журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

Банковский кризис

Новые рыночные страны

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

СПЕЦВЫПУСК: ЭЛЕКТРОННЫЕ УСЛУГИ

СПЕЦВЫПУСК: ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

СПЕЦВЫПУСК: БАНКОВСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

СПЕЦВЫПУСК: МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

СПЕЦВЫПУСК: КАРТОЧКИ

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2002

Банковский кризис

JP Morgan Chase: рожденный по ошибке

Создание второго по величине банка США произошло в "неправильное" время и основывалось на не оправдавшей себя стратегии

Два года тому назад от этого объединения ожидали очень много. Союз заключали JP Morgan и Chase Manhattan – банки первой пятерки в инвестиционном и коммерческом бизнесе, символизировавшие славное прошлое Уолл-Стрита и динамичное развитие американской банковской отрасли в 90-тые годы, опыт и напор, высокую квалификацию и нахрапистую мобильность, можно сказать, – ум и силу. Тогда, в сентябре 2000 года, сочетание этих качеств в одном финансовом институте казалось почти идеальным, а перспективы объединенного JP Morgan Chase – второй универсальной банковской группы в стране после Citigroup – светлыми и радужными. Экономический кризис, разразившийся в США как раз во время этого слияния и продолжающийся до сих пор, внес свои печальные коррективы в эти планы. Сегодня гигантский банк донимают соразмерные его величине проблемы, а его стратегия универсальной финансовой группы находится под большим вопросом. Однако, судя по всему, дело не столько в изначальных пороках концепции JP Morgan Chase, сколько в конкретных промахах, допущенных его руководством.

Дорога к вершинам и пропастям

Банк Chase Manhattan появился в первых рядах американского банковского сектора в середине 90-х годов, когда активно проходил процесс консолидации. Он образовался благодаря ряду последовательных слияний банков второй величины – "старого" Chase, Chemical Bank, Manufacturers Hanover, Texas Commerce, а также осуществленного в 1999-2000 годах приобретения небольших инвестиционных институтов наподобие британского Robert Fleming, калифорнийского Hambrecht & Quist и нью-йоркского Beacon. В итоге получилась весьма мощная и диверсифицированная финансовая группа с активами порядка $400 млрд. и наиболее сильными позициями в области корпоративного кредитования.

В инвестиционном банковском бизнесе специализацией Chase Manhattan стали деривативы (по объему торговли с ними он вышел на первое место в США), а также корпоративные облигации. Кроме того, в конце 90-х годов банк пробовал заниматься андеррайтингом и консультированием слияний и поглощений, однако не набрал в этом должной квалификации. По отзывам специалистов, банкирам Chase были под силу, в основном, сравнительно простые операции.

Примерно, с середины 90-х годов руководство банка пыталось ликвидировать этот недостаток посредством слияния с каким-либо элитным инвестиционным институтом, но из этого долгое время ничего не выходило. С 1999 года Chase начал создавать плацдарм на инвестиционном рынке, приобретая по частям сравнительно мелкие "бутики", но этот путь был длительным и требовал тщательного выбора мишеней и большого искусства в проведении интеграционных мероприятий. Только в 2000 году ему удалось найти понимание у руководства банка JP Morgan, занимавшего пятое место в американском (и мировом) рейтинге инвестиционного бизнеса. Этот союз был полезен обоим банкам. И он был заключен.

Сам JP Morgan обладал одной из самых известных торговых марок в финансовом секторе США. Он представлял собой инвестиционную часть бывшего банка Дж. П. Моргана, разделенного в 1935 году в связи с принятием закона Гласса-Стигала (отменен в 2000 году). Стратегия JP Morgan основывалась, главным образом, на предоставлении клиентам дорогостоящих консультационных услуг по управлению активами и проведению слияний и поглощений, работе с акциями, облигациями и деривативами. Однако, хотя активы банка достигали $266 млрд. (на начало 2000 года), его руководству показалось, что для дальнейшего развития JP Morgan не обладает достаточными финансовыми силами и возможностями.

В то время в моду вошла концепция универсального банка, объединяющего коммерческие и инвестиционные операции и получающего прибыльные контракты на проведение андеррайтинга или предоставление консультаций за счет выдачи клиентам щедрых кредитов. "Новый" JP Morgan Chase обладал буквально идеальными возможностями для подобных перекрестных операций, располагая широкой клиентской базой, значительными кредитными ресурсами, а теперь и высокой квалификацией специалистов JP Morgan. Кроме того, JP Morgan и Chase неплохо дополняли друг друга и в других сферах; их специализация перекрывалась сравнительно слабо, но слияние все равно обещало достижение экономии на масштабах в $1.5 млрд. к 2002 году.

Объединение стоимостью свыше $35 млрд. состоялось в сентябре 2000 года. Специалисты достаточно высоко оценивали перспективы единой группы, однако отмечали и наличие довольно существенных трудностей, которые было необходимо преодолеть его участникам. В частности, в качестве одного из наиболее серьезных препятствий назывались глубокие различия в корпоративных культурах обоих банков. JP Morgan был не только элитным банком, но и банком для элиты, поскольку специализировался на обслуживании крупнейших корпораций Америки и наиболее обеспеченных частных лиц. В то же время, в бизнесе Chase Manhattan большую роль продолжало играть его "промышленное" происхождение: банк располагал широкой клиентской базой, но это были, в основном, небольшие фирмы, не требующие для себя какого-то особенного обращения. В своей деятельности несмотря на свой дрейф в сторону инвестиционных услуг Chase был, в первую очередь, коммерческой структурой и предпочитал предлагать своим клиентам ограниченное число сравнительно простых финансовых продуктов.

Впрочем, как ни странно, соединение двух таких разнородных частей произошло достаточно гармонично. Уже в 2001 году интеграция была, в основном, завершена, правда, ценой ухода большей части руководителей, вытесненных властным Уильямом Харрисоном. Проблемы поджидали JP Morgan Chase на совсем ином направлении и относились, в первую очередь, к способам реализации его стратегии универсальной финансовой группы.

Вообще слияние JP Morgan и Chase произошло в неудачное время. Именно тогда, осенью 2000 года, американская экономика вошла в кризис, выход из которого не прослеживается до сих пор. Это ударило по всем основным сферам деятельности банка: андеррайтингу акций и облигаций, консультированию слияний и поглощений, торговле на рынках ценных бумаг, корпоративному кредитованию. В источник постоянных проблем превратилось подразделение, занимающееся инвестированием в частные ценные бумаги. Наконец, в свое время Chase Manhattan создал довольно обширную дочернюю структуру в Аргентине, которая после известных событий в конце прошлого года превратилась в дорогостоящую обузу.

Однако больше всего ошибок было допущено в области корпоративного кредитования в США. JP Morgan Chase был замешан во всех крупнейших скандалах, прокатившихся по стране в последние 12 месяцев. Он выступал крупным кредитором корпорации Enron и потерял при ее банкротстве почти $1 млрд. В число его клиентов входили впоследствии разорившиеся компании телекоммуникационного сектора Global Crossing и WorldCom. Он финансировал деятельность диверсифицированной промышленной группы Tyco International, которая сейчас находится на краю пропасти, а ее бывший руководитель ожидает суда за неуплату налогов.

Эта неразборчивость JP Morgan Chase, в погоне за увеличением количества клиентов явно пренебрегшего их качеством, вызвала обоснованную критику со стороны экспертов рынка и, что еще более неприятно, – собственных акционеров. "Неужели им ничего не было известно о злоупотреблениях, которые совершали их клиенты? – вопрошал директор одного крупного инвестиционного фонда. – Если они знали, – позор им; если они не знали, – позор им!"

В довершение всего руководители JP Morgan Chase, очевидно в надежде на относительно быстрое завершение экономического спада, не торопились с признанием потерь. По-видимому, они рассчитывали, что эти убытки удастся перекрыть за счет будущих поступлений. Но положение дел не менялось к лучшему, и во второй половине 2002 года JP Morgan Chase пришлось смириться с неизбежным.

Неоправданные ожидания

Результаты финансовой деятельности банка по итогам третьего квартала были не просто неутешительными – провальными. Операционная прибыль без учета отчислений, составившая во втором квартале 58 центов на акцию, опустилась до 16 центов. Отчисления на покрытие невозвращенных кредитов, выданных телекоммуникационным компаниям и другим несостоятельным заемщикам, возросли от $302 млн. во втором квартале до $1.4 млрд. в третьем. Причем, как вынуждено было признаться руководство банка, это еще не окончательный расчет: по состоянию на июль 2002 года, в его кредитном портфеле находилось $9 млрд. займов телекомам и $3 млрд. не менее бедствующим кабельным телесетям. Наконец, необъяснимый провал произошел в торговых операциях банка. Если во втором квартале он заработал на торговле ценными бумагами около $1.1 млрд., то в июле-августе – лишь $100 млн.

Вероятно, JP Morgan Chase было бы легче, если бы вся банковская сфера США находилась в сравнимом по масштабам кризисе. Однако, как назло, в тот же день данные о своих финансовых результатах за третий квартал опубликовал инвестиционный банк "второй величины" Bear Stearns, продемонстрировавший, что и тяжелые экономические условия не обязательно должны быть помехой ведению бизнеса. Этот банк, чья специализация – работа на рынке ценных бумаг с фиксированным доходом и торговые операции (как и у JP Morgan Chase), отрапортовал о повышении прибыли на 22% по сравнению со вторым кварталом (до $1.22 на акцию).

Инвесторы отреагировали на данную информацию предсказуемо и однозначно. Курс акций JP Morgan Chase покатился вниз. На середину сентября 2002 года его рыночная капитализация оказалась меньше $40 млрд., отбросив его на седьмое место по этому показателю среди американских банков (хотя по объему активов он занимал второе место, уступая только Citigroup). В октябре банк стоил уже меньше тех $35 млрд., которые он два года назад заплатил за JP Morgan, а его рыночная капитализация снизилась по сравнению с теми временами втрое. Под генеральным директором JP Morgan Chase Уильямом Харрисоном ощутимо зашаталось кресло.

Международные рейтинговые агентства Standard & Poor's и Moody's опустили JP Morgan Chase на одну ступеньку в своих рейтингах. Это пока не приводило к серьезным проблемам, однако опускание еще на один уровень могло поставить под угрозу весь бизнес банка на рынке деривативов. Так как при работе с ними прибыль очень незначительная и зависит, в первую очередь, от оборота, даже небольшое удорожание финансирования в связи со снижением рейтинга могло лишить сделки банка на этом рынке рентабельности.

При этом, это была проблема не одного лишь JP Morgan Chase. После объединения в 2000 году его доминирующая позиция на рынке производных финансовых инструментов превратилась в господствующую. На начало июля 2002 года на долю JP Morgan Chase приходилось более половины оборота американского рынка деривативов на ценные бумаги, валюты и товары, емкость которого оценивалась в $50.1 трлн. Банк играл на нем очень важную роль "всеобщего букмекера", принимая от прочих участников рынка ставки на изменение стоимости тех или иных инструментов.

Решение правления JP Morgan Chase сохранить в этой ситуации прежний размер выплат дивидендов рассматривалось экспертами как рискованный и отчаянный ход. Фактически нынешнее руководство банка получило еще три месяца на изменение ситуации, так как нынешнее положение, когда около 70% прибыли банка за три квартала 2002 года было разделено между акционерами, никак нельзя считать нормальным. Однако уменьшение размера дивидендов наверняка опять потянуло бы вниз курс акций, и без того предельно низкий, что могло бы превратить банк с активами под $700 млрд. в легкую мишень для поглощения.

Действительно, в нынешних условиях JP Morgan Chase с его менее $35 млрд. рыночной капитализации выглядит не столь представительно на фоне Citigroup (более $140 млрд.), Bank of America (почти $100 млрд.) или Wells Fargo (более $80 млрд.). Наконец, на рынке ходят слухи о возможном соединении JP Morgan Chase с чикагским BankOne, объем активов которого почти вдвое меньше, чем у его потенциального партнера, но рыночная стоимость превосходит на четверть.

Объединение BankOne и JP Morgan Chase привело бы к созданию финансовой группы, по объему своих активов способной соперничать с самой Citigroup. При этом, основной упор в ее деятельности приходился бы не на инвестиционный, а на розничный бизнес, который в нынешних условиях выглядит наименее проблемным, а широкая база корпоративных клиентов открывала бы объединению хорошие возможности для роста после завершения экономического спада в стране. Значительной могла бы быть и экономия на масштабах, так как оба банка ведут широкомасштабные операции в быстро развивающемся Техасе и играют важную роль на общенациональном рынке кредитных карточек.

Наконец, многие специалисты рассматривают такое слияние через призму смены управленческой команды JP Morgan Chase. По их мнению, Уильям Харрисон, неплохо проведший объединение, но допустивший ряд стратегических ошибок, должен уйти. При этом, внутри самого банка найти преемника будет сложновато, так как трудами самого Харрисона в JP Morgan Chase почти не осталось претендентов на роль лидера, а вот кандидатура Джейми Даймона, генерального директора BankOne, выглядит почти идеальным вариантом. Даймон, бывший президент Citigroup, пришел в BankOne в 2000 году, этот финансовый институт находился в тяжелейшем кризисе, но он менее чем за два года возвратил его в элиту американского банковского бизнеса. Кроме того, известно, что амбициозный Джейми Даймон мечтает вывести свой банк в число национальных лидеров, делая в этом ставку именно на поглощения.

Правда, пока что эти слухи не находят подтверждения. Конечно, JP Morgan Chase – весьма привлекательная мишень для поглощения, однако его проблемы все-таки уж слишком велики, что резко снижает его ценность. По-видимому, из своих нынешних передряг банк будет выпутываться самостоятельно. По мнению некоторых аналитиков, одним из вариантов может стать отделение от JP Morgan Chase ряда подразделений, например, компании, работающей с частными ценными бумагами. Известно, что в начале 2001 года Харрисон инициировал идею выделения из состава JP Morgan Chase розничного банка, но не нашел поддержки в правлении. Сейчас он, наверное, рад, что не смог "протащить" этот проект, так как в последние месяцы розничный бизнес (в общем, не приоритетный для банка) приносит ему свыше трети валовой прибыли.

Но руководство JP Morgan Chase начало с самого стандартного и распространенного приема – увольнений. После слияния в сентябре 2000 года в банке и так было сокращено около 10 тыс. сотрудников (вдвое больше, чем предполагалось сначала), а октябре 2002-го было объявлено о ликвидации еще 4 тыс. рабочих мест. Больше всего это ударит по инвестиционному подразделению, где предполагается уволить 15% из почти 20-тысячного состава. При этом, уйдет немало высокооплачиваемых менеджеров и специалистов. Службы маркетинга, коммуникаций и технического обслуживания могут лишиться до четверти своих сотрудников.

Наблюдатели встречают эти планы без особого воодушевления. Многие задаются резонным вопросом: не перебарщивает ли JP Morgan Chase с увольнениями? Ведь потеря такого количества специалистов (в дополнение к тем, кто покинул банк в последние два года) неизбежно отразится на качестве обслуживания клиентов, причем, однозначно в худшую сторону. Между тем, репутация банка в американских деловых кругах и без того не слишком высокая. Кроме того, даже если с помощью увольнений можно добиться снижения расходов, то получить за счет ухода персонала дополнительную прибыль доселе никому пока не удавалось.

Так что не исключено, что в начале будущего года в банке JP Morgan Chase грядут новые перемены.

Виталий Шимкович, по материалам Financial Times, New York Times, Reuters, CBS Market Watch

 
© агенство "Стандарт"