журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

Банковский кризис

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковское регулирование

Информационные технологии

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2003

Информационные технологии

Citigroup хочет жить в реконструированном COSMOS'е

Крупнейшая финансовая группа США приступает к капитальной реконструкции своей глобальной информационной системы

Проводимые американской финансовой группой Citigroup в течение последних двух десятилетий операции по слияниям и поглощениям привели к созданию глобальной банковской сети, которая в настоящее время представляет собой разобщенную и фрагментированную структуру, главным образом, вследствие того, что она базируется на старой автоматизированной платформе под названием "Консолидированная онлайновая модулированная операционная система" ("Consolidated Online Modulated Operating System" – COSMOS). Начатая недавно специалистами банка кардинальная модернизация технологической базы банковской империи Citigroup позволит этому финансовому институту в полной мере отвечать быстро меняющимся потребностям сегодняшних клиентов, а также требованиям, предъявляемым регулятивными органами к банковской деятельности в современных рыночных условиях.

Цели проекта

Что же вынудило Citigroup пойти на такой решительный шаг? В свое время банк создал региональный операционный центр в Дублине для объединения по географическим признакам более 100 банков, приобретенных Citi за свою длительную историю сделок по слияниям и поглощениям и разбросанных по всему миру. Как тогда рассчитывало руководство группы, консолидирование в одном месте представителей большого числа обособленных подразделений из разных стран будет способствовать созданию единой корпоративной культуры и налаживанию международного сотрудничества внутри структуры. Однако эти надежды, по большому счету, не оправдались.

Проанализировав впоследствии ситуацию в этом центре, команда экспертов американской штаб-квартиры во главе с Джеффом Бергом, генеральным директором департамента технологических проектов Citigroup, пришла к печальному выводу, что "он представляет собой скопление банковских сотрудников из различных стран мира, обособленно друг от друга сидящих в разных частях офиса и окруженных национальными флагами своих государств". Сосредоточение столь разных людей в одном месте, по мнению Берга, исключало возможность экономии, обусловленной масштабом их деятельности. Так, например, представители скандинавских стран работали сообща, но постоянно соперничали и скрыто враждовали между собой несмотря на сходство в культуре ведения бизнеса и образе мышления.

В настоящее время департамент технологических проектов Citigroup, деятельность которого охватывает различные подразделения банка, занят капитальной технологической реконструкцией, нацеленной на ликвидацию серьезных брешей, образовавшихся между десятками банков в многочисленных странах мира, составляющих империю Citigroup. Цель данного проекта – замена старых, главным образом, обособленных систем, возникших на базе установленных в свое время в каждом банке и уже устаревших платформ COSMOS, новыми межгосударственными и межинституциональными системами, которые позволят осуществлять эффективный обмен данными и информацией в любом банке и регионе мира, где действует Citigroup. Реализация программы даст возможность группе и ее клиентам продуктивно управлять сложными финансовыми взаимоотношениями, фактически уже не знающими государственных границ. По словам Берга, проект нацелен на развитие региональной ориентации на структуру информационных технологий и модернизацию баз данных таким образом, чтобы их можно было объединить между собой.

Реализация проекта, как и большинства главных инициатив Citigroup в сфере информационных технологий, началась в подразделениях корпоративных банковских операций и сейчас охватывает потребительский сектор финансового бизнеса. Интересно, что выполнять такую широкомасштабную программу интеграции различных технологических систем внутри разветвленной банковской группы, состоящей из множества различных подразделений, предстоит и другим крупным финансовым институтам, которые претворяли в жизнь стратегию "роста за счет операций по слияниям и поглощениям".

Citi и аналогичные экспансионистские финансовые институты сталкиваются в настоящее время с таким разнообразием новых аспектов в своей деятельности, что устаревшие функциональные системы уже не в состоянии их полностью охватить. К таким аспектам следует отнести глобализацию, технологические инновации, строгое корпоративное управление, обеспечение безопасности финансовых трансакций, разоблачение схем отмывания "грязных денег", появление нового программного обеспечения в секторе управления предприятиями и передовых технологий регулирования отношений с клиентами. Успехи банка даже в одной из данных сфер могут сэкономить сотни миллионов долларов.

Структура, напоминающая ООН

В Citigroup начали с того, что направили главные усилия на объединение подразделений банка в структуру, несколько напоминающую ООН. Текущий проект выведет Citi за рамки COSMOS – технологической платформы, которую данный финансовый институт впервые внедрил в 70-тые годы, когда начинал быстро расти как международный финансовый институт. Тогда система COSMOS инсталлировалась в каждом новом банке, приобретаемом Citigroup и предлагающем стандартный набор финансовых услуг: обмен валюты, предоставление аккредитивов, перевод денег, регулятивная отчетность и др. Закрепившись на новом рынке, Citigroup осуществляла набор местного персонала, а затем каждый ее банк за рубежом функционировал как автономное учреждение.

Такая схема довольно успешно работала на протяжении многих лет. Однако, поскольку количество банков, приобретаемых группой, продолжало расти наряду с быстрым увеличением экономических и технологических потребностей в конце 90-х годов, то материнский банк в конечном итоге начал "задыхаться", не справляясь с одновременной поддержкой и управлением различными технологическими платформами, каждая из которых имела собственные нюансы, с точки зрения регулятивных, валютных, культурных и экономических условий в той или иной стране. И это не удивительно. Ведь только международное банковское подразделение Citigroup осуществляло управление более 100 различными технологическими системами. С тех пор их число за счет консолидации и интеграции было сокращено до 60 платформ. Но операции на корпоративном уровне, по словам Берга, все равно требовали серьезных затрат.

Расходы на поддержку COSMOS, как утверждает Берг, стали несоразмерными. Так, Citigroup, по оценкам наблюдателей, расходует около $5 млрд. в год на информационные технологии в рамках всей глобальной структуры банка. Только на решение компьютерной проблемы 2000 года применительно к COSMOS было истрачено $400 млн. А принадлежащий Citigroup инвестиционный банк Salomon Smith Barney, например, вложил $140 млн. в модернизацию своих технологических систем. "Из-за таких непомерных расходов, – говорит Берг, – Citi решил отказаться от COSMOS".

Руководимый Бергом департамент Citigroup приступил к реализации пилотного проекта в Финляндии, после чего последовательно деинсталлировал платформу COSMOS одновременно в каждой стране Европы, Латинской Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Интеграция включала как относительно простое усовершенствование информационных сетей, так и сложные операции по замене технологических систем, включая базовые операции по стандартизации клиентских трансакционных кодов. Кроме того, планировались модернизация и интеграция всех платформ различных банков. Ключевая задача, по словам Берга, заключалась в определении сходства между операциями, управление которыми осуществлялось системами COSMOS в различных странах и регионах мира. Как и многие другие ведущие финансовые институты мира, занятые капитальной технологической реконструкцией внутри своих структур, Citi привлекались для этих целей внешние провайдеры – компания iFlex.

Преимущества таких реформ могут быть гораздо серьезнее, чем экономия на обслуживании технологических систем, упрощенное внедрение финансовых продуктов, улучшение управления отношениями с транснациональными корпоративными клиентами и счетами потребителей с высокими доходами. По данным Берга, реализуемый проект будет содействовать значительному увеличению точности корпоративной отчетности и обеспечению непрерывности текущей бизнес-деятельности. Наличие глобального стандарта для управления данными повысит возможности Citi в использовании технологических систем по всему миру в случае выхода из строя какого-либо операционного центра. Так, по мнению Берга, "банк может иметь центры по обработке данных в Нью-Йорке и штате Нью-Джерси, т.е. практически в одном районе, однако сегодня Citi стремится внедрить такую модель, в соответствии с которой европейский центр давал бы поддержку нью-йоркскому, а польский, например, японскому; тогда банку не придется дублировать центры по обработке данных; он сможет просто использовать уже действующие структуры в различных регионах мира".

Аналитики, отслеживающие работы по деинсталляции COSMOS, отмечают, что они обойдутся Citigroup в $400 млн., перед тем как проект будет завершен в 2005 году. Берг не раскрывает сведений ни о стоимости проекта, ни планируемой банком экономии за счет внедрения новых информационных технологий, подчеркивая лишь, что "выполнение программы базируется на самофинансировании". Он также отмечает, что в ряде регионов экономию предполагается получить не только благодаря технологической реконструкции, но и за счет реорганизации самих бизнес-структур. Происходящие сейчас процессы, с точки зрения как технологий, так и практического бизнеса, как считает Берг, имеют "определенные стандартные характеристики" для отдельного региона мира. И Citi получает экономию не только за счет внедрения технологических новинок, но и благодаря сокращению ресурсного обеспечения. "Банку следует обслуживать не 29 систем в регионе, а всего лишь одну", – говорит Берг.

Преимущества интеграции

Такие достижения положительно воспринимаются многими банкирами. По мнению Ли Киддера, директора департамента исследований в секторе оптовых банковских операций компании TowerGroup, в текущем году интеграция систем станет главным приоритетом в деятельности подавляющего большинства банков. Будучи объективной необходимостью, она, кроме того, станет основной предпосылкой для выполнения банками прочих важных задач, значащихся в их планах на ближайшее будущее. Сегодня не только Citigroup занимается интеграцией информационных систем в поглощенных банках и финансовых компаниях. Так, Bank One осуществляет эти мероприятия на протяжении всей своей 15-летней истории сделок по слияниям и поглощениям. Другие банки сразу же приступают к интеграции или капитальной реконструкции основных технологических систем в приобретенных ими финансовых учреждениях. "Многие из них, – говорит Киддер, – прекрасно осознают, что, получив в свое распоряжение 15 систем, они сразу же столкнутся с серьезными проблемами".

Эффективная интеграция систем предоставляет банкам возможность оперировать крупными информационными хранилищами и базами данных; это, в свою очередь, дает им возможность качественнее управлять риском, вести борьбу с кибер-терроризмом и иными актами саботажа в соответствии с международными регулятивными нормативами и правилами "Базель II" (Basel II Capital Accord), а также получать прибыль от инвестиций, вложенных в технологические разработки. Поскольку банки до сих пор продолжают эксплуатировать базовые системы, инсталлированные еще в 70-80-тые годы, им необходимо проводить срочную и серьезную капитальную модернизацию этих платформ, с тем чтобы соответствовать требованиям современной глобальной банковской отрасли, подверженной постоянным и быстрым изменениям. По словам Киддера, эти новые требования "заставят банки выйти на более высокий уровень анализа ситуации в отрасли", а сделать это без надлежащей интеграции их технологических систем будет просто невозможно.

Наряду с этим следует отметить, что большая часть основных обрабатывающих технологических платформ банков, разработанных в последние 30 лет, предусматривала, главным образом, автоматизацию процессов ручного составления "гроссбухов", а не создание исторических данных о клиентах и обновление банковской технологической инфраструктуры. По данным Ричарда Филлимора, главы маркетингового департамента технологической компании Sanchez, специализирующейся на модернизации и привязке устаревших систем пакетной обработки данных к современным инфраструктурам информационных технологий, в последние годы внедряемые банками новые разработки становились простым нагромождением очередных технических новинок на старых платформах, что приводило к накоплению множества несопоставимых систем, программ и приложений. Несмотря на то что банки вкладывали миллиарды долларов в технологические инновации, они не занимались модернизацией инфраструктуры, как это делали в других отраслях экономики, например, в обрабатывающей промышленности.

"Происходит это потому, – подчеркивает Ричард Филлимор, – что банки, по своей сути, консервативны и даже реакционны: они принимают меры только тогда, когда что-либо начинает действительно причинять им вред. Поэтому банки тратят массу времени на попытки выжать все возможное из старой неэффективной инфраструктуры". Даже разработка технологий управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM), как полагает Филлимор, выглядит во многих финансовых институтах ничем иным как попыткой дополнить новыми функциями действующую банковскую технологическую инфраструктуру. Системы CRM так до сих пор и не стали неотъемлемыми элементами этой инфраструктуры, а банки пока не получают ожидаемых прибылей от инвестиций, вложенных в технологии управления отношениями с клиентами.

Джим Бимз, директор исследовательского департамента компании IDC, отмечает, что для десяти крупнейших транснациональных финансовых институтов интеграция базовых технических систем может означать экономию сотен миллионов долларов в рамках общих расходов на содержание их технологической собственности, включая обслуживающие платформы, технологии по рекрутингу персонала и системы обработки данных. "С учтом спада активности в секторе слияний и поглощений вследствие уменьшения количества банков – целей для поглощения, – говорит Бимз, – в настоящее время в банковском секторе наметился новый этап роста, катализатором которого должно стать сокращение затрат за счет ликвидации традиционных источников расходов. Эти издержки банк может снизить вследствие модернизации находящихся в его распоряжении технологических систем, а их интеграция еще более повысит эффективность данного процесса".

Сегодня, по мнению Ли Киддера из TowerGroup, самое время для реализации данных проектов. Поскольку компьютерная проблема 2000 года и вопросы внедрения технологий CRM уже не стоят так остро, то банкам фактически нечем оправдать недостатки в архитектонике систем информационных технологий. Рано или поздно за эти недостатки придется расплачиваться. Компьютерная проблема 2000 года наглядно продемонстрировала банкам необходимость интеграции и модернизации технологических систем. Исходя из этого многие из них, как убежден Киддер, уже начинают понимать, что откладывать мероприятия по интеграции на более поздние сроки крайне нецелесообразно.

Олег Зайцев, по материалам Bank Technology News

 
© агенство "Стандарт"