журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Банковский кризис

Новые рыночные страны

Банковские стратегии

РЕКЛАМА

Информационные технологии

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Банковская деятельность

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2002

Новые рыночные страны

Кризис – лучшее время для стратегического наступления

Как показывает опыт, решительно настроенные менеджеры могут укрепить позиции своего банка даже в период экономической нестабильности

В обстановке серьезного экономического кризиса в подавляющем большинстве случаев стратегия банков ориентируется исключительно на сохранение прежних позиций и недопущение спада. Однако неурядицы в экономике, приводящие к быстрым и радикальным переменам в рыночном ландшафте, справедливо считаются и наилучшим временем для того, чтобы с минимальными затратами осуществлять стратегически важные шаги по установлению контроля над рынком. Наиболее ярким подтверждением этого правила стал финансовый кризис, охвативший страны Юго-Восточной Азии в 1997-1998 годах.

Как известно, экономический кризис в азиатско-тихоокеанском регионе принес многим местным и международным компаниям и финансовым институтам огромные убытки. Тем не менее, руководители ряда банков и компаний смогли не только без особых финансовых потерь пережить потрясения в экономике стран Азии, но и существенно укрепить свои позиции в ряде секторов рынка.

Так, южнокорейский банк Housing & Commercial Bank (H&CB) ко времени начала азиатского кризиса был средним по размеру государственным банком, уделявшим основное внимание ипотечным кредитным операциям. Дела банка шли далеко не лучшим образом, а уровень его рыночной капитализации не превышал $250 млн. Во время экономического кризиса, нанесшего сильнейший удар по экономике Кореи и приведшего к банкротству ряд национальных финансовых институтов (помимо множества прочих компаний), H&CB повезло в одном: у него был одаренный и решительный генеральный директор Ким Юн Таэ. Воспользовавшись широко известным правилом, гласящим, что персонал финансовых институтов в наибольшей степени склонен к переменам в период экономического кризиса, Ким Юнг Таэ в корне изменил структуру, стратегию и культуру операций своего банка.

В то же время, изменения в южнокорейском законодательстве, регулирующем слияния и поглощения, также вызванные к жизни финансовым кризисом, позволили H&CB в 2001 году объединиться с еще одним корейским банком – Kookmin Bank. К моменту объединения уровень рыночной капитализации H&CB достигал $2.1 млрд., и он по праву считался одним из лидеров южнокорейского банковского рынка.

Каким же образом удалось H&CB, равно как и ряду других финансовых институтов и компаний, добиться столь существенных успехов, невзирая на царящий в экономике их стран хаос? Как показывает опыт, для того чтобы добиться успеха в кризисный период, менеджеры любого финансового института должны осознавать, что шок, нестабильность и экономические опасности несут с собой кардинальные перемены в раскладе сил на рынке, так что грамотному руководителю остается лишь использовать эти изменения с выгодой для своей компании. Так, тот же H&CB смог с максимальной эффективностью использовать перемены в банковском законодательстве Южной Кореи и психологическую готовность собственного персонала к кардинальной структурной перестройке.

Переходя законодательные границы

В периоды нормального экономического развития страны (региона) экспансию любой компании ограничивают четыре фактора: установившиеся нормы законодательства; конкуренция со стороны других участников рынка; инерция в поведении клиентов; недостаточная готовность самой компании к внутренним структурным переменам. Но во времена экономических кризисов влияние этих факторов существенно ослабляется, благодаря чему банки и компании, действующие решительно, получают возможность заметно улучшить свое положение на рынке.

Законодательные ограничения всегда значительно влияют на стратегию бизнеса финансовых институтов. Менеджеры воспринимают как должное правила и нормативы, диктуемые им государственными органами: сферы, где данный институт может вести деятельность; типы продуктов и услуг, которые он имеет право предлагать клиентам; максимальная доля контролируемого рынка. Однако во время кризиса большая часть этих законодательных ограничений либо существенно ослабляется, либо вообще ликвидируется.

В Южной Корее, в частности, до начала кризиса 1997 года Комиссия по честной конкуренции как орган, утверждающий слияния и поглощения, крайне отрицательно относилась к высокой концентрации в том или ином секторе рынка, блокируя многие объединения. Но, после того как правительству пришлось экстренно спасать разваливающуюся финансовую систему страны, в южнокорейском банковском секторе стали возможны такие слияния, масштабы которых еще за пару лет до этого никто из участников рынка не мог себе даже представить.

Именно эта тенденция позволила H&CB практически беспрепятственно объединиться с Kookmin Bank в 2001 году. В результате этой сделки на южнокорейском банковском рынке возник беспрецедентно крупный финансовый институт: под контролем объединенного банка оказались 26% всех банковских депозитов, а также 44% розничных и 24% корпоративных кредитов.

Ко всему прочему, в периоды кризиса власти охваченных экономической нестабильностью стран склонны к отмене или ослаблению ограничений на иностранное владение местными банками и компаниями. К примеру, за время азиатского кризиса в большей части стран региона (Индонезия, Тайвань, Южная Корея, Сингапур, Таиланд, Филиппины) максимально разрешенный уровень иностранного владения в банковском секторе возрос от менее 50% акционерного капитала (а в случае Южной Кореи – даже 4%) до 100% (за исключением лишь Малайзии, где этот лимит был зафиксирован на уровне 30%).

Изменения в законодательстве также могут привести к практически мгновенному возникновению буквально на пустом месте новых отраслей финансового рынка. Это, например, произошло в Бразилии в период кризиса 1994 года. В рамках борьбы с экономической нестабильностью власти страны существенно смягчили законодательство, определяющее порядок предоставления финансовых услуг индивидуальным клиентам. Так, например, паевые инвестиционные фонды были законодательно отделены от банков и получили право на самостоятельное оказание финансовых услуг, а эмитенты кредитных карточек получили право работать сразу с несколькими торговыми марками.

В результате таких шагов правительства Бразилии объем активов, находящихся под управлением местных инвестиционных фондов, начал резко расти. Если в 1994 году эта сумма была настолько мизерной, что ее можно было просто игнорировать в рыночных расчетах, то уже в 1996 году инвестиционные фонды Бразилии контролировали активы суммарной стоимостью более $120 млрд. За тот же период объем операций с кредитными карточками расширился от $10 млрд. до $26 млрд. В конечном итоге те институты, которые сразу активизировали операции в данных секторах, смогли заметно укрепить свой бизнес.

И. наконец, не следует забывать, что во время экономических кризисов власти идут на компромисс с отдельными финансовыми институтами по спорным законодательным вопросам гораздо охотнее, чем во времена стабильности. Американская компания GE Capital, кстати, в 1998 году смогла убедить японские органы контроля страхового рынка снизить для спасаемой ею компании Toho Mutual Life Insurance процентную ставку по новым полисам от невыгодных 4.75% до более прибыльного уровня (1.5%).

Кризис – время перемен

Экономические потрясения вносят серьезные изменения и в расстановку сил в конкурентной борьбе на том или ином участке рынка. Казалось бы, лидеры любой отрасли должны переносить кризисные спады намного легче, чем менее крупные игроки. На практике же все обстоит иначе. Дефолты по процентным платежам, нарушения системы поставок, потеря доверия инвесторов и кредиторов могут сокрушить даже самый сильный институт, широко распахивая двери на рынок для ранее считавшихся второстепенными игроков.

Как показывают многочисленные примеры, в тяжелые времена лидеры банковского рынка не менее уязвимы, чем любые иные финансовые институты. Во время кризисов 1994 года в Мексике и 1997 года в Южной Корее состав первой десятки банков этих стран менялся, в среднем, в два раза чаще, чем при экономическом подъеме. Вообще сектор финансовых услуг оказался наименее стабильным в таких сложных ситуациях.

Кризис 1994 года в Бразилии привел, в частности, к банкротству сразу трех из десяти ведущих частных банков этой страны, а также к приватизации некоторых других финансовых институтов. Как следствие, – уровень консолидации бразильского банковского сектора и степень присутствия здесь иностранного капитала существенно возросли.

К 2000 году в первой десятке бразильских банков остались только пять институтов, входивших в лидирующую группу до 1994 года. Кроме того, на первые строчки рейтинга вышли банки, контролируемые иностранным капиталом; в том же 2000 году объем активов таких институтов достиг $63 млрд., или 13% от общего объема банковских активов Бразилии. Всего же иностранные банки к концу 2000 года контролировали, примерно, 30% активов банковского сектора Бразилии ($133 млрд.). Подобную тенденцию можно проследить и во всех остальных новых рыночных странах, переживших в последнее десятилетие экономический кризис.

Поскольку во времена финансовых потрясений многие лишаются работы, а в некоторых случаях даже и всех своих сбережений, их запросы как потребителей претерпевают существенные изменения. Обычно в таких ситуациях, как правило, обращаются к более дешевым и эффективным, пусть и менее престижным продуктам и услугам. То же самое происходит и в финансовом секторе.

Как показывают результаты рыночных исследований, после событий 1997 года банковские клиенты в странах Азии стали более восприимчивыми к новым финансовым продуктам и услугам, новым каналам их распространения, а также к приходу на рынок иностранных институтов. Изменилось и отношение клиентов к кредитным операциям. Так, за период 1998-2000 годов число считавших обращение за займами в банк "неразумным" снизилось от 46 до 26% в Южной Корее, от 52 до 42% в Малайзии и от 55 до 45% – на Филиппинах. В этой связи совершенно не удивительно, что многие страны Восточной Азии столкнулись с резким расширением объема рынка потребительских кредитов. К примеру, с 1998 по 2001 годы этот показатель возрос на 30% в Южной Корее и сразу на 129% – в Китае.

В периоды экономической нестабильности, как уже указывалось выше, изменяется и отношение потребителей к иностранным финансовым институтам. Например, если в 1994 году за прямые иностранные капиталовложения в экономику страны высказалось лишь 47% южнокорейцев, то к марту 1998 года этот показатель достиг почти 90%. Население осознало, что экономика страны нуждается не столько в притоке иностранного капитала, сколько в новых технологиях и стратегиях бизнеса, что принесут с собой зарубежные компании. Как следствие, с 1997 по 1999 год приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею увеличился от менее $7 млрд. до более $15 млрд.

Банки, которые оперативно отреагировали на подобные изменения в сознании потребителей, в конечном итоге, оказались в наибольшем выигрыше. Например, очень успешно в этом направлении действовал Citibank. До начала азиатского кризиса 1997 года его присутствие в регионе было весьма незначительным. Но уже в мае 1998 года, в самый разгар политической и экономической нестабильности в Индонезии, Citibank открыл в четырех крупнейших городах этой страны 75 "мини-отделений". В большинстве случаев, они состояли только из банкомата и одного сотрудника, но именно с их помощью банк смог увеличить количество клиентских счетов в Индонезии на 300% менее чем за год. Всего же за период кризиса и в последующие несколько лет Citibank инвестировал в азиатскую экономику более $200 млн. По словам одного из менеджеров банка, кризис в Азии "открыл такие широкие возможности, на которые мы сами даже не смели надеяться".

Организационные перемены

Период экономической нестабильности предоставляет инициативным руководителям отличный шанс осуществить самые смелые шаги, направленные на кардинальные перемены в операционной структуре и культуре ведения бизнеса, поскольку именно при критических обстоятельствах акционеры, сотрудники и кредиторы, как никогда, быстро осознают необходимость серьезных структурных реформ.

Вернемся к упомянутому нами южнокорейскому банку H&CB. Этот институт пережил наибольшие перемены в своей истории именно во время кризиса 1997-1998 годов. Сначала руководство банка выдвинуло жесткие требования к прибыльности операций, установив нормативы на уровне показателей таких ведущих западных финансовых институтов как Wells Fargo или Lloyds TSB (в частности, доходность активов должна была составлять 1.5%, а капитала – 25%). Было заявлено, что H&CB должен стать "розничным банком мирового класса, входящим в первую сотню ведущих банков мира".

Эти слова были подкреплены реальными и решительными действиями руководства H&CB. За три месяца персонал банка был сокращен на 30%, а сам его генеральный директор за первый год своей работы на новом посту получал зарплату в размере… 1 южнокорейской воны (менее $0.01) в месяц (остальная часть зарплаты выплачивалась акциями банка). Для Южной Кореи подобные шаги в то время были, мягко говоря, необычными.

За последующие два года руководство H&CB реализовало более 20 инициатив, направленных на повышение прибыльности операций в таких областях как тарифная политика, розничное кредитование, обслуживание клиентов. Подразделения банка были реорганизованы, при этом, фокус сместился с географического принципа разделения на ориентацию в соответствии с интересами клиентов. Все эти меры не могли никоим образом быть реализованы в докризисные времена. Тем не менее, благодаря поддержке персонала и акционеров банка амбициозные планы нового руководства были реализованы всего за два года.

Следует отметить, что для достижения успеха в периоды финансовой и экономической нестабильности руководству банков и компаний недостаточно одного лишь понимания перемен в рыночном ландшафте и поиска открывающихся в изменившихся условиях возможностей для расширения бизнеса. Очень многое зависит и от оперативности действий менеджеров, поскольку добиться успеха в условиях кризиса могут лишь те институты, которые сочетают быструю реакцию на рыночные перемены с гибкостью в ведении бизнеса, т.е. в выигрыше зачастую оказываются банки и компании, первыми входящие в те сектора рынка, перспективы которых на тот момент представляются остальным игрокам совершенно неясными. Конечно, такой шаг связан с довольно большим риском, но выгоды, приобретаемые финансовыми институтами в случае выигрыша, вполне оправдывают его.

Здесь уместно привести в пример американский инвестиционный фонд Lone Star, первого западного инвестора, приступившего к приобретению резко упавших в цене активов банковского сектора Южной Кореи. В декабре 1998 года Lone Star, имея всего нескольких конкурентов, купил первый портфель невозвращенных кредитов южнокорейских банков лишь за 36% от их балансовой стоимости. Хотя в то время такой шаг казался чрезвычайно рискованным, расчеты менеджеров фонда полностью оправдались и приобретенные фондом активы принесли хорошую прибыль. В итоге во время следующей продажи "зависших" кредитов финансовых институтов Южной Кореи в июне 1999 года в аукционе участвовало уже 14 западных инвесторов.

Конечно же, принятие стратегических решений в кризисные периоды требует от руководителей финансовых институтов тщательного анализа ситуации на рынке, которая в такие времена изменяется после каждого более-менее значимого события. В некоторых случаях менеджерам необходимо пересматривать политику своего института еженедельно, а иногда даже ежедневно. Но в любом случае руководители банков и компаний должны внимательно следить за переменами на рынке и пытаться использовать их эффект до того, как это сделают конкуренты.

Оставаясь спокойными при всеобщей нестабильности и панике и тщательным образом контролируя перемены в законодательной, финансовой и политической сферах, высококвалифицированные менеджеры могут превратить даже самые неблагоприятные обстоятельства в великолепный шанс для своего института. Многочисленные финансовые кризисы столь часто подтверждали этот вывод, что его вполне можно считать аксиомой.

Алексей Вересюк, по материалам McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"