журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
КРИЗИС ДОВЕРИЯ

Банковский кризис

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

Новые рыночные страны

Банковская деятельность

Банковское регулирование

РЕКЛАМА

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

Банковское оборудование

Информационные технологии

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2002

Банковские стратегии

Чтобы взять рекордный вес, нужно сконцентрироваться

Необычная стратегия банка Mellon, который решил стать меньше, чем просто банком

Когда несколько лет назад американский банк Mellon начал продажу своих прибыльных подразделений, чтобы сосредоточиться на тех направлениях деятельности, которые его руководство считало наиболее перспективными, это вызвало некоторое непонимание на финансовом рынке. В то время (да, впрочем, и сейчас) более модной и популярной была встречная концепция "финансового универмага" – банка, предлагающего своим клиентам широкий ассортимент финансовых продуктов и комплексное обслуживание. Однако, как удалось наглядно доказать Mellon, специализация и концентрация тоже имеют свои преимущества

Движение в две стороны

Глобализационные процессы в мировом банковском секторе и усиление конкуренции со стороны гигантских транснациональных финансовых групп вызывают ответную реакцию большинства западных банков "второго-третьего уровней", вынужденных в конкурентной борьбе с гигантами наращивать ассортимент предоставляемых услуг и осваивать новые направления деятельности. У большинства американских и европейских банков широкий спектр финансовых продуктов, позволяющий им достаточно успешно работать в различных экономических условиях, а узкая специализация в банковской сфере сегодня – не слишком распространенное явление, особенно среди крупных финансовых институтов.

В связи с этим принятое четыре года назад решение американского банка Mellon Financial Corporation о внедрении новой стратегии, предусматривающей фокусирование лишь на нескольких наиболее выгодных видах бизнеса и избавление от менее рентабельных структур, имело эффект разорвавшейся бомбы. Даже год назад, когда банк уже прошел наиболее трудный участок пути по внедрению своей новой стратегии, многие аналитики были скептически настроены к таким изменениям. Отказ от работы с кредитными карточками, продажа розничного подразделения и сети банкоматов, прекращение ипотечных и лизинговых операций, остановка финансирования покупок автомобилей – далеко не полный список осуществленных в банке перемен. В США, где в коммерческом банковском бизнесе в почете универсальная модель, все это казалось ересью.

Четыре года назад, когда нынешний глава банка Мартин Мак-Гвинн встал у руля Mellon, никто не мог предположить такого развития ситуации. Действительно, в 55-летнем руководителе, проработавшем в Mellon более 18 лет, сложно было разглядеть новатора, способного внедрить в жизнь абсолютно новую концепцию и сильно изменить лицо института. Однако практика показала обратное. В рамках новой стратегии всего за три года банку удалось продать большую часть своих подразделений, одновременно усилив свои позиции в таких сферах как управление активами, услуги доверительного хранения (кастодиальные операции) и консультационные услуги. Именно такого рода продукты, приносящие, в основном, комиссионный доход, и были определены основным приоритетом банка, на котором ему и следует сконцентрировать все свои усилия, не распыляясь по иным сферам деятельности. Все неприоритетные подразделения были попросту проданы, а уже сделанные инвестиции были изъяты. По мнению руководства банка, основная цель реформирования была достигнута, риски деятельности значительно снизились, а доходный потенциал и рентабельность возросли.

В результате таких революционных перемен у банка остались лишь два ведущих направления деятельности, ни одно из которых, по сути, нельзя назвать чисто банковским, – доверительное хранение и управление активами. Однако успехи здесь были очень и очень значительными. Сейчас Mellon – шестой по величине кастодиальный банк в мире, у него на доверительном хранении более чем на $3 трлн. активов. Это очень высокий результат, если учесть, что еще год назад банк занимал по этому показателю лишь 11-тое место в мире.

Не менее впечатляют и успехи по привлечению активов под управление, поскольку Mellon уже стал седьмым по величине финансовым институтом в мире, занимающимся данным видом деятельности, о чем свидетельствуют $610 млрд. привлеченных активов. Объем предоставленных в этом году консультационных услуг вывел банк на первое место в мире как консультанта по анализу эффективности предпринимательской и инвестиционной деятельности, сделал его четвертым по консультациям в области человеческих ресурсов и восьмым – в вопросах контроля и регулирования денежных операций.

Поскольку банком было принято решение постепенно прекращать корпоративное кредитование, сегодня кредитный корпоративный портфель его составляет лишь $8.5 млрд.; в конце 1999 года этот показатель равнялся $18.8 млрд. В настоящее время Mellon предоставляет займы лишь активно пользующимся другими услугами Mellon корпорациям, при условии доходность работы с ними – не ниже 18%.

Несмотря на такую жесткую позицию, по словам Стивена Эллиотта, старшего вице-председателя и финансового директора банка, это направление остается стратегически важным, поскольку позволяет создавать связи, необходимые для заключения новых контрактов по управлению активами или наличностью, и расширять клиентскую базу основных услуг. В целом же традиционные банковские операции руководством банка рассматриваются исключительно с точки зрения их полезности для ключевых направлений деятельности.

Как они дошли до жизни такой?

Конечно, проведение таких изменений не обошлось и без ложки дегтя. Так, например, прошлогодняя продажа банком своего розничного подразделения и избавление от 345 отделений вызвали бурю протеста среди розничных клиентов банка, что вынудило власти Пенсильвании разорвать с Mellon контракт на гарантированные государством студенческие займы для 549 колледжей штата. Не лучшим образом сказалось на имидже этого финансового института и прошлогоднее расторжение контракта по управлению активами с Налоговой службой, после того как банк из-за нерадивости сотрудников потерял или повредил около 90 тыс. налоговых деклараций.

Несмотря на все эти проблемы аналитики оценивают будущее банка уже более оптимистично. Чистая прибыль Mellon лишь в первом квартале текущего года составила более $211 млн., что несколько превышает показатель за четвертый квартал прошлого года. Растет также и доходность акционерного капитала (достигнуто 24.8% по сравнению с 20.4% в 2001 году). На фоне всех трудностей, которые испытывают в настоящее время многие американские коммерческие и инвестиционные банки, результат деятельности Mellon можно признать успешным.

Сильно изменилась и структура доходов. Сейчас более 86% от общих поступлений приносят комиссионные доходы, что значительно выше, чем у главных конкурентов на кастодиальном рынке США State Street и Northern Trust. По оценкам Тома Брауна из компании Second Curve Capital, пример Mellon может быть образцом наиболее решительной трансформации на финансовом рынке, а созданные банком предпосылки для дальнейшего роста могут гарантировать увеличение доходов не менее чем на 13% в год после завершения нынешнего экономического спада.

Однако такое изменение стратегии одного из старейших финансовых институтов США не было простым шагом. Основанный в 1869 году братьями Меллонами, одними из богатейших в то время людей Америки, банк всегда был на первой линии финансового фронта. В свое время именно он финансировал подъем американской сталелитейной промышленности и сыграл ключевую роль в становлении таких гигантов как Alcoa и Westinghouse.

Экономический кризис 80-х годов сильно ударил по банку, традиционно кредитовавшему тяжелую промышленность, и в 1987 году поставил его на грань банкротства. Mellon, однако, смог выжить и уже с середины 90-х начал активную политику поглощений, начавшуюся с приобретения компании по управлению активами The Boston Co. и группы взаимных фондов Dreyfus Corp. Целью, поставленной перед ним в то время, было создание крупной многопрофильной финансовой компании с основным упором на банковские услуги. Курс акций банка рос, однако многие акционеры были обеспокоены отсутствием четкой стратегии развития. Эти опасения были вполне обоснованными; вскоре ситуация в банке изменилась к худшему, и в 1998 году он едва не был поглощен Bank of New York. После этого в Mellon и произошла смена руководства.

Логика специализации

Бывший главный консультант и вице-президент банка Мак-Гвинн сразу же стал вести активную политику в части изменения стратегии. Mellon уже через два месяца после его назначения на пост председателя правления банка продал свой карточный бизнес Citigroup, одному из лидеров в данном секторе. В том же году были проданы подразделения, занимающиеся ипотечными операциями, и сеть банкоматов. Некоторые подразделения, включая ипотечное кредитование, были даже проданы с убытком, лишь бы ускорить процесс реструктуризации.

Одновременно с избавлением от "лишних" подразделений банк начал активные поглощения компаний, действующих в сегменте управления активами, наиболее крупные среди которых – The Trust Co., Van Deventer & Hoch, Standish, Ayer & Wood, а также предпринял попытку выйти на европейский рынок, выкупив 25% лондонской Newton Management Ltd., но не сумел, однако, взять эту компанию под полный контроль. Кроме того, банк приобрел ряд фирм, предоставляющих консультации по человеческим ресурсам, и производителей банковского программного обеспечения.

Техническое переоснащение банка также было одной из основных задач, подлежащих немедленному решению в процессе реформы. О высокой приоритетности таких шагов наглядно свидетельствуют размеры инвестиций в эту сферу. На техническое переоснащение было выделено более $1.5 млрд., причем, расходы на поглощение компаний в секторе интересов банка составили более $1.1 млрд., а доходы Mellon от дезинвестиций в 1999-2000 годах равнялись почти $1.3 млрд. Кроме того, изменилась и техническая политика банка. Сегодня вопросы внедрения новых информационных технологий решаются уже не централизованно (отделом информационных технологий головного офиса), а полностью переданы в ведение соответствующим локальным подразделениям.

Наиболее заметной для общественности стала продажа розничной сети банка, которую приобрела Citizens Financial Group. Ирония в том, что Мак-Гвинн, принявший решение о продаже розничного бизнеса, прежде возглавлял это подразделение и был назначен руководителем банка именно за значительные успехи в укреплении розничных операций.

Продаже филиалов банка предшествовала разработка трехлетних планов развития, которые должны были соответствовать агрессивной политике банка. Структуры, не успевшие достигнуть намеченных показателей роста, не вписавшиеся в общий план развития, или те, которые не были приоритетными для дальнейшего расширения основных направлений (а к ним относилось, например, корпоративное кредитование), были объявлены кандидатами на продажу. Результатом такого подхода стало то, что в категорию ненужных попало даже розничное подразделение Mellon, приносящее более 25% от всех доходов банка, однако, находящееся в медленно развивающейся Пенсильвании.

Главной целью видоизменений было создание финансовой компании с широкими перспективами для дальнейшего развития, даже если для этого надо было пожертвовать частью поступлений. И, как сегодня признают менеджеры Mellon, наибольшей проблемой во время принятия решений о продаже прибыльных, но неперспективных подразделений был именно отказ от приносимых ими значительных доходов. Основной удар по доходам банка нанесла продажа розничного бизнеса. Результатом стало то, что в объеме заработанных Mellon в 2001 году $1.3 млрд. операционный доход составил лишь $749 млн., что значительно ниже аналогичного показателя прошлых лет. Однако банкиры не слишком-то обеспокоены. По словам председателя правления банка, несмотря на то что Mellon сейчас зарабатывает меньше, у него намного выше показатели роста и более высокая рентабельность, чем раньше.

Сегодня многие аналитики уже не сомневаются, что план превращения банка в специализированный финансовый институт по управлению активами и консультированию будет выполнен. Комбинация этих направлений открывает практически неограниченные перспективы дальнейшего развития.

И все же специалисты ожидают от Mellon новых приобретений. После продажи розничного подразделения банк нуждается в новом канале сбыта своих финансовых продуктов, хотя у него еще остались дочерняя элек-тронная брокерская компания, а также обширная дистрибуционная сеть из брокеров и финансовых "планировщиков". Недостаточность каналов сбыта привела к тому, что, по данным на конец первого квартала 2002 года, более $2.7 млрд. привлеченных средств не работало, стало мертвым грузом. В такой ситуации при недостатке возможностей размещения средств доходы могут быть быстро съедены операционными затратами.

Однако нельзя считать, что вопрос поиска новых каналов сбыта не будет решен. Mellon со времени назначения Мак-Гвинна председателем правления банка совершил приобретения на сумму более $4.1 млрд. И даже вопреки неблагоприятным рыночным условиям в этом году ему удалось присоединить HVB Capital Management, компанию по управлению активами, имеющую ряд филиалов в США и Великобритании, а также кливлендскую компанию Weber Fulton & Felman. Следующие приобретения банка ожидаются в Европе, где, по оценкам наблюдателей, активность института все еще далека от удовлетворительной отметки, а в управлении находится всего $65 млрд. активов. Сейчас Mellon осуществляет деятельность за рубежом через сеть совместных предприятий с европейскими и азиатскими финансовыми структурами, но такая форма сотрудничества ограничена определенными рамками.

Александр Недилько,
по материалам US Banker

 
© агенство "Стандарт"