журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
рубрики
РЕКЛАМА

ТЕМА НОМЕРА

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ПРОИЗВОДСТВО

РЫНОК ЧЕРНЫХ МЕТАЛЛОВ

РЫНОК ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ

ЦЕНОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металлы мира" – №11, 2002

ТЕМА НОМЕРА

Стратегия экспансии

Ведущие сталелитейные корпорации мира ищут пути выживания и развития в тяжелой экономической ситуации

Уже свыше полутора лет мировая сталелитейная промышленность вынуждена работать в условиях кризиса. На первый взгляд, парадоксальным образом перепроизводство не смогло помешать росту цен на многие виды стальной продукции во втором-третьем кварталах 2002 года, однако этот подъем был достигнут дорогой ценой. В ряде стран и регионов мира были введены пошлины, квоты и другие ограничения на импорт стали. Многим экспортерам пришлось ограничить объемы поставок и искать новые рынки сбыта. Ряд компаний из новых рыночных стран нашли выход в специализации на выпуске полуфабрикатов, но этим они отсекли себя от более высоких ступеней производственной цепочки, ограничившись ролью поставщиков дешевой полупродукции. Тем не менее, даже при таких условиях рост цен на сталь постепенно выдыхается, а экономика развитых стран все еще не в состоянии обеспечить существенную активизацию спроса на металл. Сталелитейным компаниям в результате приходится искать новые стратегии, которые позволят им не только выстоять в тяжелых условиях, но и победить.

На конференции Steel Success Strategies XVI, проведенной в июне 2001 года при поддержке компании World Steel Dynamics и журнала American Metal Market, были названы четыре типа стратегий, благодаря которым сталелитейные корпорации могут развиваться даже в условиях кризиса перепроизводства: консолидация, вертикальная интеграция, модернизация и специализация на нишевой продукции высокого передела. С тех пор прошло более 15 месяцев. Ситуация на мировом рынке стали по сравнению с серединой прошлого года несколько улучшилась, однако проблема перепроизводства не утратила своей актуальности. Сталелитейные компании из Северной и Латинской Америки, Европы, СНГ, Японии, ряда стран Юго-Восточной Азии сталкиваются с проблемой сокращения сбыта и роста себестоимости. Это только стимулирует к тому, чтобы идти по одному из четырех указанных выше путей.

В различных регионах стремление к слияниям и приобретениям проявляется по разному. На протяжении всего ХХ столетия в сталелитейной промышленности США основной тенденцией было рассредоточение мощностей, а в Западной Европе еще до образования в этом году транснационального гиганта Arcelor наиболее мощной была тенденция к консолидации. Хотя ситуацию в Японии можно было бы расценить как промежуточную, слияние NKK и Kawasaki Steel свидетельствует, что японские тенденции приобретают европейский характер. Ранее производители стали в Японии относились к различным финансово-промышленным группам, что исключало создание союзов между ними, однако кризисное десятилетие 90-х годов разорвало старые связи, а объединение двух корпораций из японской "большой шестерки" интегрированных производителей заставляет всех остальных неохотно и вынужденно делать шаги навстречу друг другу (см. стр. 12).

Времена меняются и в США, где процесс консолидации тоже начинает набирать обороты. Значительное количество обанкротившихся компаний упрощает этот процесс, но в стране не решена проблема выплат со стороны металлургов по прежним социальным обязательствам, что создает практически непреодолимый барьер для поглощения интегрированных производителей. Значительно проще обстоит дело с консолидацией прокатных заводов, и не только из-за отсутствия подобных расходов на соцобеспечение их прежних сотрудников, но и в связи с тем, что уровень затрат на их интеграцию значительно ниже. За последний год в этом секторе произошло уже пять крупных слияний: активы Auburn Steel, Trico Steel и Birmingham Steel приобрела ведущая американская металлургическая корпорация Nucor Steel, строящая в США свою сталелитейную империю; бразильская группа Gerdau присоединила завод Birmingham Southeast, а затем объединилась с канадской Co-Steel, имеющей производственные мощности и в США. Похоже, что именно эти две группы сыграют главные роли в консолидации американского сталепрокатного сектора.

Однако, если в настоящее время Nucor и Gerdau преследуют общую цель, в прошлом их стратегии различались весьма радикально. Это было особенно заметно в четырех сферах: глобализация, номенклатура продукции, соотношение между новым строительством и приобретениями, а также отношение к технологиям. Сегодня на некоторых направлениях крайности начинают сходиться.

Gerdau появилась на международной арене в 1980 году после приобретения маленькой компании в Уругвае, но зарубежная деятельность стала играть важную роль для группы только после 1989-го (см. стр. 8). Мощным рывком в этом направлении стало приобретение в США сталепрокатной компании AmeriSteel (1999 год), что увеличило долю зарубежных мощностей Gerdau до 40% от суммарного объема производства. Активы Birmingham Southeast удачно дополняют номенклатуру продукции группы; их приобретение стало новым важным ходом Gerdau в консолидационной игре в США, а слияние с Co-Steel вывело ее на третье место среди североамериканских производителей стали (после Nucor и US Steel).

С другой стороны, опыт Nucor в глобализации пока ограничивается заводом для производства карбида железа в Тринидаде, где потерпела неудачу разработка новой технологии производства чугуна. Очевидно, что Nucor воспринимает глобализацию не как самоцель, а как средство ускорения наращивания масштабов компании. Размеры американского рынка и стратегическая линия на то, что оптимальный способ утвердиться в сфере производства плоскокатаной продукции – внедрение новой революционной технологии литья тонких слябов, отвлекают Nucor Steel от идеи зарубежной экспансии.

Gerdau долгое время ориентировалась на производство только длинномерной продукции с весьма небольшой долей специализированных сортов стали, и только теперь, после слияния с канадской Co-Steel, она появится на рынке плоскокатаной продукции. При этом, Nucor Steel, начавшая свою деятельность в металлургической отрасли как производитель стальных балок, уже давно появилась в этом секторе, а приобретение активов Trico Steel еще более упрочит ее позиции на рынке листовой стали. Диверсификация ощутимо выгодна как Nucor, так и Gerdau. Так, например, в 2002 году резкий рывок цен на американском рынке стали был характерен исключительно для тонколистовой продукции, в то время как длинномерная сталь подорожала в меньшей степени. Зато в прошлом году, во время кризиса, цены на балки, арматуру, катанку, сортовой прокат держались значительно лучше, чем на рынке листовой стали.

Между Gerdau и Nucor появляется сходство и еще в одном аспекте. Nucor Steel до последнего времени предпочитала приобретениям строительство новых заводов. Таким образом, поглощение Auburn Steel, Trico и Birmingham Steel представляло собой нарушение традиций Nucor. Более того, руководители Nucor Steel утверждают, что компания изучает возможности приобретения интегрированного сталелитейного завода и ищет пути достижения соглашений с профсоюзами. У Gerdau, наоборот, был большой опыт приобретения компаний, причем, не только в Бразилии, но и за рубежом. Фактически, конверсия приобретенных предприятий, их расширение и модернизация уже давно стали одной из специализаций группы. Тем не менее, Gerdau сейчас строит в Бразилии новый прокатный завод для производства длинномерной продукции.

Четвертое, и последнее, различие состояло в характерном для Gerdau неприятии риска, связанного с внедрением новых технологий. В то же время, Nucor Steel всегда выступала в качестве убежденного приверженца технических инноваций. Несмотря на неудачу с заводом в Тринидаде успешное внедрение технологии литья тонких слябов Castrip в конце 80-х годов позволяет признать эту стратегию вполне успешной. Тем не менее, Gerdau в отношении новых технологий занимает выжидательную позицию и предпочитает инвестировать в хорошо отработанные процессы, что вполне целесообразно, если учесть нестабильность, характерную для бразильской экономики на протяжении около тридцати лет.

В отношении их прежних стратегий между Nucor Steel и Gerdau различий было больше, чем сходства. Тем не менее, сегодня цели обеих групп слились – они намерены возглавить консолидацию сталелитейной промышленности США.

В новых рыночных странах вопрос о консолидации национальных производителей стали выносится на повестку дня значительно реже. В качестве примера подобных операций в последний год можно привести, пожалуй, только создание польского государственного металлургического холдинга PHS на базе четырех ведущих прокатных и сталелитейных компаний – Huta Sendzimira, Huta Katowice, Huta Florian и Huta Cedlar, а также образование в Таиланде группы Millennium Steel в результате слияния NTS Steel и двух прокатных предприятий компании Siam Cement Group.

Основная причина низкой активности интеграционных процессов в странах с переходной экономикой заключается в том, что местные сталелитейные компании, как правило, не обладают необходимыми ресурсами, чтобы возглавить процесс консолидации. Это может сделать государство, как, например, в КНР, когда в 1998-1999 годах в стране было проведено объединение ряда предприятий в четыре мощные сталелитейные группы. Однако сегодня в мировой сталелитейной промышленности разворачивается кампания в пользу практически полного освобождения отрасли от государственного вмешательства. Крупнейшие западные металлургические корпорации предлагают заключить международную конвенцию, в которой помощь со стороны национальных правительств разрешалась бы лишь в исключительных случаях и по строго определенным поводам (см. стр. 25). Обеспечение консолидации в их число не входит.

Вместо этого в новых рыночных странах проходит приватизация национальной сталелитейной промышленности, в которой покупателями выступают крупные западные группы. Так, в Чехии и Румынии ведущие местные предприятия приобрела транснациональная LNM Group, в Словакии завод VSZ достался американской US Steel, в Латинской Америке активны германские и испанские компании, в производственные мощности стран Юго-Восточной Азии вкладывают инвестиции японские и европейские компании.

Однако можно найти примеры и создания альянсов и производственной кооперации между частными сталелитейными компаниями из новых рыночных государств. Например, мексиканская Imsa Acero и венесуэльская Sidor заключили в октябре этого года широкомасштабное соглашение о поставках, согласно которому Sidor ежегодно будет отправлять от 300 тыс. до 500 тыс. т слябов в Мексику, до 500 тыс. т горячекатаных рулонов – на принадлежащий Imsa завод холодной прокатки Steelscape, расположенный на западном побережье США, а также 80 тыс. т холоднокатаных рулонов – для линии цинкования на заводе Ingasa в Гватемале.

Очень широко подобная кооперация распространена в Восточной Азии, где многие японские, корейские, тайванские, китайские и таиландские компании связаны между собой густой сетью долгосрочных контрактов. Такие связи хороши также и тем, что позволяют достаточно гибко реагировать на потребности рынка, не доводя дело до избытка предложения и антидемпинговых разбирательств. Так, например, когда в конце лета правительства Китая и Кореи выразили недовольство по поводу роста объема японского экспорта стали, уже в третьем квартале ведущие японские компании снизили объемы отгрузки продукции своим тамошним партнерам на 20-30%, но, при этом, подняли цены.

Можно привести немало примеров следования и другим стратегиям экспансии. Так, например, австрийская Voest-Alpine демонстрирует, как надо создавать вертикально интегрированную группу (см. стр. 20). Будучи в настоящее время шестым по величине производителем стали в ЕС, эта компания, тем не менее, стремится использовать весь выплавленный ею металл для собственного выпуска продукции высокого передела, в первую очередь, специализированной продукции автомобильных и железнодорожных назначений. Подобную стратегию реализует и германская компания Salzgitter (см. ММ № 8), ставшая одним из крупнейших в Западной Европе производителем труб.

В качестве примеров специализации можно привести германскую компанию Bekaert, ставшую крупнейшим в Европе производителем шинного корда, или итальянскую Beltrame, которая за счет строительства собственных предприятий и точечных поглощений превратилась в крупнейшего в регионе поставщика сортового проката для строительной отрасли. Однако даже такие мощные группы как Arcelor, Corus и Thyssen Krupp не отказываются от выпуска уникальной продукции, зачастую, предназначенной для единственного покупателя. Кстати, такая специализация в 2002 году помогла этим корпорациям получить для немалой части своей продукции освобождение от введенных в США пошлин. Конечно, подобная стратегия предполагает высокую степень кооперации и сотрудничества с потребителями (например, автомобилестроительными корпорациями) в проведении совместных разработок, создании новых материалов и поиске для них новых сфер применения. Тем не менее, прибыли от гарантированной продажи дорогой специализированной продукции перекрывают затраты на научно-технические исследования.

Наконец, модернизацию трудно представить в отрыве от других направлений стратегии сталелитейных компаний. Ввод в строй новых цехов и производственных линий позволяет не только расширить объем производства, но и (что сегодня более важно) повысить качество продукции, расширить ее ассортимент, улучшить гибкость предприятия, снизить производственные затраты. Именно за счет модернизации индийская компания Tata Steel прорвалась в элитную группу производителей стали мирового класса (см. ММ № 9). Взяв за образец японские металлургические заводы, компания заключила соглашение о техническом сотрудничестве с Nippon Steel, провела реконструкцию производственных мощностей, реформировала системы дистрибуции, управления, трудовых отношений, и это позволило ей добиться крупных успехов. В текущем номере в качестве примера модернизации приведена американская компания California Steel, которая за счет перекомпоновки производственных линий добилась сокращения затрат и повышения качества продукции (см. стр. 32).

Конечно, разработать и, главное, воплотить в жизнь новую стратегию бывает очень непросто. Это требует значительных финансовых затрат, отвлечения внимания руководства компании на анализ рынка, поиск перспектив, непростые переговоры с потенциальными партнерами, болезненных изменений в организационной структуре и способах ведения бизнеса. Однако работать "по-старому" становится с каждым годом все труднее, а, скорее, и вовсе станет невозможно. Увы, но нынешняя ситуация на мировом рынке стали все чаще будет напоминать, что от слова "старый" происходит и понятие "устаревший".

Виктор Тарнавский & Галина Резник
При подготовке статьи были использованы материалы Metal Bulletin, Metal Bulletin Monthly, American Metal Market, New Steel

 
© агенство "Стандарт"