журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковский кризис

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

РЕКЛАМА

Информационные технологии

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Банковская деятельность

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2002

Информационные технологии

Внутренняя связь

Внутрикорпоративные сети Интранет могут снизить затраты и улучшить связь между сотрудниками, хотя и требуют приложения значительных усилий

После многих лет концентрации на различных онлайновых решениях, направленных на максимальное удовлетворение потребностей и запросов клиентов, многие западные банки осознали, что многие из этих информационных систем могут быть применены и как продукт собственного использования для онлайнового общения между сотрудниками. Но попытки перенести интернет-технологии на корпоративный Интранет принесли ряд сюрпризов. Оказалось, что многие организации создавали свои внутренние сети, не утруждаясь планированием будущих потребностей, исходя лишь из сиюминутной необходимости. Следствием такой позиции стали слабая техническая оснащенность банков и практическая невозможность расширения функциональных возможностей многих существующих систем. По словам Тоби Варда, основателя консалтинговой фирмы Prescient Digital Media, на сегодняшний день большинство американских финансовых институтов уже ощущают достаточно сильную перегруженность информацией, при этом, проблема состоит не в налаживании обмена данными, а в нахождении полезных сведений.

Эти проблемы, конечно, могут быть решены. Причины для этого достаточно весомые. Несмотря на то что первоначальные затраты на интранет-технологии достаточно велики, в западных странах они достаточно быстро окупаются, поскольку, помимо всего прочего, позволяют сократить количество сотрудников, занимающихся вопросами персонала. И хотя этот вопрос достаточно деликатный, многие институты, имеющие мощные внутренние сети, могут автоматизировать определенные функции, связанные с управлением кадровыми ресурсами.

Другая причина стимулирования банков к более активным действиям – то, что этого ожидают сотрудники, особенно новые. На Западе большинство молодых людей используют электронную почту в течение большей части своей сознательной жизни и ожидают наличия соответствующих технологий на работе, чтобы посвятить свободное от выполнения основных обязанностей время общению с друзьями по сети, веб-серфингу или онлайновым покупкам. Работодатели, правда, в основной своей массе, не приветствуют таких действий и рассматривают наличие различных компьютерных приложений лишь в качестве возможного помощника в работе. Так, многие компании создают у себя внутренние сети, предназначенные для обмена информацией между подразделениями и создания системы горизонтальных связей.

С технологической точки зрения, создание внутренних онлайновых систем для общения сотрудников – гораздо более простая задача, чем запуск "внешних" систем В2В или В2С. Это вполне понятно, ведь ее нужно установить в относительно ограниченной среде, не заботясь о решении маркетинговых и прочих коммерческих заданий. Большинство крупных банков уже достаточно давно организовали и поддерживают сложные многофункциональные интранетовские системы.

Конечно, нельзя сказать, что вопрос разработки корпоративных сетей всегда решается беспроблемно во всех финансовых институтах. Их создание и обеспечение работоспособности – задача не из дешевых, и во многих компаниях обходится в $200-300 в год на каждого сотрудника. При этом, преимущества их работы в большинстве случаев остаются потенциальными в отличие от реальных проблем, вызванных необходимостью разграничения различных уровней безопасности, плохим доступом и слабой пропускной способностью.

В2Е, или же связь компания-сотрудники (business-to-employees), может подразумевать множество различных технологий, объединяя уже существующие технические решения. Большинство крупных банков, например, достаточно давно внедрили системы, позволяющие автоматизировать некоторые этапы работы с персоналом. Традиционно для таких решений использовалась телекоммуникационная связь, хотя некоторые банки пошли иным путем. Среди таких можно назвать американский банк First Union Corp., который после слияния в 2001 году носит название Wachovia Corp., создавшего даже собственную сеть спутникового телевидения для распространения корпоративных новостей и обучающих программ. Наличие же внутренних защищенных корпоративных сетей, позволяющих сотрудникам получить доступ к корпоративной информации через стандартный веб-браузер, стало стандартом В2Е только в конце 90-х годов.

Наряду с технологическими корпорациями, такими как Microsoft и Hewlett-Packard, наибольшую активность при внедрении корпоративных сетей проявляют именно крупные банки, вынужденные идти на этот шаг из-за необходимости обеспечения связи между своими сотрудниками в различных регионах страны. Так, например, в U.S. Bancorp работает около 50 тыс. сотрудников, а отделения банка разбросаны по 24 штатам. Понятно, что для объединения такого большого количества людей в единое целое и развития у них чувства принадлежности к единому коллективу институту пришлось в срочном порядке изыскивать достаточно серьезные средства для создания собственной информационной системы. Подгоняемые такой потребностью, многие крупные американские банки развивали внутренние сети даже быстрее, чем расширяли онлайновые операции по обслуживанию клиентов.

Так, Bank One, создавший собственную сеть в середине 90-х годов, разместил здесь практически все процедуры и функции управления кадровыми ресурсами. Кроме того, в системе можно найти информацию об организационных и управленческих изменениях, а также банковские пресс-релизы. Сотрудники могут использовать сеть для заказа материалов и оборудования для своей работы.

По сегодняшним стандартам, Интранет не выполняет своих функций, если не позволяет служащим получать доступ к своим персональным данным. Такая система онлайнового доступа к личной информации дает возможность избежать многих ошибок, а также переложить часть ответственности за правильность персональной информации на сотрудников, к которым она относится. По мнению компаний, использующих подобные системы, многим нравится иметь доступ к таким данным и осуществлять некоторый контроль их. Отделы по работе с персоналом также не протестуют против таких систем, поскольку это позволяет освободить их от многих рутинных административных операций. Единственным техническим моментом, который необходимо решить на начальном этапе, – наличие надежной системы безопасности и разграничения уровней доступа.

Интранет может также стать важным инструментом в управлении. Банк Wachovia, например, имеет специальную сеть по управлению персоналом для менеджеров, которые с ее помощью могут получать информацию о сотрудниках, проводить сравнение характеристик, прибавлять жалованье или даже увольнять работника в онлайновом режиме, даже ни разу не увидев его воочию. Аналогичная система установлена и Bank One, где менеджеры также могут принять решение относительно персонала с помощью новых технологий. А в банке Wells Fargo сотрудники самостоятельно заносят на корпоративный портал информацию о своем режиме работы, и менеджеры имеют возможность в онлайновом режиме узнать, кто из сотрудников и когда был или будет на рабочем месте. В частности, эта информация используется при расчете заработной платы. До того, как этот процесс был автоматизирован, менеджеры тратили уйму времени на заполнение бумажных форм учета рабочего времени, нововведение же позволило значительно снизить трудозатраты на эту рутинную работу.

Видя экономию от подобного применения внутренних сетей, банк Wachovia теперь требует от своих менеджеров выполнять многие операций только в режиме он-лайн, например, по подбору персонала и различным закупкам для офисных нужд. Сотрудники Bank One, например, при поездке в командировку могут заказывать билеты по телефону, однако им настоятельно рекомендуется делать это через сеть, поскольку затраты на проведение такой трансакции значительно ниже.

Создание корпоративной сети, как правило, включает комплекс собственных и сторонних разработок и услуг. В то время как перепоручение этого задания стороннему подрядчику очень часто может быть более дешевым решением, чем самостоятельная разработка, банки стремятся своими силами решать все вопросы, связанные с обслуживанием своих сетей и не давать сторонним компаниям доступа к конфиденциальной информации. Кроме того, банки, привыкшие к системному подходу, пытаются самостоятельно решать все вопросы компьютерных разработок и в подавляющем большинстве имеют мощные департаменты компьютерных технологий.

U.S. Bancorp, например, при переходе к электронному управлению персоналом использовал только собственные разработки. По словам Джефри Брауна, вице-президента по Интранету, положительный момент здесь состоит в том, что при использовании собственных продуктов банк всегда знает, в чем заключена проблема, если она вдруг проявится, и как работает вся система, что придает уверенность и снижает затраты при длительном использовании.

Некоторые институты пытаются получить лучший результат, используя как чужие, так и собственные разработки. Так, например, когда Bank One принял решение о перенесении большинства функций управления персоналом в Интранет, работу выполнила компания Watson Wyatt, специализирующаяся на консультационных услугах. Консультанты помогли создать банку единую автоматическую систему, к которой можно было получить доступ через Интранет и по телефону. В то же время банк продолжал собственными силами модернизировать систему для лучшего соответствия своим потребностям, создавая, например, закрытую от посторонних служебную веб-страницу, справочники для внутреннего пользования по сотрудникам и отделениям. Некоторые из наиболее популярных приложений были созданы только таким образом.

Несмотря на то что аналогичные вопросы часто решаются совместно с различными специализированными фирмами, банки, как правило, передают сторонним компаниям только вопросы технического характера, информация же, содержащаяся в Интранете, остается прерогативой самих институтов. В Bank One, например, наибольшую популярность среди сотрудников завоевали описание опыта работы других банковских отделений, рассылки информации об изменениях в составе руководства и сообщения о вирусах, попавших в систему извне.

Wells Fargo через свою сеть также распространяет внутрибанковскую информацию и даже фотографии, включая сведения о руководстве и банковские новости. U.S. Bancorp вообще издает полноценный ежедневный электронный журнал, включающий производственную информацию и новейшие данные о кредитной политике банка. Wachovia публикует корпоративные новости на своем внутреннем портале.

Вопрос наполнения портала соответствующей информацией часто становится одной из проблем банка. Сложность в том, что информация поступает в Интранет из ряда различных источников и формируется, как правило, отделами связи с общественностью. Таким образом, кроме многих прочих вопросов, которые необходимо решать сотрудникам этих отделов, к их обязанностям добавилось и слежение за наполнением порталов информацией и ее распространением в корпоративной сети.

Кроме того, из-за ограниченности сетевых ресурсов между различными департаментами банка может возникать конкуренция за право управления тем или иным участком базы данных. Наиболее часто такие разногласия возникают между консультантами, редакторами корпоративных новостей и отделами компьютерных технологий. Естественно, такая внутренняя конкуренция не может способствовать повышению эффективности работы, поскольку ближайшие цели деятельности отдельных отделов могут не совпадать.

По мере совершенствования сети и усложнения заданий, выполняемых в ней, все большую значимость приобретают ее технические параметры. Особенно остро эта проблема возникает перед наиболее продвинутыми в техническом плане институтами. Например, Wells Fargo, внедривший у себя систему дистанционного обучения через Интранет, использует для этих целей ту же сеть, что и для своих банкоматов, вследствие чего должен постоянно следить за объемом информации, "гуляющей" по сети, дабы избежать перегрузки серверов и не допустить сбоев в основных операциях. Известно, например, что внедрение аналогичных программ в Bank One в свое время привело к практически 100%-ной загрузке сетевых ресурсов.

Несмотря на положительный опыт использования внутренних сетей во многих банках возникают проблемы иного плана. Учитывая, что большинство сотрудников в отделениях практически все рабочее время проводят с клиентами, многие банки не спешат устанавливать в них соответствующее количество персональных компьютеров. В то же время, из соображений безопасности нецелесообразно предоставлять сотрудникам доступ к конфиденциальной информации из дома через Интернет.

Несмотря на все проблемы, вызванные внедрением интранет-технологий, затраты на них окупаются. По информации американских аналитиков, в зависимости от размера банка и сделанных инвестиций, для того чтобы окупить затраты на Интранет, может потребоваться от нескольких недель до нескольких лет. Кроме того, Интранет содействует существенному снижению расходов по некоторым статьям и даже увеличению доходной части за счет широкого и быстрого распространения удачных идей и прогрессивных методик. Именно поэтому на протяжении последних лет сети Интранет стали очень популярными в американских банках.

Несмотря на это банки весьма неохотно делятся конкретной финансовой информацией, касающейся сэкономленных с помощью Интранет сумм, особенно, когда разговор заходит о количестве сокращенных сотрудников, чьи функции с успехом заменил компьютер. Руководство Wachovia, например, утверждает, что банк даже не проводил анализа того, насколько повлияло внедрение электронных функций управления персоналом на численность сотрудников в соответствующих отделах.

Другие банки более открыты в этом плане. Так, общее количество менеджеров по персоналу в Wells Fargo за последнее время несколько возросло вследствие ряда проведенных слияний и соответствующего общего расширения штата, однако их отношение к количеству сотрудников существенно изменилось из-за автоматизации многих функций. Bank One также значительно сократил свой HR-отдел, после того как многие его функции стали выполняться в режиме он-лайн.

Однако, даже если не учитывать сокращения числа сотрудников, занимающихся вопросами персонала, можно с уверенностью сказать, что их обязанности значительно изменились. Если ранее им приходилось тратить много времени на бумажную волокиту и разговоры по телефону, то теперь у них появилась возможность уделять больше внимания более ответственным участкам работы, например, обучению и найму новых сотрудников.

Кроме того, за счет широкого применения интранет-технологий Wells Fargo, например, сумел сократить на 25% свои расходы на такие технические операции как расчет заработной платы. В то же время, другие связанные с персоналом вопросы, которые могут считаться стратегическими, решаются только непосредственно самими менеджерами, что подтверждает девиз института: "Люди – главное конкурентное преимущество банка". Соответственно, количество сотрудников, занятых управлением персоналом, в некоторых областях уменьшилось, в то время как на важнейших направлениях даже немного возросло.

В дополнение к экономии средств компании выигрывают от наличия Интранета еще и за счет того, что получают дополнительное средство для своей основной деятельности, ведь сотрудники могут быстрее и проще найти необходимую информацию. По этим причинам для серьезных финансовых институтов развитый Интранет стал стандартным элементом деятельности, использование которого на полную мощность, однако, может потребовать несколько больших усилий, чем предполагалось ранее.

Александр Недилько, по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"