журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

Банковский кризис

Новые рыночные страны

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

СПЕЦВЫПУСК: ЭЛЕКТРОННЫЕ УСЛУГИ

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

СПЕЦВЫПУСК: БАНКОВСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

СПЕЦВЫПУСК: МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

СПЕЦВЫПУСК: КАРТОЧКИ

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2002

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

Кадры решают все. Они и решили

Уровень подготовки персонала американских банков в секторе CRM продолжает оставаться низким

Многие эксперты несмотря на наличие различных методик обучения банковского персонала навыкам управления отношениями с клиентами считают, что назрела насущная необходимость проведения коренных изменений в культуре поведения сотрудников банков и их тактике ведения финансового бизнеса. За последнее десятилетие американские банки израсходовали миллиарды долларов на технологии, непосредственно связанные с управлением отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM), т.е. на системы информационного обеспечения обслуживания клиентов и перекрестной продажи им банковских продуктов и услуг. Однако, что в большинстве случаев результаты деятельности финансовых институтов США в секторе CRM пока остаются отрицательными, а сама эта деятельность выглядит малоэффективной. И, по признанию ведущих международных специалистов в этой области, не последнюю (если не главную) роль в этом играет слабая подготовка банковского персонала.

Деньги на ветер

В своей основе системы CRM призваны предоставлять потребителям унифицированные информационные данные о том или ином финансовом институте. Сегментируя клиентов по отдельным группам (категориям) и дифференцируя услуги, банки надеются повысить коэффициент удержания потребителей и расширить объемы продаж финансовых продуктов. Это – теория, а на практике все зависит от того, насколько продуктивно взаимодействуют сотрудники банков с потребителями, и именно в этой области очевидна слабая подготовка банковского персонала.

По данным американских экспертов, около 20% от бюджетов банков, выделяемых на технологии CRM, расходуются на подготовку и обучение персонала. С учетом низкой эффективности большинства банковских программ по управлению отношениями с клиентами получается, что большая часть этих денег тратится впустую. По словам Кэтлин Хираллах, консультанта компании TowerGroup, если банки ставят перед собой цель ориентироваться, прежде всего, на удовлетворение потребностей клиентов, но, при этом, их персонал неумело взаимодействует друг с другом и не способен выстраивать отношения с потребителями, то каждый доллар, израсходованный на технологии CRM, выбрасывается на ветер.

Таким образом, решение проблемы во многом зависит от правильной организации обучения персонала навыкам управления отношениями с клиентами. Банки, давно занимающиеся вопросами CRM, а также многие аналитики согласны с тем, что данный тренинг – это длительный и многофункциональный процесс. Он начинается еще до внедрения технологий CRM, когда банковским сотрудникам прививаются базовые знания о целях ориентированной на клиента стратегии и об их роли в ее реализации. Программы обучения после завершения начального этапа подготовки должны быть сфокусированы на приобретении персоналом опыта и навыков обращения с конкретным программным продуктом и поставляемой им информацией в интересах усовершенствования качества клиентского сервиса.

При организации тренингов по налаживанию и улучшению отношений между банковскими сотрудниками и клиентами некоторые финансовые институты отдают предпочтение проведению интенсивных занятий в аудиториях под руководством профессионального специалиста-преподавателя. Другие используют упрощенный процесс, когда большая часть операций по принятию решения осуществляется самой системой CRM. Все банки, однако, сходятся во мнении, что восприятие CRM в качестве обычной технологической разработки – не что иное, как близорукий подход к вопросам управления отношениями с клиентами.

В перспективе реальный успех функционирования технологий CRM будет зависеть от способностей банковских менеджеров и сотрудников отделений принимать на вооружение и осуществлять на практике абсолютно новую методику ведения финансового бизнеса. В этом заключается переход к новой культуре построения взаимоотношений с клиентами для многих банковских институтов. Зачастую этот постулат легко декларируется, однако на практике его реализация сопряжена с большими трудностями.

По оценкам Арта Сайненски, консультанта по финансовым услугам нью-йоркской компании Accenture, 40% попыток внедрения технологий CRM в американских банках не дали каких-либо существенных результатов. Некоторые аналитики называют даже еще большую цифру. В чем же смысл проблемы?

По мнению экспертов, многие финансовые институты рассматривают системы CRM как "волшебный" технологический инструмент для решения вопросов удержания клиентов и продажи консультативных продуктов. В последнее время, однако, большинство банков приходят к пониманию того, что структурные и организационные изменения в интересах создания компании, ориентированной на клиента, более важны, чем механическое внедрение той или иной технологии CRM.

Совершенная система CRM – сложная структура, объединяющая новые технологии и бизнес-процессы. Технологии включают масштабные базы данных, где концентрируются и хранятся данные о клиентах, а также инструменты принятия решений, информирующие банковских сотрудников о том, как обращаться с этими данными. Под бизнес-процессами подразумеваются определение потребностей клиента и их последующее удовлетворение, а не навязывание потребителям, как это обычно происходит, каких-либо конкретных финансовых продуктов.

Новая культура

Изменение культуры ведения бизнеса под влиянием технологий CRM, по словам Сайненски, можно рассмотреть на примере действий персонала центров по обслуживанию банковских клиентов по телефону, где в свое время были внедрены системы управления отношениями с клиентами. Роль сотрудников центров расширилась от пассивной реализации трансакций до предоставления клиентам более качественного сервиса и расширения объемов продаж финансовых продуктов. Эта роль требует совершенствования опыта общения с потребителями и развития способностей правильно и своевременно реагировать на и-мейлы и другие запросы клиентов. "Представители телефонных центров, – говорит Сайненски, – должны быстро оценивать клиентов с помощью информации, предоставленной им системой CRM, подсказывать потребителям варианты их действий и четко формулировать свои решения".

"Помощь", предлагаемая новыми инструментами CRM, может иногда вызывать некоторое замешательство среди банковского персонала. Так, сотрудники многих финансовых институтов через системы CRM получают на экранах своих мониторов картину "вариантов продаж" и перечни тех продуктов, в которых предположительно может нуждаться клиент. Эти данные базируются на демографической и пользовательской информации, которую, как представляется, банковские сотрудники должны применять в общении с потребителями.

В Royal Bank of Canada служащим банка, например, предписано поворачивать экран монитора своих ПК клиенту для обозрения и только потом приступать к деловому разговору с ним. На это указывает также Тед Бруер, вице-президент банка по вопросам управления отношениями с потребителями и информационного менеджмента, отмечая, что "банковские сотрудники должны показывать клиенту то, что отображено на экране, и на этой основе строить беседу с ним".

Все это свидетельствует об отходе от пассивного метода взаимосвязи с потребителями, основанного на обычном приеме заказов, которым традиционно пользовались многие банковские служацие. Становится очевидным, что внедрение технологий CRM не принесет желаемых результатов до тех пор, пока культура ведения банком финансового бизнеса не будет привязана к тем изменениям, которые происходят в связи с применением систем CRM. По мнению Мартина Коэна, руководителя компании Cohen Brown Management Group, для того чтобы использовать технологии CRM в интересах расширения объемов продаж банковских продуктов, сначала следует изменить культуру ведения этих продаж.

Именно поэтому подготовка и обучение персонала в секторе управления отношениями с клиентами приобретает ключевое значение. По оценкам Кевина Крафта, вице-президента и ведущего специалиста в области CRM чикагской компании Cap Gemini Earnst & Young, правильно построенная программа тренингов стоит не более 10% от бюджета, выделяемого банком на технологии CRM, обеспечивая, при этом, успешную реализацию программ и проектов в этой сфере. По словам Крафта, слабая подготовка персонала и недостаточное внимание банков к проблемам обучения сотрудников навыкам и методике применения технологий CRM приводят к росту издержек финансовых институтов в этом секторе почти вдвое.

По данным Кэтлин Хираллах из TowerGroup, большинство банков за последние 15 лет в целом сократили свои инвестиции в проведение практических занятий с персоналом по вопросам использования систем CRM. С целью минимизации расходов они организовывают тренинги на базе применения компьютеров, нацеленные на изучение, главным образом, правил и нормативов обращения с такими системами, что зачастую не приводит к приобретению банковскими служащими надлежащей квалификации и опыта в сфере совершенствования управления отношениями с потребителями. Более того, провайдеры технологий CRM обычно предлагают тренинги только в части технического применения конкретной разработки, крайне редко затрагивая проблемы построения взаимоотношений между персоналом и клиентами, не говоря уже об их привязке к бизнес-стратегиям банков.

Программы обучения персонала в секторе CRM эффективны только тогда, когда их реализации присущи активность, инициативность и целенаправленность. Подготовка банковских служащих должна начинаться на самых ранних стадиях имплементации банковской стратегии CRM и охватывать весь персонал банка, включая сотрудников бэк-офиса, менеджеров среднего звена и лиц, непосредственно контактирующих с клиентами.

Диапазон методик и приемов обучения служащих в банках достаточно широкий. Финансовые институты, например, могут проводить комбинированные занятия-инструктажи по вопросам продаж и тренинги относительно применения технологий CRM непосредственно в своих аудиториях, организовывать изучение главных тем в специальных центрах подготовки, а также проводить практические занятия с участием преподавателей или инструкторов на базе реально действующих систем управления отношениями с клиентами.

Так, банк Wells Fargo начал в прошлом году реализацию своей программы CRM в Лос-Анджелесе с определения топ-менеджерами в ходе интерактивного общения с сотрудниками и клиентами ключевых процессов и мер, необходимых для успешного внедрения технологий CRM. Используя полученные на этой основе данные, группа специалистов банка по реализации проекта CRM разработала специальные тренинговые программы для менеджеров и консультантов Wells Fargo. Они посещали учебные занятия в аудиториях, где получали новые знания и опыт по таким вопросам как оценка местного рынка и формулировка целей и задач с учетом ориентации на нужды клиента и получения приемлемой прибыли от операций с технологиями CRM.

По словам Бетти Такер, менеджера Wells Fargo по вопросам бизнес-стратегии в регионе Лос-Анджелеса, сотрудники банка, непосредственно контактирующие с потребителями, изучали теоретические положения по методике организации управления отношениями с клиентами, которые затем применялись на практике, после чего информировали специалистов-преподавателей о достигнутых результатах. Кроме того, они посещали занятия по новым бизнес-процессам, способам применения технологий CRM и получаемой информации в интересах увеличения объемов продаж банковских продуктов. Такер указывает на важность этих мероприятий, поскольку банк планирует полностью изменить культуру ведения бизнеса в лос-анджелесском регионе. По ее словам, простое внедрение новой технологии CRM в отделениях без разумного объяснения путей и методов применения такой разработки никогда не приведет к ее эффективному использованию на практике.

По данным Такер, реализация лос-анджелесского проекта привела к существенному росту продаж финансовых продуктов и почти двукратному увеличению коэффициента прибыли. "Правильная организация обучения и подготовки персонала, – заключает Бетти Такер, – позволила определить главные направления деятельности сотрудников банка на перспективу; они почувствовали уверенность в своих силах, что, фактически, исключает вероятность возникновения грубых ошибок в их взаимоотношениях с клиентами".

Система управления отношениями

Несколько иной подход при обучении своего персонала навыкам CRM применяет банк U.S. Bancorp (USB). Метод получил название "система управления отношениями" ("relationship management system" – RMS) и предусматривает доступ сотрудников банка, непосредственно контактирующих с клиентами, к двум экранам с информацией о потребителях. Первый загружается данными об индивидуальном клиенте. Второй выдает данные о маркетинговых возможностях и тех основных продуктах, которые могут быть потенциально проданы. Информация поступает в виде специальных предложений, генерируемых системой CRM, что упрощает процесс обучения.

По мнению Ричарда Мартино, старшего вице-президента USB и менеджера банковской маркетинговой информационно-исследовательской группы, сотрудники банка нуждаются в понимании основ технологии CRM, им не следует тратить много времени на изучение различных деталей и мелочей. "Задача специалистов USB в области CRM как раз и состоит в прививании персоналу USB уверенности в том, что система выдаст им правильные рекомендации", – подчеркивает Мартино.

Таким образом, тренинги сотрудников USB в аудиториях были сокращены до простых трехчасовых ознакомительных занятий. Они обычно проводятся в местных центрах подготовки, и на них Мартино или один из его помощников знакомят менеджеров банка с тем, как работает система CRM, какие ее компоненты используются для оценки клиентов, как происходит сегментация потребителей. Эти занятия сопровождаются практическими демонстрационными презентациями, проводимыми инструктором, приглашаемым из розничного банка. Он объясняет, как работать с информацией, поступающей от системы CRM на экраны мониторов ПК. И, наконец, менеджер банковского отделения или центра по обслуживанию клиентов по телефону, имеющий навыки эксплуатации подобных систем, знакомит слушателей с их преимуществами. Конечно, служащие USB проходят и иные тренинги (например, по вопросам бизнес-процессов и методике ведения продаж) как неотъемлемую часть общего образовательного процесса.

Более интенсивные занятия проводятся с менеджерами, ответственными за разработку стратегий в секторе управления отношениями с клиентами. Им предлагают два курса обучения: один – RMS 101 – нацелен на изучение основ внедрения этих стратегий в систему CRM; другой – RMS 205 – информирует о том, как применять технологии CRM при организации кампаний по продажам финансовых продуктов и маркетинговой деятельности.

Независимо от вида занятий в аудитории многие эксперты в области CRM соглашаются с тем, что обучение (инструктирование) – главный элемент всего процесса подготовки. Поскольку ключевые компоненты стратегий CRM ориентированы, в первую очередь, на удовлетворение нужд и потребностей клиента и предусматривают изменения в культуре ведения бизнеса, менеджеры должны понимать, что обычные операции по продажам банковских продуктов становятся вторичными по отношению к такого рода деятельности как совершенствование отношений с потребителями.

Исходя из этого и для отказа банковских сотрудников от старых методов ведения бизнеса многие банки, в том числе и USB, практикуют философию "обучение обучающего" ("train-the-trainer") при организации занятий по вопросам CRM. Ее суть заключается в том, что сначала менеджеры, пользующиеся высоким доверием у служащих банка, получают основные знания по применению технологий CRM, после чего передают их остальному банковскому персоналу. По мнению Мартина Коэна из Cohen Brown Management Group, если менеджеры не могут обучить сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, новой методике CRM, то последние в любом случае быстро возвратятся к старым формам ведения бизнеса.

Многие эксперты также подчеркивают, что не следует минимизировать роль старшего управленческого персонала при организации тренингов по проблемам CRM. Топ-менеджеры должны в полном объеме изучать главные принципы функционирования систем CRM и затем объяснять всему банковскому персоналу их важность и значение. Им также следует откорректировать поощрительные программы, с тем чтобы стимулировать надлежащее поведение своих сотрудников.

Путь к успеху в такой сфере как управление отношениями с клиентами сложен и труден, на него влияет множество факторов. Однако шансы на успех существенно возрастут, если начать этот путь с эффективной программы подготовки и обучения банковского персонала навыкам применения технологий CRM.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Straegies

 
© агенство "Стандарт"