журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

Банковский кризис

Новые рыночные страны

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

СПЕЦВЫПУСК: ЭЛЕКТРОННЫЕ УСЛУГИ

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

СПЕЦВЫПУСК: БАНКОВСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

СПЕЦВЫПУСК: МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

СПЕЦВЫПУСК: КАРТОЧКИ

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2002

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Неустранимая ограниченность контроля расходов

Американские банки осознают, что меры по сокращению расходов могут осуществляться только параллельно с ростом доходности операций

Вопросы контроля расходов вновь актуальны в современном банковском секторе США. Возможно, они уже стоят не так остро, как в конце 90-х годов, когда американские финансовые институты охватила волна технического переоснащения и структурной перестройки, порожденная сделками по слияниям и поглощениям. Многие из тех проектов завершились без каких-либо видимых положительных результатов; их реализация в большинстве случаев привела к ослаблению, а не к укреплению финансовых институтов страны. Сегодня американские банкиры стремятся избегать резких движений, которые могут деморализовать сотрудников и ухудшить качество банковского обслуживания. Новые программы развития банков США нацелены на рост доходов в сочетании с полным удовлетворением потребностей и нужд клиентов.

Учет и контроль

Вероятно, только через несколько лет удастся с большей или меньшей точностью оценить, можно ли достигнуть счастливой "золотой середины" между стремлением к экономии и потребностями развития банков. Если экономический спад в США продлится и в 2003 году, руководству финансовых институтов придется еще более урезать расходы. Для исключения любых рисков многие банки в своих анонсированных программах конкретно не называют тех сфер, где планируется сокращать издержки.

Многие аналитики с Уолл-Стрита считают такие действия правильными в сложившейся экономической ситуации. Они также положительно воспринимают тот факт, что сегодняшний раунд сокращения расходов выглядит относительно скромным в сравнении с теми широкомасштабными программами реинжиниринга, которые проводились в 90-х годах и привели к ослаблению ряда банков, например, CoreStates Financial Corp. и Firstar Corp., превратив их в мишени для поглощения. По словам Дженнифер Томпсон, аналитика компании Putnam Lovell Securities, сегодня банки стараются лишь "избавиться от лишнего жирка", в то время как несколько лет назад они так усердствовали в сокращении расходов, что буквально "снимали мясо с костей".

Топ-менеджеры американских банков продолжают уделять особое внимание сохранению и совершенствованию отношений с клиентами. Политика в этой области по сравнению с 90-ми годами тоже несколько изменилась. Сегодня банки стремятся предлагать клиентам расширенный ассортимент финансовых продуктов и услуг. Любые сокращения расходов, ведущие к снижению качества услуг, сводят на нет все эти усилия. По мнению американских финансовых аналитиков, фокусировать внимание следует одновременно на обеих составляющих прибыли – расходах и доходах, с тем чтобы существенно улучшить показатели прибыльности.

В то же время, как указывают американские эксперты, при благоприятных временах менеджеры банков зачастую ослабляют дисциплину в секторе контроля расходов. Такая тенденция, в частности, наблюдалась в последние несколько лет, когда показатели доходности банковской отрасли США достигли рекордных вершин.

В сегодняшних сложных экономических условиях, как считает Джеральд Кэссиди, аналитик компании RBS Securities, руководители банков должны быть полностью уверены в том, что банковские операционные расходы находятся под их строгим и постоянным контролем. По его мнению, эффективный контроль издержек может содействовать росту доходов в будущем, при стабилизации экономического положения в стране. Те финансовые институты, которые в настоящее время ужесточают надзор над расходами, будут эффективнее подготовлены к проведению мероприятий для увеличения доходов в условиях улучшения бизнес-ситуации.

Экономическая депрессия в США заставляет американских банкиров более серьезно подходить к вопросам управления расходами. По данным Федеральной корпорации по страхованию депозитов (Federal Deposit Insurance Corporation – FDIC), объем операций по кредитованию и лизингу в первом квартале текущего года остался прежним по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года; в то же время за 12 месяцев – с апреля 2001-го по 31 марта 2002 года – он возрос лишь на 1.6%. По словам представителей FDIC, даже таких незначительных результатов не удалось бы достичь, если бы не расширение оборотов в секторах ипотечных и потребительских кредитов, компенсировавшее продолжающийся спад в секторе коммерческого кредитования. В течение следующих двух кварталов, по предварительным данным, тенденция замещения коммерческих кредитов в банковских портфелях менее затратными для банков потребительскими сохранялась.

Банк Sun Trust стал одним из первых американских банков, сфокусировавших свое внимание на вопросах контроля расходов после объявления в апреле текущего года итоговых показателей по доходам за первый квартал, когда окончательно выяснилось, что о скором возобновлении экономического роста в США можно забыть. Филлип Хамэн, генеральный директор Sun Trust, заявил, что сдерживание расходов становится одним из центральных приоритетов банка, поскольку в последнее время рост издержек опережает рост объема доходов, причем, разрыв между ними увеличивается достаточно быстро. Sun Trust объявил о своем намерении сократить до конца года несколько сотен рабочих мест (что к настоящему времени уже исполнено) и призвал своих менеджеров существенно снизить расходы на различного рода презентационные мероприятия, деловые поездки, покупки расходных материалов и маркетинг. Примерно, в то же время своим стратегическим приоритетом объявили контроль расходов такие ведущие американские финансовые институты как Bank of America, KeyCorp, Bank One, Union Planters, Mellon Financial, Bank of New York и State Street.

Считать , что такая политика проводится в масштабах всего банковского сектора США, вряд ли уместно. Несмотря на существенное замедление темпов роста в кредитной сфере многим банкам все же удалось обеспечить прибыльность своих операций за счет высокой процентной маржи и стабильных темпов роста в секторах депозитов и потребительских кредитов. По словам Чарльза Уэндела, президента нью-йоркской компании Financial Institutions Consulting, "финансовым институтам проще контролировать свои расходы, когда бизнес идет, скорее, плохо, чем хорошо", а сегодня многие американские банки демонстрируют очень неплохие результаты своей деятельности.

Коэффициент эффективности

С логикой подобных рассуждений не согласен Роберт Келли, финансовый директор банка Wachovia Corp., считающий крайне опасным игнорирование в любой ситуации сложной, но важной работы в части контроля расходов. После слияния с First Union Corp. в сентябре 2001 года Wachovia принимает энергичные меры для сокращения совокупных издержек объединенного института. К 2004 году эти расходы планируется снизить на $890 млн., включая ликвидацию 7 тыс. рабочих мест, что равносильно уменьшению численности персонала на 7.5%.

Роберт Келли также нацелен на постоянное снижение "коэффициента эффективности" (efficiency ratio) с текущих 61 до менее 50% в следующем году. Этот коэффициент эффективности (процентное соотношение операционных расходов к доходам по спредовым и комиссионным операциям) считается нормативным показателем оценки качества контроля расходов: чем он ниже, тем лучше. Во втором квартале 2002 года, по данным компании SNL Financial LC, средний коэффициент эффективности для 50 крупнейших американских банков (за исключением Citigroup) составил 57.7%, хотя многие из них стремятся к тому, чтобы показатель был ниже 50%.

Одна из причин того, что в банковской отрасли США так много внимания уделяется коэффициенту эффективности, заключается в том, что этот критерий тесно взаимосвязан с показателями прибыльности. Более уместным было бы назвать его "коэффициент зависимости прибыли банка от уровня фиксированных издержек" (operating leverage ratio), который показывает тот уровень, до которого растут доходы. Как бы там ни было, но, по мнению Роберта Келли из Wachovia, отдельные операции по сокращению расходов никогда не приведут к существенному росту прибыльности. Положительный результат наступает, по его словам, только тогда, когда мероприятия по контролю расходов и увеличению доходов проводятся одновременно.

За последние два года, в течение которых в США продолжался экономический спад, ряд банков страны приступили к разработке и реализации специальных программ сокращения расходов. Так, банки Sun Trust и State Street объявили о старте своих проектов в первом квартале текущего года. Во втором квартале 2002 года Bank of America распространил информацию о сокращении на 6.9% расходов банка, не связанных с выплатой процентов, включая ликвидацию 8.8 тыс. рабочих мест (т.е. уменьшение численности персонала на 6%). Ранее аналогичные шаги были предприняты банками Bank One, Mellon и Union Planters.

В последние два года Bank One под руководством генерального директора Джеймса Даймона последовательно занимался оптимизацией организационной структуры, размеры которой значительно возросли в 90-х годах после ряда слияний и поглощений. В настоящее время и Даймон, и прочие руководители Bank One предпочитают избегать контактов с журналистами. Однако, по словам пресс-секретаря банка, за прошедшие два года Bank One сократил расходы на $1.5 млрд., включая закрытие 12 тыс. рабочих мест (14% от всего банковского персонала).

Сужение объема расходов в Bank One коснулось как самых важных сфер банковской деятельности (в частности, проведения консолидации депозитных систем, бэк-офисных центров обработки данных и центров поддержки продаж финансовых продуктов и услуг), так и второстепенных областей. Bank One, например, больше не обеспечивает своих сотрудников мобильными телефонами. Менеджеры обязаны пользоваться собственными аппаратами для решения деловых вопросов, а затем обращаться с просьбой о компенсации оплаты. По данным пресс-службы банка, коэффициент эффективности Bank One упал от 65.8% в 2000 году до 47.4 – в прошлом. Результаты, при этом, могли бы быть еще более впечатляющими, если бы банк смог добиться более высоких показателей в росте доходов.

Банк Mellon Financial Corp. приступил к реализации своей программы сокращения расходов в начале прошлого года, когда его генеральный директор Мартин МакГуинн заявил о "неожиданном ухудшении" внутренней экономической ситуации. Банку оказывала содействие нью-йоркская консалтинговая компания EHS Partners, поддерживаюшая финансовые институты в части определения главных направлений снижения расходов и роста доходов. Сотрудникам 85 банковских подразделений и департаментов Mellon Financial Corp. было предложено в течение четырех месяцев, начиная с марта 2001 года, высказывать свои предложения и мнения относительно поиска оптимальных путей уменьшения расходов и генерирования дополнительных доходов. В общей сложности поступило около 7.5 тыс. предложений, из которых банк выбрал 2.5 тыс. и приступил к их реализации в сентябре 2001 года.

Mellon Financial Corp. стремится хранить в тайне результаты реализации данной программы. Когда Роберта Паркинсона, исполнительного вице-президента банка, попросили обнародовать информацию о том, какой экономии средств и каких дополнительных доходов удалось добиться Mellon за счет ее выполнения, он отметил только, что "в совокупном денежном выражении эти показатели составили, в среднем, $300 млн. в годовом исчислении". Многие аналитики подтверждают факт упорного молчания банка по поводу итогов реализации проекта сокращения расходов. Со своей стороны, руководство Mellon утверждает, что рассматривало эту программу не как инициативу уменьшения издержек, а как очередную попытку высвободить трудовые ресурсы и распределить их по другим подразделениям банка.

Услугами консалтинговой фирмы EHS Patners воспользовались также банки Union Planters и KeyCorp. Правда, представители Union Planters отказываются обнародовать какие-либо сведения по вопросам выполнения своей программы сокращения расходов. Однако, по некоторым материалам, опубликованным в прошлом году, банк ожидает по итогам реализации проекта получить дополнительные доходы в размере около $30 млн. при сокращении расходов на $70 млн. в год.

Банк KeyCorp завершил выполнение двухлетней программы снижения издержек в первом квартале текущего года. Вице-президент KeyCorp Кевин Райли, исполнявший обязанности финансового директора во время реализации проекта, отмечает, что наибольшей экономии удалось достичь за счет сокращения количества наличных средств в кассе, используемых для удовлетворения потребностей клиентов, поскольку их размер превышал норматив Федеральной резервной системы США. Эти шаги, по мнению Райли, дают возможность KeyCorp экономить до $6 млн. в год.

Поскольку KeyCorp не рассматривает управление расходами как одноразовую и краткосрочную акцию, банк принял решение о создании специального "офиса непрерывного совершенствования" (office of continuous improvement) контроля расходов. Персоналу каждого департамента банка предлагается регулярно вносить в этот офис свои идеи относительно улучшения управления издержками. И такой порядок, по словам Райли, стал дисциплинарной нормой в KeyCorp.

Эффективность – норма жизни

Недавнее исследование, проведенное компанией Deloitte Research, показывает, что крупнейшие банки мира с наилучшими коэффициентами эффективности за период с 1997 по 2000 год добились средних темпов роста стоимости своих акций на 13.6% в год. Аналогичный показатель у тех крупных банков, которые постоянно улучшали свои коэффициенты эффективности, оказался существенно выше – 19.2%. В среднем же, курс акций 100 ведущих банков мира за тот же период рос со средней скоростью 9.6% в год.

Таким образом, становится очевидным, что Уолл-Стрит "премирует" институты, уделяющие серьезное внимание вопросам эффективности. Не следует, однако, забывать, что приемлемый коэффициент эффективности формируется не одной-двумя крупными инициативами, а совокупностью относительно мелких целенаправленных мероприятий, направленных на достижение единой цели. Высокоэффективным банкам присущи некоторые отличительные особенности, в частности – культура поведения их сотрудников, от которых ожидают внимательного и бережного расходования денежных средств института.

Наряду с этим положительные примеры реализации банками стратегий по сокращению расходов (в частности, такими институтами как Fifth Third Bancorp и U.S. Bancorp) чередуются с неудачными попытками некоторых банков в достижении целей не всегда оправданными средствами. Так, поспешные действия по модернизации организационной структуры за счет массовых увольнений в банках FleetBoston, CoreStates и Firstar негативно отразились на росте доходов, деморализовали персонал и отвлекли его от выполнения непосредственных обязанностей. Примечательно, что впоследствии CoreStates и Firstar были поглощены более мощными банковскими институтами, а FleetBoston, седьмой по величине банк США, стал, по мнению специалистов, вероятной мишенью для поглощения.

Главная проблема всех проектов модернизации организационной структуры (или уменьшения ее размеров вследствие слияний и поглощений) заключается в том, что обычно банки в интересах снижения расходов принимают наиболее простые решения (просто сокращают численность персонала, поскольку именно на него приходится большая часть издержек, хотя, как считают многие эксперты, такие действия не способствуют существенному росту доходов). В то же время, в деятельности банков продолжаются процессы, отличающиеся низкой эффективностью и фактически не приносящие доходов. Поэтому, как считает Чарльз Уэндел из Financial Institutions Consulting, необходимо совершенствовать базовые производственные процессы в деятельности любого банка, а не просто увольнять сотрудников, закрывать или продавать нерентабельные операционные подразделения.

Так, стандартизация избыточных операций в центрах по обслуживанию банковских клиентов по телефону и в таких секторах как управление выдачей кредитов и кредитный анализ в значительной мере содействует росту эффективности и снижению расходов. При проведении этих мероприятий, как указывает Нейл Смит, управляющий директор EHS Partners, менеджеры банков обязаны поддерживать высокое моральное состояние у банковских сотрудников; в противном случае могут быть серьезные нарушения и сбои в обслуживании клиентов. Инициативы по сокращению расходов, не предусматривающие мероприятий по получению дополнительных доходов, вряд ли можно считать целесообразными. Об этом, в частности, говорит Говард Эткинс, финансовый директор банка Wells Fargo, подчеркивающий, что правильный подход заключается не в том, чтобы получить меньше расходов на каждый доллар дохода, а в том, чтобы "каждый расходуемый доллар приносил больше доходов".

Корпоративная философия Wells Fargo по проблемам эффективности заслуживает исключительного внимания, поскольку акции этого банка котируются выше ценных бумаг большинства других финансовых институтов США, хотя коэффициент эффективности Wells Fargo в прошлом году (55.51%) был лишь чуть выше, чем в среднем по отрасли. Вряд ли это свидетельствует о том, что банк действует расточительно: Wells Fargo предпочитает вкладывать в стимулирование роста продаж столько же энергии, сколько и в сокращение расходов. Примером может служить Южная Калифорния, где банк нанимает дополнительный персонал и открывает новые отделения. "Философия Wells Fargo, – отмечает Эткинс, – как раз и состоит в том, чтобы обеспечивать рост доходов на всех рынках".

Таким образом, как считают американские финансовые эксперты, мероприятия по контролю расходов и увеличению доходов тесно связаны между собой и их следует осуществлять одновременно, а не в отрыве друг от друга. Чем скорее банки США примут на вооружение эту концепцию, тем быстрее им удастся обеспечить необходимый баланс в расходных и доходных статьях своих бюджетов.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"