число банкоматов, закрепление личных менеджеров за крупными клиентами). Чем более специализированный и индивидуализированный уровень услуг может обеспечить банк, тем выше его конкурентоспособность.

Важный элемент сфокусированной стратегии банка – его маркетинговая политика. В своих рекламных кампаниях банк должен обращать внимание клиентов, в первую очередь, на оригинальные черты, на те продукты и услуги, которые отличают его в представлении потребителей от конкурентов. Целью финансового института должно быть создание соответствующей репутации банка, специализирующегося на работе в конкретных нишах. При этом, чем скромнее банк по размерам, тем больше он нуждается в таком оригинальном образе.

По данным опроса банковских клиентов, проведенного в 2002 году American Bankers Association (ABA), потребители финансовых услуг в США достаточно высоко ценят концентрацию финансовых институтов на отдельных стратегических направлениях, предпочитая специализированные банки универсальным при выполнении конкретных финансовых операций. Тем не менее, согласно тому же исследованию 55% респондентов не смогли выделить какой-либо специализации в том банке, где они получали обслуживание. Как делает вывод ассоциация, это означает, что банкам предстоит еще многое сделать для разработки и внедрения по-настоящему сфокусированных стратегий.

Крупный – не значит прибыльный, мелкий – не значит жалкий

Большинство банков считают рост – активов, масштаба операций, доли рынка – одной из своих приоритетных целей. По данным исследования Competitiveness Survey, который ABA провела в 2001 году, 91% банковских менеджеров убеждены, что наращивание оборотов дает шанс добиваться экономии на масштабах, а 68% считают, что увеличение в размерах гарантирует конкурентное преимущество. Именно этими двумя мотивами руководствуются и участники большинства банковских слияний в США и Западной Европе.

Однако реально рост сам по себе вовсе не обеспечивает ощутимого выигрыша в снижении себестоимости, повышении лояльности клиентов, росте прибыльности и эффективности. Да и усиление рыночной капитализации, на что тоже рассчитывают активно расширяющиеся финансовые институты, во многих случаях бывает значительно ниже ожидаемого эффекта.

Как говорил еще в 70-х годах Майкл Портер, профессор по менеджменту Гарвардского университета, "становиться больше – это не стратегия". Рост должен преследовать четкие стратегические цели – развитие нового прибыльного направления бизнеса, экспансию на перспективный рынок, привлечение компетентных специалистов для выполнения конкретных операций, дружественное слияние с финансовым институтом сходного профиля при реальной экономии на масштабах. Результатом должно быть получение реального выигрыша – прибавление прибыльных клиентов, рост эффективности, конкурентные преимущества.

Примером подобного стратегического роста может быть французский банк BNP Paribas, на сегодняшний день – самый прибыльный банк в континентальной Европе. В последние годы Banque Nationale de Paris присоединил к себе не очень большой, но прибыльный инвестиционный банк Paribas, что обеспечило ему проникновение на очень перспективный в то время (1999 год) рынок инвестиционных операций, а также пару небольших американских банков, чем упрочил позиции группы на доходных рынках Гавайских островов и в Калифорнии.

Любой банк должен стремиться не к механическому увеличению своих размеров (чем печально прославились крупнейшие японские банки), но к достижению оптимальных масштабов операций, которые приносят ему максимальную прибыль. В большинстве случаев наиболее доходны либо очень крупные диверсифицированные институты, которые за счет многочисленных направлений бизнеса оказываются в значительной мере застрахованными от рыночных спадов, либо небольшие специализированные банки, имеющие высокую конкурентоспособность в своих нишах. В ряде западных стран средние по величине банки находятся в самом незавидном положении, так как они слишком масштабны, чтобы эффективно использовать нишевую стратегию, но недостаточно велики, чтобы на равных конкурировать с диверсифицированными гигантами. Не зря большая часть проблемных американских и европейских банков – Merrill Lynch, FleetBoston, Dresdner Bank, Commerzbank с единственным исключением в виде Credit Suisse – относятся именно к "промежуточному" варианту между крупными международными финансовыми группами и стабильными национальными игроками.

В общем, хотя рост – это, конечно, хорошо, но еще лучше – повышение прибыльности. А для этого масштабы не обязательны. Как показывает практика, добиться увеличения объема активов значительно легче, чем поднять норму прибыли, и это часто приводит к тому, что менеджеры, стремясь зарекомендовать себя с положительной стороны перед акционерами, выбирают легкие пути. Тем не менее, если руководство банка поставит повышение прибыли выше поддержания высоких темпов роста объема операций, ему будет проще донести важность этой задачи до сотрудников.

Клиент лучше знает, что ему нужно

Наверное, нет такого банка, который бы не считал наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов одним из приоритетных направлений своей деятельности. Вопрос лишь в том, что именно следует определять как первоочередные потребности. Как показывают проведенные ABA опросы, большинство американских банкиров полагают, что клиенты заинтересованы, в первую очередь, в персонализированных услугах и поддержании тесных и продолжительных отношений с финансовыми институтами. Это действительно так, но лишь для части клиентов, причем, эта часть имеет тенденцию к уменьшению. Когда специалисты ABA начали опрашивать самих клиентов, выяснилось, что на первые места в лестнице приоритетов следует поставить благоприятные финансовые условия (более высокие процентные ставки по депозитам и более низкие – по кредитам, минимальные комиссионные и т.д.), а также удобство совершения операций.

Раньше банковские клиенты и в самом деле получали от банка услуги и были заинтересованы в том, чтобы они предоставлялись в одном месте и на приемлемом уровне. Однако сейчас они все больше ориентируются на конкретные финансовые продукты и не останавливаются перед тем, чтобы обращаться для этого в различные банки. Такой процесс гомогенизации, т.е. превращения индивидуализированного продукта в массовый товар, уже произошел во многих отраслях. Аптеки, книжные и парфюмерные магазины когда-то тоже представляли собой бизнес, в значительной степени основанный на отношениях с клиентами. Сейчас большинство клиентов предпочитают персонализированному обслуживанию широту выбора и невысокие цены массового потребительского рынка.

К изменению предпочтений банковских клиентов привели и такие факторы как рост конкуренции и увеличение прозрачности финансовых институтов. Сейчас практически каждое частное или юридическое лицо в любой западной стране может свободно выбирать между несколькими банками, представленными в его регионе и предлагающими интересующие его финансовые продукты. Кроме того, их специализация естественным образом приводит к тому, что клиенты выбирают для проведения каждой операции тот банк, который обеспечивает наилучшие для этого условия.

Наконец, понятие того, что клиенты считают "удобным для себя", тоже меняется со временем. Сейчас, по данным ABA, они больше всего ценят способность банков предоставлять потребителям продукты, услуги и информацию именно тогда и таким образом, когда и как это необходимо. И, если ранее для завоевания хорошей репутации и доброго имени банку было достаточно иметь уютные отделения без больших очередей и с дружественно настроенным персоналом, то теперь к этому прибавляются эффективность ведения финансовых операций, возможность отдаленного доступа к финансовым продуктам при сохранении прямых контактов с клиентами, а также готовность и способность банковских сотрудников оперативно и точно решать проблемы клиентов и давать им конкретные советы.

В связи с этим финансовые институты могут взять на вооружение стратегии двух типов. С одной стороны, они могут ориентироваться на тех клиентов, которые все еще ценят персонализированное обслуживание и готовы за это платить. Тогда им необходимо развивать финансовые продукты и услуги с высоким уровнем индивидуализации (например, финансовые консультации, налоговое планирование, управление активами), а также вкладывать средства в улучшение интерьера офиса и обучение персонала методам высокопрофессионального общения с клиентами. Из крупных американских банков подобными мотивами руководствуется, например, Wells Fargo, отстаивающий концепцию финансового универмага, предлагая клиентам удобное получение разнообразных финансовых услуг по не очень высокой (хотя и вовсе не низкой) цене.

С другой стороны, оптимальной стратегией может стать предоставление самых дешевых финансовых продуктов (в отдельных областях, которые станут для банка приоритетными). В данном случае банкам нет смысла пытаться компенсировать низкую стоимость одних видов услуг завышением тарифов на другие: банк должен четко ориентироваться на клиентов, которые ищут наиболее выгодные для себя условия и при попытке навязывания более дорогого продукта просто воспользуются услугами другого института. Стать рыночным лидером, предлагающим самые выгодные условия, можно только за счет реального снижения затрат благодаря оптимизации внутренней структуры, экономии на масштабах, использованию современных информационных технологий, способствующих снижению расходов. Такая стратегия должна находить свое отражение и в маркетинговой политике банка. Он должен проводить активную и агрессивную рекламную кампанию, оповещая потенциальных клиентов о своих выгодных предложениях и за счет этого наращивая клиентскую базу. По этому пути в 1999-2000 годах шли многие интернет-банки, привлекая многочисленных клиентов и предлагая им очень высокие ставки по депозитам. Однако эти институты не смогли снизить затраты до той степени, чтобы получать доход от подобной политики, и потому прогорели.

В отношении обеспечения удобств для клиентов банкам следует четко определиться с приоритетами. Хотя практически все банкиры говорят, что они, в первую очередь, заботятся о своих потребителях, в действительности этот аспект часто оказывается для руководства института менее важным, чем, например, рост активов или прибыли. Удовлетворение потребностей клиента во многих случаях означает рост затрат – идет ли речь о расширении сети отделений, введении ежедневного режима их работы либо отказе от взимания комиссионных по каким-либо операциям. Банк Commerce Bancorp, например, в таких случаях делает выбор именно в пользу интересов клиентов, позиционируя себя в качестве "дружественного банка" и тем самым повышая их лояльность. Тем же банкам, которые не готовы идти на жертвы, очевидно, стоит признать, что клиенты все-таки не находятся у них на первом плане, и соответствующим образом изменить свою политику.

Сила и слабость технологий

Пожалуй, в последние годы в западной банковской сфере трудно было найти более противоречивого вопроса, чем использование информационных технологий в финансовом бизнесе. Здесь нашлось место и энтузиазму, вылившемуся в потери миллиардов долларов на амбициозных, но нежизнеспособных интернет-проектах, и гонке за модой, и попыткам приспособить новые технические возможности для реального зарабатывания денег.

Фактически банкам сейчас необходимо найти верный путь между двумя крайностями. Во-первых, их подстерегает опасность истратить впустую средства на разрекламированные, но малополезные для клиентов информационные решения. Во-вторых, излишняя осторожность может привести к тому, что банк опоздает с принятием на вооружение новых технологий и недосчитается клиентов.

Так, один из наиболее сложных вопросов последнего времени – соотношение физических отделений и информационных каналов доступа к банковским продуктам. В 1999-2000 годах многие западные банки (например, британский Barclays) начали в массовом порядке закрывать отделения с целью снижения затрат, рассчитывая на то, что клиенты будут получать обслуживание по Интернету. В 2001-2002 году финансовые институты, наоборот, открывали новые отделения, так как оказалось, что даже интернет-клиенты по-прежнему высоко ценят живое общение с банковскими служащими. Пожалуй, самую взвешенную политику в этом отношении проводил американский Wells Fargo, который, не уменьшая количества своих отделений, успешно перевел на менее затратное электронное обслуживание более трети своих розничных клиентов и создал уникальный интегрированный механизм обслуживания компаний малого бизнеса.

Как считают специалисты ABA, в своей технологической политике банки должны искать – и находить – баланс между реальными потребностями клиентов и собственными финансовыми и ресурсными возможностями. Внедряться должны только те информационные продукты, которые реально востребованы потребителями и, при этом, не требуют от банка высоких расходов на их разработку, освоение и обслуживание. Информационные решения могут стать одним из направлений специализации финансового института и принести ему значительную прибыль, но только при выполнении двух обязательных условий: их использование должно быть выгодным как клиентам, так и самому банку.

Следует учитывать, что современные технологии вследствие своей "раскрученности" зачастую отвлекают внимание банковских менеджеров от более традиционных методов общения с клиентами, например, по телефону или даже с помощью почты. Тем не менее, многие потребители вполне удовлетворены подобными связями с банком, что делает установку дорогостоящих компьютерных систем полезной, но не обязательной.

Вообще именно в этой области, как ни в одной другой, важно, чтобы клиенты чувствовали реальную отдачу от появления новинок. У них должен быть реальный стимул для их использования, как это произошло, например, с электронным брокерским сервисом в конце 90-х годов. Charles Schwab, E*Trade и прочие онлайновые брокерские компании привлекли клиентов не тем, что предоставляли услуги через Интернет, а тем, что их комиссионные были в несколько раз ниже, чем у традиционных контор. В то же время, многие банки допускали серьезную ошибку, взимая со своих клиентов дополнительные платежи за пользование электронными каналами и тем самым создавая негативное отношение к новым продуктам и услугам.

Как показали примеры с попытками введения услуг электронной оплаты счетов, электронных платежей и агрегирования финансовой информации, без поддержки со стороны клиентов даже самые эффективные технологические новинки окажутся для банков бесполезной тратой денег. Потребители должны видеть на первом месте не желание банка как можно быстрее внедрить модный продукт, а реальное улучшение сервиса. Как говорится, "техника должна существовать для удобства пользователя, а не наоборот", так что любая инновация должна рассматриваться с точки зрения качества обслуживания клиентов.

Безусловно, все это не означает, что банки должны только следовать за предпочтениями самих потребителей, не пытаясь предлагать им новые виды услуг, которые пока не получили широкой популярности. Одно из основных направлений технологической стратегии банка должно заключаться в разъяснительной работе с клиентами, их обучении методам применения новых инструментов, агитации в пользу новых технологий. Если финансовый институт хочет внедрить у себя выгодную новинку, то, по крайней мере, должен объяснить потребителям, что они от этого тоже выиграют, показав, что именно станет их выгодой.

Виталий Шимкович, по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"