журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

Банковский кризис

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковское регулирование

Информационные технологии

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2003

Банковская деятельность

Пересмотр принципов аутсорсинга

Американские банки переходят к более взвешенной и "точечной" передаче вспомогательных функций сторонним подрядчикам

Для представителей финансового рынка понятие "аутсорсинг" (передача второстепенных операций сторонним компаниям) обычно ассоциируется с высокотехнологической сферой, где самостоятельные разработки, как правило, очень дорогие и часто экономически не целесообразны. Наиболее часто банки обращаются к сторонним фирмам для разработки специализированных программных продуктов, обеспечения бесперебойной работы бэк-офисов, запуска различных интернет-проектов. В последнее время, однако, многие финансовые институты стали отказываться от такого узкоспециализированного взгляда на вещи, отдавая сторонним подрядчикам выполнение самых обыденных операций.

Взвешенные решения

Поддержание чистоты и порядка в офисе, курьерская доставка, снабжение расходными материалами – вот далеко не полный список тех ежедневных операций банковских отделений, которые могут совершаться не собственно их персоналом, а специально приглашенными для этого работниками из других компаний. Наряду с веб-дизайном и электронными платежными операциями многие западные банкиры предпочитают делегировать эти задания сторонним фирмам, дабы, не распыляясь по мелочам, иметь возможность сфокусироваться на обслуживании клиентов и решении иных вопросов, входящих в их непосредственные обязанности.

Практика действия различных банков в этой сфере различается достаточно сильно. В то время как одни банки считают более выгодным передавать сторонним подрядчикам практически все функции, связанные с работой отделений, кроме обслуживания клиентов, другие предпочитают обеспечивать все процессы самостоятельно. Сейчас, однако, все большее число банкиров склоняются к третьему варианту – избирательному аутсорсингу отдельных операций. Если прежде банки отдавали подрядчикам либо все, либо ничего, то сейчас к этой проблеме начинают подходить комплексно. Такая тенденция вызвана появлением достаточно сложных информационных технологий, позволяющих менеджерам детально моделировать аутсорсинговую стратегию и управлять отдельными операциями, выделяя их из общего процесса. Такой подход дает возможность принимать не одно комплексное решение, а разбивать задачу на ряд более мелких этапов, с большой точностью определяя, какие из операций выгоднее отдать, а какие следует выполнять самостоятельно.

Новые технологии дали также возможность перейти на новый уровень контроля эффективности работы партнеров, выполняющих отдельные операции в отделениях. Конечно, это требует предварительного анализа каждой конкретной функции в отделении, ее влияния на результативность работы, имидж института и общую стратегию. Ведь может случиться так, что, хотя передача определенных функций будет дешевле выполнения их своими силами, снижение уровня удовлетворенности клиентов, вызванное ухудшением качества обслуживания, может уничтожить положительный эффект от такого нововведения.

Независимо от того, выполняются ли функции самостоятельно или поручены сторонним компаниям, руководство должно постоянно контролировать их выполнение. По словам Эрика Девиса, старшего вице-президента американского банка Wachovia, банки не могут позволить себе просто отдать выполнение некоторых работ другим предприятиям и просто наблюдать за тем, что же происходит на самом деле. В последнем случае шансы на то, что такой подход принесет лишь огорчения, весьма велики.

Банк Wachovia стал одним из немногих американских финансовых институтов, которые изначально исключили выполнение многих стратегически важных операций в отделениях, передав их другим компаниям. Однако из-за неумения и практической невозможности наладить эффективный надзор за всеми партнерами Wachovia отказался от такой практики. Как вскоре выяснилось, банк поступил правильно, вернув себе многие важные операции. Ранее, несмотря на потенциальные экономические достоинства аутсорсинга банк фактически терял на этом деньги, что вместе со снижением уровня контроля отделений стало настоящей головной болью для его менеджеров. И, хотя примеры столь широкомасштабного использования аутсорсинга, как в случае с Wachovia, не слишком часты, перед принятием любого решения о передаче каких-либо функций сторонним подрядчикам необходимо продумать все возможные негативные последствия такого шага и определить цели, которые можно достичь таким путем.

В нужное время и в нужном месте

На протяжении последних лет у большинства американских финансовых институтов наблюдалась тенденция к аутсорсингу как можно большего количества розничных операций, что для крупных банков означало необходимость работы со значительным количеством различных компаний-партнеров и принятия многих стратегически важных решений. Wachovia, например, имеет специальную команду из 300 специалистов, занимающихся управлением его 2800 отделений. Объемы аутсорсинга таковы, что большинство операций в банке сейчас выполняют более 50 сторонних компаний. Bank of America со своими 4200 отделениями на услуги сторонних фирм ежегодно расходует более $7 млрд. Свыше 80% из этих средств используются для оплаты деятельности 280 компаний, выполняющих различные работы в отделениях.

Конечно, значительную роль в популяризации аутсорсинга играет то, что он содействует снижению затрат, однако для банкиров не менее важна также сконцентрированность на своих профессиональных обязанностях. Так, руководителя отделения благодаря аутсорсингу можно, например, освободить от всех хозяйственных забот, что даст ему возможность больше внимания уделять работе с персоналом, привлечению новых клиентов, открытию новых счетов и выдаче больше кредитов.

Аналогичной позиции придерживаются многие банкиры. Например, в банке Regions Financial Corp., имеющем 750 отделений в 9 штатах, попытались максимально упростить процедуру создания новых отделений. Если раньше при открытии нового отделения филиалы самостоятельно должны были заниматься вопросами поиска компаний-партнеров для строительства или ремонта офиса и нанимать архитектора для подготовки проекта в каждом конкретном случае, то сейчас эта процедура максимально централизована. Строительная компания, ставшая основным производственным партнером банка, разработала три типовых проекта отделений и самостоятельно решает, какой вариант более предпочтителен в том или ином случае.

Архитектурное планирование, строительство и ремонт отделений и прочих принадлежащих банку строений и помещений – одно из четырех основных направлений в банковской деятельности, которые обычно подлежат аутсорсингу. Не менее часто банки предпочитают поручать сторонним фирмам все вопросы обслуживания зданий – от уборки снега до стрижки газонов и различных дезинфекционных работ. Многие считают выгодным отказаться даже от самостоятельного совершения операций с недвижимостью (в частности, – покупка и продажа имущества, аренда офисных площадей). Наконец, существуют банки, предпочитающие даже не вести самостоятельного учета финансовой деятельности, и они передают аудиторским компаниям ведение бухгалтерии, оплату счетов и тому подобные операции.

Некоторые институты даже поддерживают идею полного исключения функций управления многими вопросами. Детройтский банк Comerica Inc., например, передал практически все дела, связанные с обслуживанием своего недвижимого имущества, компании Trammel Crow Co. По словам Дэвида Ден Бааса, первого вице-президента и директора департамента по недвижимости банка, отказ от самостоятельного обслуживания зданий позволил банку сэкономить порядка 15% средств, выделяемых на эти цели. Ощутимой стала также выгода, полученная за счет сокращения штатов. Сейчас в департаменте по недвижимости работает только семь сотрудников, хотя всего лишь в 1999 году численность персонала здесь превышала сто человек. Все оставшиеся специалисты занимаются, в основном, вопросами стратегии развития, не распыляясь на мелкие проблемы повседневного обслуживания всех банковских офисов. По словам руководства банка, новый подход значительно улучшил ситуацию в этом направлении, поскольку раньше ежедневная рутина практически не давала возможности сконцентрироваться на действительно важных стратегических вопросах.

И, тем не менее, несмотря на успехи многих банков в области аутсорсинга нельзя однозначно утверждать, что этот способ обеспечивает экономию средств. Одной из причин значительных расхождений могут быть разные тарифы компаний, выполняющих одинаковые задачи, а также конкретные контрактные условия. Хотя, даже принимая во внимание такие различия, можно говорить о том, что аутсорсинг способен помочь банкам перейти к более гибкой структуре расходов.

Например, если рассматривать все тот же вопрос банковской недвижимости, можно отметить, что у большинства банков нагрузка на департаменты, занимающиеся этим вопросом, очень нестабильная, а количество решающего данные вопросы персонала практически всегда довольно большое. Чередующиеся пики и спады объемов выполняемых работ не содействуют оптимальной и равномерной загрузке сотрудников. Аутсорсинг же дает возможность достаточно легко решить эту проблему, поскольку консультантов можно нанимать лишь на тот период, когда их помощь действительно оптимальна. Это касается и периода спада объемов работ. Отказ от услуг консультанта, нанятого для решения конкретного вопроса, становится гораздо более простой и в моральном, и в юридическом плане задачей, чем увольнение штатного сотрудника, отдавшего годы своей службе на благо предприятия.

Кроме того, привлечение консультантов может сыграть роль рычага, значительно усиливающего позиции банка в том или ином направлении. Так, например, в случае с банком Comerica возможности банка на рынке недвижимости по сравнению с его партнером – одним из основных игроков на этом рынке компанией Trammel Crow – выглядели весьма блекло. Аналогичная ситуация складывается и во многих других направлениях.

Если рассмотреть пример создания телефонного центра, то компании, которые могут взяться за создание и обслуживание таких структур, как правило, уже не только накопили значительный опыт в этой сфере, но и внедрили новые технологии, позволяющие более эффективно использовать имеющиеся мощности. Кроме того, привлечение сторонних компаний во многих случаях может существенно уменьшить первоначальные инвестиции, поскольку такая компания может разделить расходы среди нескольких своих клиентов, причем, все от этого только выиграют.

Учет и контроль

Аргументом против аутсорсинга может стать утрата контроля не только ситуации, но и расходов, как это случилось с банком Wachovia. На протяжении 90-х годов First Union Corp, один из предшественников Wachovia, проводил агрессивную политику слияний и поглощений, вследствие чего управление всеми подразделениями собственными силами стало практически невозможным. Сложившаяся ситуация требовала немедленного реагирования, и банк передал полномочия по управлению рядом своих подразделений другим компаниям.

Однако уже в 2000 году, когда First Union и Wachovia приступили к переговорам о слиянии, был проведен аудит эффективности аутсорсинга, показавший, что банк своей цели так и не достиг. Наоборот, проверка определила, что банк тратил на услуги подрядчиков значительно больше средств, чем это было необходимо, а степень контроля была явно слабой.

Результатом проверки стало то, что банк перешел к решению группы вопросов собственными силами, одновременно усилив внутренний контроль финансовых аспектов управления недвижимостью.

По мнению некоторых аналитиков, это должно предостеречь тех банкиров, которые решили стать на путь аутсорсинга, не разработав предварительно собственную стратегию контроля эффективности деятельности подрядчиков. Более того, аналитики полагают, что такой шаг может свидетельствовать о распространяющейся среди банков тенденции усиления контроля собственных расходов и возврата к решению ряда важных вопросов своими силами.

Даже те банки, которые рассматривают аутсорсинг в качестве своей основной политики, стараются оставлять себе управление стратегически важными действиями. Comerica, например, сам решает все вопросы, связанные с обслуживанием здания, где расположена его штаб-квартира, и ведет всю бухгалтерию с целью более плотного контроля выполнения проектов.

Кроме того, банки должны самостоятельно формулировать задачи, поскольку достаточно часто во многих финансовых институтах для решения некоторых вопросов консультанты не используют представителей самого банка, согласовывая их с другими подрядчиками, выполняющими для банка определенную работу. Такое положение вещей, конечно, нельзя признать удовлетворительным.

Однако не все банкиры согласны с тем, что при использовании аутсорсинга они не могут контролировать ситуацию, особенно в отношении оценки эффективности работы подрядчиков. Bank of America, например, внедрил у себя систему контроля качества Six Sigma, которая обеспечивает поиск узких мест в деятельности банка. В ближайшем будущем банк также планирует уменьшить от 280 до 200 количество сторонних компаний, выполняющих для него те или иные функции.

Банк Comerica придерживается принципиально иной политики, однако обеспечение высокой эффективности контроля – задача первостепенной важности. У его соглашения с компанией Trammel Crow, дающего ей возможность самостоятельно решать многие вопросы с банковскими объектами недвижимости, в том числе и заключать субконтракты на их обслуживание, есть то преимущество, что банку необходимо контролировать взаимоотношения лишь с одной компанией (генеральным подрядчиком), не распыляясь на контакты с сотнями различных фирм.

Кроме того, современное программное обеспечение максимально упрощает для банкиров получение из единой базы данных всех необходимых сведений о собственности института, включая информацию о договорах аренды. Такой подход оптимизирует ресурсы банка и контроль эффективности использования производственных площадей.

Специализированные консультанты могут помочь контролировать целые направления деятельности. Например, фирма Little & Associates для небольшого американского банка Regions выполнила работу по планированию потребностей в офисных площадях. Теперь, зная, сколько места требуется тому или иному департаменту, можно легко рассчитать будущие запросы банка в части выделения дополнительных площадей.

Такие тенденции способствуют изменению взаимоотношений между банками и компаниями-подрядчиками. Если раньше стандартной практикой для банка было подписание контракта, после чего о партнере забывали, до тех пор пока не наступало время пролонгации договора, то сегодня эта работа становится более интерактивной. Все чаще банкиры удостоверяются в необходимости управления и контроля деятельности подрядчиков на постоянной основе, а аутсорсинг становится привычной и востребованной деятельностью.

Александр Недилько, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"