журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
КРИЗИС ДОВЕРИЯ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Банковские стратегии

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

РЕКЛАМА

Банковские кризисы

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2002

Банковские стратегии

Быть лучшим

Журнал US Banker составил список лучших руководителей американских банков. Что следовало предпринять, чтобы попасть в его первую пятерку?

В Америке любят составлять рейтинги -- такова уж особенность местной культуры, пропитанной духом соревнования. Так что, почему бы и не появиться рейтингу банкиров, тем более, что экономический спад, в условиях которого американская финансовая система вынуждена существовать уже около двух лет, предъявляет особые требования. US Banker, один из самых известных банковских журналов в США, в октябре 2002 года составил свой вариант такого списка. Сложно сказать, случайно или нет, но его первую пятерку составили руководители, представляющие своеобразный срез американской банковской системы. Двое из них -- крупнейшие банки страны, один -- банк "третьего эшелона", находящийся в конце первой двадцатки по объему активов, еще один -- специализированный сберегательный финансовый институт, а последний, пятый, -- небольшой локальный банк, активы которого едва превышают $1 млрд. Что объединяет их, так это успех, достигнутый возглавляемыми ими банками. Несмотря на кризис все они демонстрируют высокую прибыльность и проводят в жизнь эффективную стратегию развития.

1. Кен Льюис, Bank of America

Выбор 55-летнего Кена Льюиса, председателя правления и генерального директора Bank of America (BofA), на роль лучшего банкира США 2002 года выглядит целиком закономерным. BofA, третий в США банк по объему активов ($638 млрд., по итогам первого полугодия 2002 года), занимает второе место по рыночной капитализации ($94 млрд. в сентябре 2002 года), а также считается самым прибыльным банком мира после Citigroup. За первые 6 месяцев текущего года BofA заработал $4.4 млрд., оттеснив на третье место британский HSBC.

Однако дело не только и не столько в цифрах. В этом году BofA производит намного более благоприятное впечатление на фоне своих более крупных конкурентов -- Citigroup и JP Morgan Chase. Третий по величине банк США не вовлечен ни в один скандал, которые в 2002 году один за другим прокатываются по американскому финансовому сектору. Он не создавал дочерних структур за рубежом, которые в последнее время доставляют немало неприятностей двум другим гигантам. Его инвестиционные операции относительно невелики по масштабу, так что глубокий спад на этом рынке нанес ему минимальный ущерб.

Впрочем, подлинные конкурентные преимущества создаются не отсутствием недостатков, а наличием достоинств. Для BofA такими достоинствами стали общенациональный характер операций (отделения банка находятся в 21 штате, включая Калифорнию и Флориду, и в Вашингтоне), ориентация на более прибыльные и стабильные в настоящее время розничные услуги в противовес корпоративным, а также ориентация на более простые и надежные финансовые продукты, что в нынешнее сложное время выглядит очевидным преимуществом. Так что не удивительно, что с начала 2001 года по конец третьего квартала 2002-го рыночная капитализация BofA возросла, примерно, на 40%, в то время как у Citigroup она упала на 40, а у JP Morgan Chase -- на 60%.

Вклад Кена Льиса в эти достижения очень велик, хотя он принял бразды правления в BofA в свои руки только в апреле 2001 года. При этом, он заменил на этом посту не кого-нибудь, а Хью Мак-Колла -- без всякого преувеличения легендарную личность в современной истории банковского сектора США. , Хью Мак-Колл, возглавив в 1983 году небольшой региональный банк в Северной Каролине с $12 млрд. активов, за 15 лет превратил его в первый в США коммерческий банк, осуществляющий операции на территории от Атлантики до Тихого океана. Эта экспансия была осуществлена за счет более 100 слияний и поглощений, а завершительным аккордом в этой кампании стало состоявшееся в 1998 году объединение NationsBank Мак-Колла с калифорнийским Bank of America. Эта сделка вывела Хью Мак-Колла в руководителя второго по величине (на то время) банка США.

Когда в 2001 году Кен Льюис принимал дела у Хью Мак-Колла, многие комментаторы говорили, что тот берется за самую тяжелую работу, какую только можно найти в банковском секторе США. И дело было не только в том, что новый руководитель BofA неминуемо обрекал себя на постоянные сравнения со своим знаменитым предшественником. Bank of America образца начала 2001 года представлял собой невообразимую мешанину из приобретенных в разное время нескольких десятков финансовых институтов, которые были относительно слабо интегрированы в общую структуру. Так, например, информационную систему "старого" Bank of America в Калифорнии, построенную по совершенно иным принципам, чем у NationsBank, не удалось полностью включить в общую сеть до сих пор.

Кроме того, финансовое положение BofA тоже оставляло желать лучшего. Большая часть бизнеса банка приходилась на корпоративное кредитование, а на этом сегменте американского финансового рынка уже тогда возникла проблема невовзрата кредитов. За 2000 год портфель проблемных займов банка изменился от $3.2 млрд. до $5.5 млрд. Наконец, банк испытывал дефицит квалифицированных менеджеров. Во время своей беспрецедентной экспансии Хью Мак-Колл опирался, в основном, на тех специалистов, с которыми он начинал свой "великий поход" в 1983 году (его старым соратником был также Кен Льюис, проработавший рядом с Мак-Коллом тридцать лет). Всем им пришлось пройти вместе со своим руководителем путь от небольшого банка в Северной Каролине до общенационального института, и для многих менеджеров такое расширение масштабов операций оказалось слишком резким. К слову, как показал еще пример Красной Армии перед Великой Отечественной войной, не все хорошие командиры батальонов могут командовать армиями.

Кену Льюису понадобилось менее года, чтобы осуществить в BofA радикальную перестройку. Он сменил ряд руководителей подразделений, пригласив на эти посты квалифицированных менеджеров из других американских финансовых институтов. Объемы корпоративного кредитования были за год (с июня 2001 года по июнь 2002-го) сокращены на 20% или почти на $40 млрд. Банк прекратил предоставлять кредиты на приобретение жилья малообеспеченным клиентам под завышенные процентные ставки, поскольку этот вид деятельности часто приводит к конфликтам и вообще считается в США "ростовщическим" и "хищническим", что вредило репутации банка. Поглощения были прекращены, и вместо этого основой его деятельности была провозглашена "ориентация на клиента".

Приоритетным направлением стратегии BofA при Кене Льюисе стал розничный бизнес. За время его руководства банк открыл около 200 новых отделений в 30 крупнейших городах США. Богатым клиентам розничных подразделений, имеющим более $1 млн. активов (таковых -- около 300 тыс.), банк стал предоставлять частные банковские услуги. Кроме того, Кен Льюис обнаружил новый потенциально очень прибыльный рынок в лице иммигрантов.

Квазиофициальное название Bank of America всегда привлекало в него многих недавних иммигрантов, которые пока еще мало ориентировались в особенностях американского банковского сектора и считали, что банк с таким названием заслуживает доверия больше, чем остальные. С 2001 года использование этого преимущества стало целенаправленной политикой. BofA расширил свой рекламный бюджет от $100 млн. до $145 млн. в год, сделав упор на испаноязычное население южных и юго-западных штатов. Были созданы специальные продукты, нацеленные на эту группу потребителей финансовых услуг (например, кредиты на приобретение жилья для больших семей). Наконец, недавние иммигранты, не имеющие кредитной истории, получили возможность получать банковские кредиты.

Такая стратегия оказалась успешной. К настоящему времени на BofA приходится около 70% банковских счетов, открытых в Калифорнии испаноязычными клиентами. По словам Кена Льюиса, иммигранты и "гастарбайтеры" -- очень выгодные клиенты. Им не требуются какие-либо сложные финансовые продукты, требующие привлечения квалифицированных банковских специалистов. Счета они открывают, в основном, с целью сбережения и накопления средств для обустройства своей жизни в США, а также часто совершают выгодные для банка международные трансферы, посылая деньги своим родственникам на родину.

Сегодня BofA выглядит одним из самых "сбалансированных" банков США, хотя это не означает, что у Кена Льюиса не осталось никаких проблем. В настоящее время банку вполне достаточно, что его инвестиционные подразделения могут оказывать основные виды специализированных услуг его корпоративным клиентам, однако в будущем, когда рост американской экономики возобновится, этого может быть недостаточно. Кроме того, слабым местом BofA остается управление активами. Впрочем, Кен Льюис пока может позволить себе не торопиться и тщательно приглядываться к потенциальным объектам для приобретения. Руководя самым стабильным на сегодняшний день крупным банком США, он может свободно выбирать себе партнеров.

2. Марион Сэндлер,

Херберт Сэндлер, Golden West Financial Corp.

На второй строчке рейтинга оказались сразу двое, их, впрочем, следует воспринимать как единую команду. В далеком 1963 году молодая супружеская пара приобрела в Окленде (Калифорния) за $34 млн. небольшую сберегательную кассу (thrift) Golden West Savings, которая к настоящему времени стала вторым по величине подобным институтом в США с активами свыше $63 млрд. и операциями в 38 штатах через сеть из 466 отделений. В этом семейном бизнесе (супругам принадлежит в нем 20% акций) Марион Сэндлер занимает пост генерального директора, а ее муж Херберт -- председателя правления, однако сложно различить, где заканчиваются обязанности одного "члена команды" и начинаются другого.

Как и все американские сберегательные кассы, Golden West занимается тем, что принимает у клиентов средства на депозит и вкладывает их в ипотечные кредиты и ценные бумаги, обеспеченные недвижимостью (кроме того, в состав Golden West Financial входит финансовая консалтинговая компания Atlas Companies, но ее доля в доходах относительно невелика). Просто она занимается этим успешнее остальных. В течение 90-х годов объем депозитов в американских сберегательных кассах рос со средней скоростью 3% в год, в то время как у Golden West этот показатель достигал 7%. Кроме того, Golden West отличается высоким уровнем рентабельности. Во втором квартале 2002 года его прибыль на акцию достигала $1.44, что представляет собой один из самых высоких показателей в банковской системе США.

У достижений Марион и Херберта Сэндлеров есть несколько составляющих. Один из важнейших факторов -- низкий уровень расходов. При этом, как говорит Херберт Сэндлер, "контроль затрат -- это вовсе не экономия на скрепках, а умное расходование денег". Golden West имеет один из самых низких в отрасли показатель затрат на персонал по отношению к активам. Значительная часть сотрудников в отделениях занята неполный рабочий день и не получает дорогостоящих социальных пакетов, штат центрального офиса сокращен до минимума, зато в Golden West существует высокий уровень автоматизации, позволяющий обходиться без увеличения персонала.

При этом, Сэндлеры не жалеют денег на рекламу, которая тоже считается одним из факторов их успеха. Материалы о Golden West регулярно появляются в печатной прессе и на телевидении, кроме того, этот институт плотно сотрудничает с рядом ассоциаций риэлтеров, что также помогает ему в поиске клиентов. Наконец, даже внешний вид отделений Golden West специально рассчитан на то, чтобы привлекать внимание потребителей. Как рассказала Марион Сэндлер, когда в начале 70-х годов она стала открывать отделения в небольших зданиях специальной постройки, многие наблюдатели смеялись над их архитектурой, говоря, что эти офисы можно использовать разве что под мавзолеи. Однако публика благосклонно восприняла это новшество, оценив нетрадиционный для финансового учреждения внешний и внутренний дизайн.

По сути, Golden West предлагает своим клиентам всего два продукта: сберегательные счета для вкладчиков и ипотечные кредиты с плавающей процентной ставкой, привязанной к стоимости финансирования. Такой ассортимент дает шанс сберегательной кассе достигать совершенства в выполнении операций за счет специализации, а также получать гарантированный, хотя и небольшой, доход.

Однако и здесь у Golden West есть свои маленькие секреты. В качестве вкладчиков и заемщиков институт стремится привлекать обеспеченных клиентов, так как обслуживание относительно небольшого числа более крупных счетов требует меньших затрат и меньшего штата. Эта задача решается за счет рекламы, рассчитанной на целевую аудиторию, а также по условиям сделок. Так, например, клиентам, размещающим на депозите или берущим в кредит сумму выше определенного предела, предлагаются льготные процентные ставки. При заключении договора об ипотечном кредитовании Golden West требует большего, чем другие сберегательные кассы, первоначального взноса, что тоже служит отсечению менее состоятельных потребителей. Наконец, Golden West активно пользуется услугами внешних экспертов, которые проводят оценку заложенных объектов недвижимости, оценивая не только стоимость дома или квартиры, но и их ликвидность.

Кризис в американской экономике ничуть не повредил Golden West, а в чем-то даже пошел этому финансовому институту на пользу. Спад на фондовом рынке привел к оттоку клиентских средств с брокерских на сберегательные счета. В 2001 году объем депозитов Golden West возрос на 15% и достиг $34.5 млрд. Снижение до минимума процентных ставок позволило сберегательной кассе снизить стоимость финансирования, кроме того, вследствие того что процентные платежи стали менее обременительными, а экономика оказалась в нестабильном состоянии, у клиентов стало меньше желания и возможностей досрочно погашать ипотечные кредиты (что для кредитора, в общем-то, невыгодно). При этом, из-за ориентации Golden West на обеспеченных клиентов, доля невозвращенных займов увеличилась за первое полугодие 2002 года всего лишь до 0.64% по сравнению с 0.53% в конце июня 2001 года.

Единственное, что беспокоит аналитиков в связи с перспективами Golden West, это возраст руководителей этого института. В этом году Марион Сэндлер исполнился 71 год, Херберту Сэндлеру -- 70. Найти им достойную замену будет, очевидно, весьма непросто.

3. Ричард Ковачевич, Wells Fargo

Калифорнийский банк Wells Fargo представляет собой диверсифицированную финансовую группу, осуществляющую операции на значительной части территории США. По состоянию на конец первого полугодия 2002 года, его активы составляли $312 млрд. (четвертое место в стране), а число отделений превышает в настоящее время 5.4 тыс. Кризис оказал свое негативное влияние на его бизнес, приведя к снижению прибыли, однако Wells Fargo -- один из немногих американских финансовых институтов, которым удалось в 2002 году повысить доходность акционерного капитала по сравнению с 2000 и 2001 годами. В рейтинге наиболее уважаемых компаний США, регулярно составляемом журналом Fortune, Wells Fargo занимает второе место среди финансовых институтов, уступая только Citigroup.

Причина популярности этого банка и его генерального директора Ричарда Ковачевича -- в нетрадиционной бизнес-модели, используемой Wells Fargo. Этот банк выделяется своей направленностью на стимулирование перекрестных продаж финансовых продуктов, обслуживание малого бизнеса, а также высоким уровнем развития онлайновых каналов, ставших у него реальным инструментом получения прибыли.

Начало преобразования Wells Fargo, калифорнийского банка, основанного в середине XIX века и до поры до времени почти ничем не отличавшегося от своих основных конкурентов, было положено в 1998 году, когда он слился с банком Norwest, а Ричард Ковачевич, генеральный директор последнего, возглавил объединенный финансовый институт.

Как считали в то время многие наблюдатели, партнеры не слишком подходили друг к другу. "Старый" Wells Fargo имел строго централизованную структуру бизнеса и обращал основное внимание на разработку новых финансовых продуктов. Он пользовался также репутацией технического новатора, в частности, первым среди американских банков создав свой коммерческий сайт еще в 1995 году. В то же время, Norwest представлял собой типичный патриархальный региональный банк, просто разросшийся до значительных размеров. Его основным финансовым продуктом были ипотечные кредиты, упор делался на создание длительных и прочных отношений с клиентами. Тем не менее, у обоих банков были и общие черты: высокое качество обслуживания клиентов, выдающиеся финансовые результаты, высокая внутренняя дисциплина.

Роберту Ковачевичу удалось объединить эти две достаточно разнородные части в сильный и прибыльный финансовый институт, в корпоративной культуре которого удачно сочетались динамизм и инновативность Wells Fargo, а также присущая Norwest тесная связь с клиентами. Объединенный банк практически прекратил кредитование крупных корпораций, так как это приносило слишком незначительную прибыль, сконцентрировавшись на обслуживании малого бизнеса. На сегодняшний день клиентами Wells Fargo стало более 1.6 млн. мелких компаний -- больше, чем у любого другого американского банка. Совершенная система управления рисками позволяет банку минимизировать потери от невозврата кредитов, а прибыльность от работы с подобной клиентурой весьма высокая.

В розничном бизнесе Wells Fargo прославился своими выдающимися успехами на рынке электронных финансовых услуг. Банку удалось создать уникальную в своем роде интегрированную систему связи с потребителями, объединив отделения, банкоматы, телефонные центры и Интернет. Благодаря финансовым стимулам, которые предлагает Wells Fargo за пользование менее затратными для банка электронными каналами, свыше 3 млн. его клиентов получают обслуживание через Всемирную сеть, причем, около половины из них делают это достаточно регулярно. Кроме того, Wells Fargo создал специализированные электронные продукты и для своих клиентов в области малого бизнеса. По состоянию на конец первого полугодия 2002 года, подписчиками его специализированного сайта было 365 тыс. мелких компаний (см. БП № 7). Эта деятельность принесла Wells Fargo ряд национальных и международных наград в области электронной коммерции.

По мнению Ричарда Ковачевича, традиционное для большинства американских банков стремление к сокращению расходов за счет увольнений представляет собой порочный путь, так как ведет к снижению качества обслуживания потребителей. Вместо этого Wells Fargo делает упор на увеличение количества финансовых продуктов, продаваемых одним и тем же клиентам, благодаря созданию более тесных отношений с потребителями и расширению ассортимента услуг. Как считает Ричард Ковачевич, будущее в банковской сфере принадлежит "финансовым универмагам", которые могут предлагать потребителям комплексные решения их финансовых проблем.

Особое место в стратегии Wells Fargo занимают отделения, использующие, в первую очередь, для продажи клиентам новые финансовые продукты. По оценкам аналитиков банка, порядка 80% его потребителей, которые запрашивают информацию о каких-либо услугах через банковский интернет-сайт, осуществляют приобретение в традиционном отделении. Поэтому, когда некоторые банки, создающие у себя электронные подразделения, закрывали розничные отделения с целью сокращения расходов, Wells Fargo, наоборот, расширял свою сеть. Зато он имеет теперь один из самых высоких в американском банковском секторе показателей перекрестной продажи финансовых услуг розничным потребителям.

Достигнутые успехи дают право банку чувствовать себя вполне нормально даже в нынешней экономической ситуации. Спад, наоборот, используется Wells Fargo для новых приобретений, так как эти операции сейчас можно проводить с относительно небольшими затратами. При этом, Ричард Ковачевич не видит смысла в крупных слияниях, так как последующая интеграция отнимает слишком много времени и сил. Вместо этого, Wells Fargo делает точечные поглощения небольших компаний, благодаря которым банк развивает и расширяет свой "финансовый универмаг". В начале 2002 года он, например, совершил несколько приобретений в области управления активами, а в последнее время усиленно интересуется инвестиционными услугами.

4. Джордж Шэфер, Fifth Third Bancorp

Свое необычное название (дословно -- "Пятый Третий Банк") этот финансовый институт получил в конце XIX века, когда в штате Огайо произошло объединение Fifth National Bank и Third National Bank (вообще-то фантазия у американских банкиров в конце XIX века была явно бедноватой, так что подобные "Национальные банки" под различными номерами вплоть до восемнадцатого (по крайней мере, из сохранившихся на сегодняшний день) основывались в различных штатах буквально сотнями). На сегодняшний день он осуществляет операции по всему Среднему Западу США, его активы -- $75 млрд., так что он занимает 15-тое место в США, но по своей рыночной капитализации находится где-то в середине второй пятерки, имея почти равные показатели с JP Morgan Chase, чьи активы почти в 10 раз выше.

А, между тем, когда в 1990 году инженер по образованию и участник войны во Вьетнаме Джордж Шэфер был назначен генеральным директором Fifth Third, этот банк был рядовым локальным институтом с активами, едва достигавшими $8 млрд. Своего нынешнего положения Fifth Third достиг благодаря поглощениям, которых за последние 11 лет было более полусотни.

Однако в то время такую же экспансию совершали десятки банков, однако мало кто из них сумел добиться таких же успехов, как Fifth Third, на счету которого почти не было неудачных приобретений. Возможно, благодаря своему техническому образованию, Джордж Шэфер сумел создать четкий и отлаженный механизм интеграции, позволявший быстро и легко включать новые подразделения в общую структуру и распространять на них единую корпоративную культуру.

Во всех своих операциях Джордж Шэфер всегда действовал одним и тем же способом. Он находил небольшой, но прибыльный региональный рынок, приобретал на нем маленький локальный финансовый институт, внедрял собственную модель бизнеса, а затем расширял свое присутствие посредством нового небольшого приобретения в том же районе или открытия новых отделений.

Все это выглядело достаточно примитивно, но Джордж Шэфер и не считал банковский бизнес чем-то особенным. "На самом деле, это очень простой бизнес, -- заявил он как-то в интервью журналу Money. -- Мы занимаем деньги под 3-4%, одалживаем их под 8% и кладем в карман разницу. Вот и все". Принципы успешного ведения банковского бизнеса в представлении Шэфера формулированы также по-военному кратко: "Во-первых, нужно много вкалывать. Во-вторых, -- продавать, продавать и продавать. В-третьих, -- быть бережливым. У нас нет ни служебных автомобилей, ни корпоративных самолетов. Это показывает, что мы стремимся обеспечить максимальный доход своим акционерам".

В число же акционеров Fifth Third входит большинство сотрудников банка, которым предлагаются различные опционные схемы, а также возможность приобретать акции с 10%-ной скидкой. По мнению Джорджа Шэфера, который по отношению к своим подчиненным выполняет роль этакого заботливого отца-командира, владение акциями собственного банка создает реальное чувство ответственности за благополучие всего института. Все внутренние пиар-материалы также направлены на то, чтобы сотрудники считали себя, в первую очередь, совладельцами банка и только затем -- его работниками. И хотя уровень зарплат и премий в Fifth Third выше, чем в среднем по отрасли, Джордж Шэфер считает, что именно доход от владения акциями представляет собой главный стимул для сотрудников.

Вообще персонал входит в число приоритетов Джорджа Шэфера. Fifth Third очень активно занимается рекрутингом, привлекая квалифицированных специалистов и перспективную молодежь, причем, не только из конкурирующих банков, но и из других отраслей бизнеса. Особое внимание уделяется персоналу отделений, непосредственно общающемуся с клиентами, однако банк также отличается и сильным менеджерским составом. По мнению некоторых американских финансовых аналитиков, Fifth Third обладает лучшей на сегодняшний день управленческой командой в банковском секторе США.

Не удивительно, что эксперты называют Fifth Third одним из самых стабильных и перспективных американских банков. По прогнозу CBS Market Watch, в ближайшие пять лет его прибыль будет расти со средней скоростью 14% в год. По этим показателям с ним из крупных американских банков могут сравниться разве что Wells Fargo и U.S. Bancorp -- еще один банк из второй десятки национального рейтинга, использующий подобную стратегию и ведущий аналогичную политику по отношению к персоналу.

5. Дэвид Брукс, S.Y. Bancorp

Наличие в первой пятерке рейтинга американских банкиров руководителя небольшого банка из Луисвиля (штат Кентукки) с активами немногим менее $1 млрд. может восприниматься как некий символ американской политической корректности, дань, отданная нескольким тысячам подобных локальных институтов, которые оперируют в настоящее время на территории США. Однако нельзя не отметить, что за Дэвидом Бруксом числятся вполне реальные и осязаемые заслуги. За период с 1995 по 2000 год средняя доходность акционерного капитала S.Y. Bancorp составляла 19.6% (рекордный показатель в своей "весовой категории"), а темпы роста прибыли достигали, в среднем, 22.8% в год. В прошлом году S.Y. Bancorp был признан журналом US Banker лучшим локальным (community) банком США.

Одним из секретов успеха Дэвида Брукса стало привлечение первоклассных специалистов и менеджеров, которым была предоставлена возможность стать "первыми парнями на селе", вместо того чтобы карабкаться по карьерной лестнице большого банка с тысячами сотрудников. Некоторые менеджеры S.Y. Bancorp появились в луисвильском банке после поглощений, не сработавшись с новыми начальниками.

Благодаря наличию высококвалифицированных профессионалов небольшой банк получил возможность оказывать своим потребителям сложные финансовые услуги, которые обычно можно получить только в крупных финансовых институтах. Так, подразделение по управлению активами увеличило объем клиентских средств от $190 млн. в 1992 году до более $1.2 млрд. в настоящее время, в середине 90-х годов в банке был создан отдел ипотечного кредитования, благодаря созданию совершенной системы управления рисками S.Y. Bancorp не боится заниматься предоставлением займов достаточно крупным корпоративным клиентам. Необычно высока в S.Y. Bancorp доля дохода от комиссионных, что дает возможность финансовому институту получать значительные прибыли при минимальном привлечении собственных средств. Если в американской банковской системе этот показатель составляет, в среднем, 18%, то у S.Y. Bancorp он в прошлом году достиг 33%.

И, при всем при том, S.Y. Bancorp остается типичным небольшим банком, предоставляющим своим клиентам высокий уровень персонального обслуживания, недостижимый в больших финансовых институтах с их обезличенностью. По словам Дэвида Брукса, в таком важном вопросе как отношения с клиентами не бывает мелочей. Любая деталь имеет значение, повышая или снижая имидж банка в глазах потребителей. При этом, в данном отношении небольшой банк имеет то преимущество, что все в нем, как говорится, на виду.

Поэтому Дэвид Брукс не испытывает желания заниматься слияниями и поглощениями, проводить экспансию на новые рынки и вообще использовать иные стратегии развития, кроме органичного роста. "Они добились совершенства в мелочах", -- говорит о S.Y. Bancorp Джозеф Стивен, эксперт по финансовым институтам в исследовательской компании Stifel Nicolaus & Co. -- В этом банке сознательно пожертвовали количеством (т.е. объемом доходов) во имя качества обслуживания и добились превосходных результатов".

Виталий Шимкович
В подготовке материала использовались материалы US Banker, Financial Times, Business Week

 
© агенство "Стандарт"