журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковские стратегии

Банковский кризис

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковское регулирование

Информационные технологии

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2003

Банковские стратегии

Новая стратегия шведского банка SEB

Бывший "возмутитель спокойствия" занят сокращением расходов и пытается стать "скучным" банком

Якоб Валленберг, председатель правления Skandinaviska Enskilda Banken (SEB), крупнейшего банка Швеции по объему активов, не любит использовать слово "изменчивость" при описании стратегии его института, хотя сам довольно часто его употребляет в своих интервью национальным и иностранным СМИ. Впрочем, по-иному эволюцию SEB в последние несколько лет и не опишешь. В 80-90-тые годы банк занимал доминирующее положение в корпоративном секторе Швеции, специализируясь на обслуживании компаний и не отличаясь особой динамичностью. В конце 90-х годов он вдруг начал создавать (и почти создал) интернет-банк мирового масштаба, после краха виртуальной экономики оперативно переориентировался на расширение своей деятельности на зарубежных рынках, а затем предпринял попытку провести слияние с местным конкурентом Swedbank, заблокированное Европейской комиссией. Сегодня, после всех этих потрясений, стратегия SEB нацелена, главным образом, на сокращение затрат, обслуживание розничных клиентов и расширение перекрестных продаж финансовых продуктов на всех рынках, где банк осуществляет свою деятельность.

По словам Якоба Валленберга, период перемен в банке еще не прошел: "Сегодня по-прежнему существует множество возможных сценариев развития банка. Мы освоили операции по управлению активами в 1997 году, затем расширили свою клиентскую базу в Северной Европе, параллельно развивая интернет-направление. Почему бы завтра или послезавтра снова не заняться чем-нибудь новым?" Возможно, таким "новым направлением" станет географическая экспансия. SEB перестал рассматривать внутренний рынок в качестве приоритетного еще в начале 90-х годов, но десять лет спустя опять вернулся к "домашним" делам: его неудавшееся объединение со Swedbank было нацелено на создание сильной базы в Швеции с последующим расширением деятельности за пределами страны. Теперь SEB, волей-неволей, необходимо снова обратить внимание на внешние рынки и оценить свою привлекательность в качестве партнера по объединению.

Сильными сторонами SEB, безусловно, могут быть его база корпоративных клиентов и частная банковская деятельность. Банк занимает лидирующие позиции в сферах осуществления валютных операций, управления наличностью, экспортного финансирования и международных платежей на корпоративном рынке Швеции. Также у него прочные позиции в сфере консультирования слияний и поглощений на фондовом рынке Скандинавии. Активы, находящиеся в управлении банка, оцениваются в SKr723 млрд. ($79.8 млрд.), что делает SEB одним из крупнейших управляющих активами в регионе. В конце 80-х годов банк был доминирующим провайдером инвестиционных банковских услуг в Швеции, однако этой позиции на сегодняшний день он, по всей вероятности, лишился, в силу того что значительно усилилась конкуренция со стороны американских и других глобальных инвестиционных банков, "отнявших" определенную долю корпоративного рынка. Зато SEB существенно укрепил свои позиции на инвестиционном банковском рынке ЕС, где в последние годы он находился где-то в конце второй десятки регионального рейтинга.

SEB оказался не единственным банком, поверившим в миф о колоссальных перспективах развития банковских услуг в Интернете. Вот как говорит об этом Якоб Валленберг: "Мы пытались "вырастить" интернет-банк в Англии. Однако решение относительно необходимости вливания дополнительных инвестиций совпало с общей тенденцией спада на рынке весной 2001 года. Электронный банк был закрыт, впрочем, время от времени все крупные организации поступают аналогичным образом". Интернет-проект, на который было затрачено очень много сил и средств, тем не менее, нельзя считать полным крахом SEB. Во-первых, банк существенно улучшил свою репутацию, в свое время считаясь одним из наиболее технически продвинутых финансовых институтов мира. Во-вторых, осуществленные тогда разработки и найденные решения активно используются в сегодняшнем бизнесе банка. Сейчас SEB широко использует Интернет для сокращения затрат, кроме того, около 30% его розничных клиентов пользуются банковскими услугами посредством электронных каналов.

Снижение расходов представляет собой одну их трех основных составляющих новой стратегии банка. Как и многие другие банки, специализирующиеся на корпоративной и частной банковской деятельности, SEB понес высокие затраты в связи с расширением сферы и направлений деятельности. Однако благодаря вовремя принятым мерам банк практически достиг своего целевого показателя сокращения затрат на SKr2.5. млрд. до начала 2003 года.

Правда, еще, наверное, преждевременно судить о том, будут ли достигнуты две другие цели банка – максимальное удовлетворение потребностей розничных клиентов и расширение масштабов перекрестной продажи финансовых продуктов. По крайней мере, по итогам первых девяти месяцев 2002 года, SEB показал наибольший рост показателя Шведского индекса качества (Swedish Quality Index) среди всех финансовых институтов страны, хотя, при этом, стартовал с низкой исходной базы. По словам одного шведского наблюдателя, SEB в последнее время пытается стать "обычным рядовым банком", сосредоточенным на обслуживании своих клиентов, а не на каких-либо амбициозных "прожектах".

В отношении перекрестной продажи услуг SEB рассчитывает, в первую очередь, на свои зарубежные подразделения в Польше и странах Балтии, а также BfG Bank в Германии. В настоящее время на германский банк приходится около 30% от доходов группы, однако он несет убытки из-за неутешительного состояния экономики страны, причем, скорых улучшений здесь не предвидится. Тем не менее, Якоб Валленберг настроен достаточно оптимистично. По его словам, исправление положения в BfG потребует больше времени, чем предполагалось, однако SEB в свое время приобрел банк дешевле балансовой стоимости, так что эту покупку несмотря ни на что можно считать удачной. Как любит говорить Валленберг, "иногда руководителю нужно совершать решительные поступки".

Наталья Коноваленко, по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"