журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
КРИЗИС ДОВЕРИЯ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Банковские стратегии

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

РЕКЛАМА

Банковские кризисы

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2002

Банковские кризисы

Учить, учить и еще раз учить…

Западные банки разрабатывают новые программы повышения качества услуг, однако без сопровождающих методик обучения персонала их эффективность всегда будет низкой

То внимание к розничным отделениям, которое в последнее время отчетливо проявляют многие западные банки, вполне объяснимо. Для финансовых институтов качество услуг чаще всего означает уровень обслуживания в отделении, поскольку это именно то место, куда приходят клиенты, чтобы открывать счета, совершать финансовую трансакцию или обращаться за кредитом. Именно здесь клиенты формируют свое мнение о банке, так что неудовлетворительное обслуживание потребителей быстро приведет к негативной оценке института в целом. Сейчас прибыльность розничных банковских операций напрямую зависит от квалификации работников отделений, но здесь американские банкиры столкнулись с неожиданной на фоне всех своих действий проблемой: качество обслуживания клиентов на самом деле падает. Необходимо принимать срочные меры…

Смена приоритетов в учебе

Повысить качество обслуживания можно за счет обучения персонала, работающего непосредственно с клиентами, ибо согласно его квалификации, расторопности и вежливости в наибольшей степени формируется общественное мнение о банке. Некоторые финансовые институты уже осознали эту реальность. Такие крупные американские банки как, например, National City Corp. и FleetBoston Financial Corp. переориентировали основную направленность своих программ обучения персонала в отделениях, работающего непосредственно с клиентами. По словам Моники Херли, старшего вице-президента и директора по обучению FleetBoston, основным изменением стала ориентация не на процедуры, совершаемые сотрудником, а на качество обслуживания и общение с клиентами.

В отличие от традиционных программ, развивающих навыки быстрого предоставления услуг и совершения трансакций, новые программы прививают сотрудникам понимание нужд клиентов и умение оптимально решать их вопросы. В качестве элемента переориентации преподаватели уделяют меньше внимания различным инструкциям, отдавая большую часть времени ролевым играм по различным ситуациям, случающимся в банковских отделениях.

Конечно, не следует считать, что обучение станет своего рода панацеей, способной спасти банки от всех проблем с сервисным обслуживанием клиентов. Ситуация на рабочем месте, не предусматривающая закрепления выученного материала, и низкая мотивация персонала очень быстро могут свести эффективность обучения к нулю. Как говорят специалисты, банкам, в первую очередь, требуется действенная система поддерживающих мероприятий. Сотрудникам, непосредственно занимающимся обслуживанием клиентов, можно предложить новые тренинги, различные виды тренировок непосредственно на рабочих местах, лучшие перспективы карьерного и финансового роста, облегчающие работу бэк-офисные информационные системы, отвечающие потребностям фронт-офисов. Велика также роль моральной поддержки персонала отделений с помощью регулярных напоминаний руководства о том, что обеспечение высокого качества услуг относится к основным приоритетам банковской стратегии.

Из всех перечисленных выше последний элемент часто имеет наибольшее значение. Менеджеры всех уровней должны понимать силу своего влияния, часто даже неосознанного, оказываемого ими на восприятие сотрудниками действительных приоритетов финансового института. Как, например, можно оценить действия директора отделения, назначающего обеденный перерыв сразу нескольким сотрудникам в момент максимального наплыва клиентов, что ведет к появлению очередей в определенное время суток? "Именно менеджмент в отделениях может затормозить или ускорить развитие банка", -- уверенно заявляет Томас Ларсон, вице-президент по корпоративному обучению банка Webster Financial Corp. Сами программы обучения представляют собой лишь концепцию развития, которая должна постоянно реализовываться руководителями всех уровней.

Новые люди за стеклом кассы

Учитывая, что конкуренция в банковском секторе развитых стран, особенно на розничном уровне, достаточно высокая, выделиться из общей массы можно либо за счет запоминающихся рекламных акций, либо улучшая качество своих услуг. Для тех, кто выбрал последнее, критическим показателем стало общение с клиентами в отделениях и телефонных центрах. Ведь это именно тот элемент, который может либо привлечь либо оттолкнуть клиента банка.

Хотя не существует универсальных правил относительно качества услуг, многие исследования демонстрируют значительный разрыв между ожиданиями клиентов и действительностью. В большинстве случаев ожидания не оправдываются в части общения и вызываются, в основном, неготовностью сотрудников банка выслушать клиента и решить его проблемы. Техническая сторона вопроса, которая часто считается приоритетной при обучении персонала отделений, как раз редко вызывает недовольство у клиентов, и, соответственно, лишь изредка становится предметом жалоб. По словам Деборы Джековелли, ректора Commerce University, собственного учебного заведения Commerce Bancorp Inc., клиенты легко могут простить вовремя исправленную ошибку, совершенную при работе со счетом, но практически всегда недовольны теми сотрудниками, не проявляющими обычных человеческих качеств.

Эта проблема частично зависит от показателя текучести кадров на низших позициях. По данным недавно проведенного исследования компании BAI, 88% американских банков признают наличие, как минимум, средних проблем с персоналом низшего уровня, но, при этом, лишь 29% финансовых институтов принимают меры для решения этого вопроса.

Обучение должно стать частью данных мер. Во время проводимого BAI исследования среди ответов операционистов на вопрос о том, что банк может предпринять для удержания их на рабочем месте, на четвертой позиции был ответ "лучшие возможности для обучения", поставленный после компенсации затрат на обучение, лучших возможностей карьерного роста и материального вознаграждения.

Высокая текучесть кадров оставляет клиента перед персоналом, менее подготовленным для решения его проблем. Ведь даже несколько месяцев опыта могут сыграть большую роль в вопросе достойного выхода из конфликтных ситуаций. При этом можно использовать различные методы. Так, например, банк National City для усиления мотивации персонала отделений увеличил затраты на дополнительное обучение таких сотрудников и расширил количество адресованных им публикаций в корпоративном бюллетене на темы возможностей карьерного роста и описания того, что необходимо сделать для продвижения по службе.

Многие банки для уменьшения текучести кадров даже пересматривают требования к квалификации персонала на низших позициях, что позволяет нанимать менее квалифицированных сотрудников, которые будут сильнее держаться за место и, соответственно, более ответственно подходить к вопросу обслуживания клиентов. Так, например, один из крупнейших американских банков JP Morgan Chase недавно начал нанимать на работу в отделения специалистов лишь с "опытом работы кассиром", только для того чтобы найти персонал, которому нравится работать с клиентами.

Следующим шагом после нахождения соответствующих кандидатов стало их обучение простейшим навыкам работы. После принятия на работу в JP Morgan Chase все сотрудники на протяжении семи-восьми дней проходили базовую профессиональную подготовку и изучали правила, методики и процедуры проведения трансакций. По завершении этого этапа с ними проводился конкретный разговор о качестве обслуживания.

Сегодняшние программы JP Morgan Chase содержат требования по необходимым навыкам, под которыми понимается не только, например, умение работать с компьютером, но и этика работы с клиентом. Персонал должен приветствовать клиента по имени, поддерживать с ним визуальный контакт, привставать для приветствия в момент, когда клиент занимает свое место. В случае, если клиент приходит с ребенком, неплохо иметь бумагу и карандаши, чтобы занять дитя на время обслуживания родителя.

Другие банки также вносят соответствующие изменения в свои программы подготовки. Подчеркивая важность направленности на повышения качества обслуживания розничных клиентов, National City Bank, например, переместил вопросы качества с последних строк своей программы подготовки персонала на первые. Теперь курсы повышения квалификации начинаются со вступительной речи одного из высших руководителей о важности вклада персонала, работающего в отделениях, в развитие банка и его роли в создании имиджа банка в глазах его клиентов. После этого вместо рассказов о том, как надо обслуживать клиентов, преподаватели просят проанализировать собственный опыт в роли потребителей финансовых услуг и сделать из этого необходимые выводы. Лишь после двухдневного такого обучения переходят к объяснению всех тонкостей проведения финансовых трансакций.

Важный этап начального обучения в JP Morgan Chase -- ознакомление новых сотрудников с возможностями предоставления клиенту запрашиваемой им информации, включая получение консультаций у собственных экспертов, пропаганда обмена знаниями, а в обязанности более опытных сотрудников официально включена помощь новичкам. И хотя никто не может быть уверенным в том, что сможет ответить на все вопросы, задаваемые клиентами, новые сотрудники должны знать, где можно найти ответ.

Банк FleetBoston также изменил стратегию начального обучения, отдав больше учебного времени на ролевые игры, предлагая всевозможные сценарии и имитируя ситуации, реально происходящие в отделениях. Кроме того, во время 15-дневной стажировки работа новых сотрудников пять раз в день снимается на видеопленку, после чего следует детальный анализ того, соответствует их поведение корпоративным стандартам и политике или нет.

Отработка навыков

Занятия сами по себе несмотря на всю важность первичного обучения не могут привести к значительному улучшению обслуживания. Банкиры и независимые эксперты согласны с тем, что для поддержания необходимого уровня необходим также ряд поддерживающих процедур. Например, пользу могут принести курсы повышения квалификации. Как правило, такие банковские обучающие программы длятся от одной до трех недель и способствуют обновлению в памяти всех тех инструкций, которые были изложены во время первичного обучения, но затем, возможно, были забыты в ежедневной рутине.

Более того, как говорит Дэниэл Джонсон, менеджер по корпоративному обучению и развитию First Tennessee National Corp., различные опросы, проведенные этим банком, показали, что уже через шесть месяцев после начала работы у новых сотрудников вырабатывается отношение к банку "мы против него". Для того чтобы предупредить появление такого отношения персонала к своему работодателю, First Tennessee через три месяца после приема на работу проводит повторное обучение, результаты которого закрепляются новым курсом повышения квалификации еще через шесть месяцев, во время которого уже рассматриваются только вопросы работы с клиентами, общения с ними и отыскания позитивного решения в критических ситуациях. Специалисты по обучению полагают, что на этой стадии повторение правил совершения рутинных операций, проводимых сотрудником каждый день, не принесет никакой пользы.

На таких курсах с помощью тестирования определяется, как операционист чаще всего общается с клиентами, после чего речь идет о том, как лучше себя вести с различными категориями потребителей. Некоторым, например, нравятся прямота в разговорах и конкретные советы по управлению финансами, другие же клиенты могут воспринять такое обращение как грубость и вмешательство в их частную жизнь, что означает необходимость облечения советов для них в вопросительную форму.

Некоторые банки идут еще дальше. Например, в начале текущего года FleetBoston, стартовал беспрецедентную программу для сотрудников, работающих в отделениях. В банке было организовано ряд конференций для сотрудников из различных частей страны. На них создавались группы из 10 специалистов, которые на двух двухчасовых дискуссиях проводили обмен опытом по обслуживанию клиентов и обсуждению стратегии банка в регионах. И хотя эти встречи в прямом смысле не были обучающими, сама программа оправдала себя. Она позволила продемонстрировать все разнообразие мнений персонала относительно понимания разных подходов и тенденций развития банка, что гораздо лучше, чем любые курсы или лекции способствовало восприятию того, насколько важно дружеское отношение к клиенту и как это может отразиться на банке. По словам руководства банка, это тем более необходимо, что многие сотрудники работали в ранее поглощенных FleetBoston финансовых институтах, подходы каждого из которых к данному вопросу достаточно сильно отличались.

Другим способом обучения может быть подготовка прямо на рабочем месте. Директора отделений U.S. Bancorp, например, должны регулярно контролировать действия своих подчиненных и сразу жее обсуждать с ними вопрос о том, что ими сделано верно, а что -- нет. Все это относится и к новым сотрудникам в первые дни прихода на работу. Менеджеры должны находиться поблизости во время обслуживания клиентов, иногда даже прямо за спиной операциониста, контролируя его действия. Руководство этого банка считает, что лучшего способа определения того, как сотрудники обслуживают клиентов, чем наблюдение за ними, не существует.

Несмотря на все преимущества контроля и наблюдения, остальные банки полагают, что такие действия невозможно проводить так часто, как это необходимо. По словам Маршалла Вимса, президента Financial Selling Systems Inc., действительно менеджеры в отделениях должны управлять "на ходу", наблюдая за тем, что делается правильно, а что неверно, и давать необходимые указания. Однако многие банки уделяют очень мало времени таким системам обучения, поскольку менеджеры в отделениях часто слишком заняты, для того чтобы обучать новых сотрудников. Ведь, кроме этого, они должны выполнять свои прямые обязанности по планированию рабочего времени, решать проблемные вопросы с персоналом и клиентами, быть судьями в спорах.

Видя эту проблему, JP Morgan Chase решил снять данную долю загрузки с руководителей отделений. Для воплощения этого решения в жизнь должности заместителей руководителя были определены как "менеджеры по связям с клиентами", основной задачей которых стало наблюдение за предоставлением услуг в операционных окнах. В то же время, некоторые их прежние обязанности были перераспределены среди других сотрудников отделения.

Однако все усилия по улучшению качества будут напрасны, если направление повышения качества не станет находиться под строгим контролем высших руководителей банка. Так, например, часто, для того чтобы бэк-офисы должным образом осуществляли поддержку фронт-офисов, необходимо руководителю достаточно жестко сформулировать свое указание, в ходе выполнения которого начнется пересмотр существующей системы с устранением недостатков. Кроме того, только менеджеры могут принимать стратегические решения по должному обеспечению отделений персоналом, чтобы избежать постоянных очередей и не допустить снижения достигнутого качества. Еще лучшим вариантом будет периодическое посещение отделений под видом простого клиента с соответствующими выводами о выявленных недостатках.

Информационные технологии на службе менеджера по персоналу

Конечно, с точки зрения клиента, ни сервис в отделении, ни само отделение никогда не будет выглядеть на достаточном уровне. Ведь при решении одной проблемы вновь появляются другие. Например, зайдя в отделение посредине рабочего дня, клиент может увидеть пустующее помещение и праздный персонал, пытающийся убить время до наступления часа пик, и он, конечно, будет не доволен, полагая, что банк бесполезно тратит деньги, которые могли бы пойти на увеличение процентных ставок или снижение тарифов. В то же время, вернувшись в пятницу вечером, в том же отделении он может застать огромную очередь и опять будет не доволен, полагая, что банк слишком уж экономит на персонале.

Как первый, так и второй варианты для банка недопустимы. Поэтому ведущие финансовые институты уже давно пытаются ликвидировать этот дисбаланс, применяя различные методики определения оптимального варианта загруженности отделений (например, см. БП № 10), чтобы не ухудшить уже достигнутых показателей качества, с одной стороны, и не допустить неоправданно высоких затрат на содержание лишнего персонала, с другой.

Методы, применяемые для решения этой проблемы, могут быть весьма разнообразными. Одним из вариантов, который многие банки пытаются активно использовать, стала автоматизация планирования и управления персоналом. Создаются статистические математические модели, с помощью которых можно попытаться найти баланс между нуждами клиентов и внутренними требованиями банка. В настоящее время при решении этих вопросов баланс тяготеет в сторону клиента, а обеспечение персоналом рассматривается лишь как фактор достижения высоких показателей качества сервиса.

Оптимизацию рабочего времени и количества задействованного персонала проводят для поддержания предусмотренного уровня качества при запланированном потоке клиентов. В случае правильного применения этот процесс может оптимально обеспечить отделения сотрудниками в достаточном как для пиковых нагрузок, так и для паузы в середине рабочего дня числе. Такой способ позволяет не только повысить эффективность труда, но и лучше приспособиться к потребностям клиентов, учитывая специфику работы каждого отделения.

Сейчас этот достаточно сложный процесс уже можно промоделировать. В то время как все виды программного обеспечения лишь ускоряют процесс ручной труда, модели определения необходимого количества персонала позволяют автоматически, на основе статистической информации по отделению, определять тенденции в росте производительности труда персонала и поведении клиентов. Полученная информация сравнивается с соответствующими алгоритмами и внутренними задачами по качеству, нормативами по количеству трансакций за единицу времени, после чего, наконец, определяют оптимальное количество рабочих часов и штат персонала, необходимый для их нормального совершения.

Некоторые аналитики полагают, что такие технологии позволяют увеличить продуктивность отделения на 15%, уменьшить очереди и освободить руководителей отделений от работы по планированию рабочего времени персонала отделения. Кроме того, организация "плавающего" рабочего графика позволит сотрудникам планировать свое время с учетом личных нужд, что способствует повышению морали и уменьшает текучесть кадров.

Несмотря на такие оптимистические заявления вопрос автоматического планирования не настолько прост, как это может казаться. Проблема требует максимально аккуратного подхода, ведь все усилия будут бесполезными, если прогнозы не оправдаются, тем более что допустить ошибку в планировании весьма просто. Достаточно упомянуть, например, о времени, необходимом для совершения трансакции, которое вопреки всем попыткам нормирования сложно поддается оценке.

Оптимизация рабочей загрузки персонала при поверхностном рассмотрении не кажется особенно сложной проблемой. Успех ее решения зависит, однако, от ряда конкретных условий и традиций института. В целом такая задача далеко не простая, считает Ренди Ли, старший вице-президент и региональный финансовый директор Wells Fargo & Co., поскольку руководителям отделений придется не только рассчитывать распорядок рабочего дня согласно графику активности клиентов, но и учитывать, при этом, собственные требования относительно качества.

Менеджерам также надо будет изменить свое восприятие ситуации. В настоящее время они стремятся укомплектовать отделения по максимуму, чтобы справиться с пиковыми нагрузками (в США они приходятся на вечер пятницы), что приводит к недостаточной загрузке персонала в менее напряженные часы и дни недели. Кроме того, при использовании новой системы руководители отделений будут бояться потерять контроль в ситуации, а персонал -- работу. Некоторые институты пытаются обойти эту проблему, централизуя решение вопросов обеспечения отделений персоналом и лишая руководителей отделений всякого влияния на ситуацию. Такой подход также нельзя считать правильным, поскольку не учитывается реальное состояние, ведь только менеджер отделения может указать на явные несоответствия между автоматическими прогнозами и сложившейся ситуацией.

Несмотря на опасения менеджеров утратить влияние может случиться обратное, поскольку конечные результаты сильно зависят от их наблюдений и выводов. В то время как программа может учесть месячную потребность в рабочих часах, именно менеджеру придется думать о том, как выполнить план, используя все преимущества каждого сотрудника. И хотя программа позволяет избежать некоторых служебных ошибок, например, планирования отпуска двух операционистов из одного отделения в одно и то же время, она не может предусмотреть такие моменты как неожиданный наплыв или отсутствие клиентов. Опасения персонала также, скорее, надуманы и появляются вследствие отсутствия информации, утверждают менеджеры по персоналу банков, использующих такие системы для планирования потребности в персонале и пр. Они считают, что интерес руководства к работе сотрудников отделений может дать им лишь дополнительный стимул, но никак не вызвать страх лишиться своего места.

В то же время, наряду с обнаружением отделений со слишком раздутыми штатами программы могут выявить те места, где для улучшения качества сервиса требуется создание дополнительных рабочих мест. Возможны случаи, когда банки, решившие провести оптимизацию персонала таким способом, были вынуждены набрать новых работников для снятия перегрузок с персонала в некоторых отделениях для выполнения поставленных целей по качеству.

На практике банки для автоматического анализа потребности в персонале учитывают большое количество критериев. Wells Fargo, например, при приобретении такого программного обеспечения заказал поставщикам пробный анализ потребности в персонале по статистической информации восьми отделений, результаты которого затем сравнивались с реальными показателями. Приобретение наиболее точной системы действительно позволило решить некоторые проблемы, в том числе сократить время на планирование на 90%, улучшив при этом качество услуг.

Такого же мнения придерживается и First Tennessee, также недавно внедривший систему автоматического планирования. Как показал предварительный анализ, затраты банка на персонал превышали реальные потребности. После проведения исследования часть сотрудников была переведена на работу на неполный рабочий день, что позволило сэкономить значительные средства на оплату труда, одновременно сохранив возможность справляться с пиковыми нагрузками.

Другие американские финансовые институты, например UnionBanCal Corp., при разработке модели оптимизации персонала, кроме общепринятых элементов, учитывали, например, и такие соображения как наличие различных этнических групп, пользующихся банковскими услугами. Основная идея состоит в том, что люди, для которых английский язык -- не основной язык общения, из-за языкового барьера требуют больше времени для обслуживания. В настоящее время такая система успешно работает более чем в 200 отделениях в районах компактного проживания национальных меньшинств.

Александр Недилько,
по материалам Bank Strategy

 
© агенство "Стандарт"