журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
КРИЗИС ДОВЕРИЯ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Банковские стратегии

Новые рыночные страны

РЕКЛАМА

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: ТЕНДЕНЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: ПРОДУКТЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2002

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: ТЕНДЕНЦИИ

Проблемы экономии

Американские банки изыскивают пути повышения эффективности расходов на информационные технологии

По оценкам аналитиков, многие западные банки, тратившие во время интернетовского бума 90-х годов огромные суммы на разработку новых информационных решений, сегодня бросаются в другую крайность, начиная экономить на большинстве своих интернет-проектов. В целом инвестиции в информационные продукты для банковского сектора сейчас сократились практически вдвое. Некоторые аналитики даже предрекают закат электронной банковской деятельности и низведение ее до уровня второстепенного вспомогательного механизма, однако слухи о ее смерти, как говорится, преувеличены. Банки и в самом деле стали экономить на информационных технологиях, но это еще не говорит о том, что они стали уделять им намного меньше внимания.

Жить по средствам

Современная ситуация, характеризующаяся резким спадом в отрасли банковских информационных технологий, сложилась за последние полтора-два года и вызвана кризисом интернет-компаний и общим снижением темпов развития экономики западных стран, наблюдаемым с 2001 года. Падение объемов кредитования, соответственное уменьшение процентных и комиссионных доходов вынудили большинство банков искать дополнительные пути сокращения расходов, в первую очередь, в жертву были принесены долгосрочные информационные проекты, будущая прибыльность которых могла быть поставлена под сомнение.

Несмотря на неблагоприятную тенденцию к сворачиванию разрабатываемых проектов нынешняя ситуация может восприниматься и с некоторой долей обнадеживающего настроя. Дело в том, что сокращение расходов может привнести в сектор и положительные моменты. Это объясняется тем, что во время недавнего ажиотажа на рынке информационных технологий многие банки значительно ослабили финансовую дисциплину, начиная разработку многих проектов, таких, например, как предоставление банковских услуг с помощью технологий мобильной телефонной связи, лишь для того, чтобы модно и современно выглядеть на рынке. Излишне будет напоминать, что ни учета экономической эффективности такого рода услуг, ни анализа их перспективности и будущей востребованности не проводилось.

Соответственно, сегодня остались (или должны остаться) лишь проекты, способные принести значительную прибыль либо кардинально улучшить качество предоставляемых услуг. Несмотря на это ситуация в секторе все еще достаточно далека от ожидаемой. Дело в том, что у большинства банков отсутствуют четкая система оценки эффективности таких услуг, четкая структура управления соответствующими подразделениями и иные средства, необходимые для оценки эффективности использования средств в текущих технологических процессах и позволяющие выделить перспективные проекты среди десятков менее удачных. Наличие таких методик позволило бы значительно снизить издержки банковского сектора, особенно если учитывать, что в структуре расходов самых крупных банков издержки на технологическую модернизацию составляют не менее 20% от всех затрат, не связанных с процентными выплатами.

Учитывая эту проблему, многие крупные американские банки, в частности, Wachovia, Wells Fargo & Co., Bank of America и Mellon Financial Corp., уже истратили миллионы долларов на разработку более эффективных методик определения перспективности электронных проектов. Подходы к решению проблемы различны, однако основной принцип их остается одним – определить, насколько конкретный проект вписывается в общую стратегию банка и отвечает потребностям определенных сегментов клиентской базы. Это достаточно значительный объем научной и исследовательской работы, возлагаемой на аналитические отделы институтов.

Хотя пока еще невозможно определить, насколько успешно отдельные институты смогут внедрять этот принцип в действие, общая тенденция к работе только с приоритетными направлениями в секторе уже прослеживается достаточно четко. Таким образом, происходит постепенное возвращение к старым проверенным технологиям стратегического планирования, которые совершенствовались на протяжении десятилетий, однако недооценивались в последние годы технологического бума. Банки, обладающие достаточно высоким потенциалом в этой области и способные выделить наиболее перспективные проекты, смогут выиграть как и от прибыли, приносимой этими проектами, так и от экономии на уменьшении расходов, а, следовательно, и возможности потратить свои деньги на более подходящие цели.

Несмотря на общее сокращение объемов финансирования различных технологических проектов практически для всех компаний, финансовых и нефинансовых, технологические издержки продолжают оставаться значительной статьей расходов, которую нельзя сразу значительно изменить. Банки, все-таки, вынуждены тратить деньги на обслуживание своих сетей и систем, безопасность баз данных и аналогичное обеспечение. По прогнозам компании Celent Communications, расходы банков США на различные информационные технологии в этом году даже возрастут на 4% по сравнению с прошлым годом, что составит более $34 млрд. Несмотря на такой прирост, это значительно меньше, чем в конце 90-х годов, когда расходы по этой статье увеличивались более чем на 10% ежегодно. При этом, по словам специалистов Celent, более 90% этих средств будет израсходовано не на новые проекты, а лишь на поддержание в рабочем состоянии уже выполняемых.

Расстановка приоритетов

Сокращение затрат более серьезно коснется масштабных стратегических инициатив, расходы на которые еще несколько лет назад составляли более 30% от всего бюджета на информационные технологии. Специалисты считают, что большинство институтов не смогут выделять на эти цели более 10-15% средств, ведь все еще не ясно, принесут ли они ожидаемый эффект.

Примером тому может служить инициатива банка Wachovia, еще недавно возлагавшего большие надежды на розничные банковские услуги по мобильному телефону. По мнению банка, этот проект сулил многообещающие перспективы, будучи гипотетически наиболее удобным для клиентов каналом получения банковских услуг. На практике, однако, новый сервис не получил признания клиентов, а техническое решение стало гораздо более сложным, чем предполагалось, поскольку возникли непредвиденные проблемы, включая стандартизацию и совместимость с различными типами электронных устройств, используемых клиентами для доступа к сети. Более того, по информации TowerGroup, даже в такой высокотехнологической стране как США этими услугами регулярно пользуется менее 20 тыс. клиентов.

Отказ от подобных решений и составляет основу нынешней ситуации в банковском секторе Запада. Банки перестали рассматривать гонку технологий как обособленное конкурентное преимущество. Начинается постепенный отход от траты средств на проекты, рентабельность которых достаточно сомнительна, и инвестиций, сделанных только из страха, что конкуренты первыми захватят рыночную нишу. Уже сегодня наиболее приоритетным направлением стало развитие более востребованных услуг, как, например, электронная оплата счетов.

Несмотря на достаточно неплохой уровень развития электронных услуг многим банкам недостает действенных технологий измерения их эффективности. Как показало исследование, проведенное компанией Forrester Research, около 63% банков признают, что используемые ими методики определения эффективности демонстрируют свою частичную или полную непригодность для реального применения и фактических измерений прибыльности интернет-услуг. Как правило, банки ограничиваются проводимыми в онлайновом режиме опросами клиентов или же пользуются системами измерения входящего трафика, при этом, однако, совершенно не учитывая такие важные показатели как привлечение новых клиентов или уход старых, рост прибыли или снижение расходов.

Лоренс Бакстер, исполнительный вице-президент по электронной коммерции банка Wachovia, например, называет электронную оплату счетов передовой технологией, поскольку богатые клиенты, наиболее охотно пользующиеся такой услугой, – мечта каждого банкира. Однако, при этом, он же говорит о том, что реальная окупаемость инвестиций в развитие этого сервиса практически недостижима.

Не имея возможности точно измерить эффективность своих затрат и на этой основе разделить проекты по уровню перспективности, лишь немногие банки ответили на недавний спад простым сокращением своих расходов. Несмотря на то что, хотя аналитики прогнозируют рост затрат в 2003 году на различные веб-проекты на 19%, или до $630 млн., большинство из этих средств будут направлены на простое обслуживание и минимальное усовершенствование уже существующих систем.

Потери от интернет-проектов вынудили банкиров отказаться от дальнейшего развития технологий и обратить свой взор на улучшение качества услуг в тех сферах, где это еще возможно. По мнению специалистов TowerGroup, расходы на усовершенствование технологий, применяемых в банковских отделениях, возрастут не менее чем на 9%, до $3.7 млрд., что составит не менее 39% от общих затрат на усовершенствование информационных технологий. Во многих случаях такие стратегии не повлекут за собой появления чего-либо нового. Так, например, по словам Джима Экенрода, директора группы исследования банковских клиентов TowerGroup, большинство систем, используемых в банковских отделениях, все еще установлены на устаревших версиях операционной системы OS/2, которая в скором времени будет снята с производства. Это, в свою очередь, вынуждает банки постепенно переходить на операционные системы Linux или Windows NT.

Кроме того, как показывают исследования, у большинства крупных банков к приоритетным направлениям, которых не коснется спад финансирования, относится все, что каким-либо образом связано с улучшением взаимоотношения с клиентами (например, лучшее оборудование телефонных центров, включающее многоканальную интеграцию необходимой информации, различные приложения по управлению рисками, обеспечению безопасности и тому подобные проекты).

Падение объемов финансирования новых технологий, однако, привело к ускорению процессов аутсорсинга (передачу некоторых операций сторонним подрядчикам), что демонстрирует стремление переложить основные риски и расходы в части разработки и внедрения информационных технологий на третью сторону, хотя это и ведет к некоторой утрате контроля над этими процессами. На сегодняшний день уже более 12% всех расходов американских банков, связанных с информационными технологиями, уже переданы другим компаниям, и, по прогнозам TowerGroup, к 2005 году этот показатель составит не менее 20%.

Технологии поиска жемчужин в навозных кучах

Несмотря на внедрение многими западными банками режима жесткой экономии это не гарантирует более разумного вложения средств, чем раньше. Отсутствие четких методик и эффективных схем определения приоритетности приводит к тому, что вопрос выбора инвестиционного направления решается исходя из внутренней политики банка или же зависит от шагов конкурентов. Во избежание подобной практики некоторые институты начали внедрение жестких процедур определения приоритетности тех или иных направлений. И, хотя методы различаются от банка к банку, они уже могут с большей или меньшей долей вероятности определить финансовую выгоду от внедрения новых решений и, таким образом, выделить потенциально выигрышные инициативы.

Правда, большинство их определяются и начинаются, в основном, когда руководство банка просто ставит задачу создать что-либо для расшиения объема продаж или уменьшения затрат. Во многих случаях такая позиция вполне оправдана. Как и общая стратегия, вопросы ее внедрения должны определяться на уровне всего предприятия. Интеграция различных каналов информации, единая система регистрации на веб-странице, управление взаимоотношениями с клиентами – все эти направления должны управляться и финансироваться централизованно, поскольку все они либо слишком затратные для отдельного подразделения, либо их результаты слишком размыты.

Большинство банковских инициатив, в первую очередь, направлены на внедрение в отдельных подразделениях, приносящих максимальную прибыль. По словам Аллана Вудса, директора по вопросам информационных технологий питтсбургского банка Mellon, единственная причина, в связи с которой банк внедряет технические новшества, – это стратегия модернизации.

Основной подход к таким инициативам стало соответствие конкурентным требованиям каждого отдельного подразделения, нуждам их клиентов. Кроме того, все инициативы должны органически включаться в техническую архитектуру банка, а также быть расширяемыми, чтобы в будущем они могли использоваться и другими подразделениями. Процедура определения приоритетности того или иного проекта в банке не имеет четкой методики и проводится достаточно просто: решения принимаются на заседании руководителей по направлениям деятельности. Их проводят раз в месяц, во время заседаний рассматривается список предлагаемых проектов, сопровождаемый их описанием, коэффициентом расчетной окупаемости с указанием прибыльности подразделения, которое предлагает внедрить у себя этот проект. В случае, если на протяжении последнего года подразделение не демонстрировало прибыльности, проекты могут быть отклонены без дополнительных объяснений.

Аналогичная ситуация наблюдается и в банке Wachovia, где проекты, предложенные "снизу", должны пройти достаточно сложную процедуру согласования в различных внутренних рабочих комитетах. Она также включает рассмотрение таких факторов как "рейтинг" подразделения, оцениваемый срок и коэффициент окупаемости инвестиций.

В то время, когда необходима некоторая гибкость, для того чтобы создать в банке атмосферу поддержки и доверия, делегирование слишком больших полномочий на места может сослужить плохую службу. Во многих банках некоторые руководители подразделений достаточно активны или поддерживают деловые отношения с центральным руководством, чтобы выбить под себя реализацию таких проектов, которые не вписываются в общую стратегию института. По словам Октавио Марензи, президента Celent Communications, в последнее время многие банки внедряли различные программы по управлению отношениями с клиентами, и в то же время многие их подразделения разрабатывали самостоятельные проекты, порой не связанные с остальными. Поскольку управление отношениями с клиентами предполагает общее видение картины, большое количество небольших программ, созданных на разной основе, может принести банку лишь вред вместо предполагаемой пользы.

Продуманные измерительные процессы могут значительно убавить подобную самодеятельность и улучшить конечный результат. Для решения этой проблемы Bank of America, например, внедрил программу "Шесть сигм" (Six Sigma), предполагающую, в частности, статистическое моделирование. Таким образом, по мнению руководства банка, удалось добиться того, что все решения принимаются на основе математических расчетов, а не "интуиции" либо личных предпочтений менеджеров.

Для принятия решения в банке создается рабочая группа, включающая представителей всех ведущих подразделений, служб по работе с клиентами и департамента электронной коммерции. Эта группа рассматривает полученные показатели в свете приоритетов института, таких как прибыльность, сокращение затрат, повышение рентабельности, упрощение получения услуги для отдельного клиента. Все эти показатели суммируются и сравниваются с показателями других аналогичных программ.

Кроме того, Bank of America постоянно проверяет свои предположения, исследуя контрольные группы клиентов. Так, например, два года назад банк начал исследование поведения 300 тыс. клиентов, составляющих практически однородную группу лиц одного возраста, с одинаковым доходом и одинаковыми характеристиками использования банковских продуктов. Тем не менее, они четко делились на две подгруппы, между которыми существовала лишь одна разница: одна из них пользовалась электронными услугами, а другая – нет. Это исследование, например, показало, что клиенты, использующие электронные платежи, на 75% реже уходят в другие банки, чем клиенты, не потребляющие таких услуг, а также совершают на 34% меньше звонков в телефонные центры. Их депозитный баланс, в среднем, на 28% выше, а кредитный баланс превышает аналогичный показатель другой подгруппы на 23%. Такая информация, в свою очередь, помогает банку лучше планировать будущие проекты.

Научный подход приносит банку ощутимую выгоду. Зная, какие продукты и услуги приносят максимальную долю прибыли, можно намного точнее планировать свою деятельность и оперативнее принимать решения относительно того, какие проекты необходимо внедрять в работу, а какие предпочтительнее отложить до лучших времен. За последние месяцы Bank of America, например, приостановил инвестиции в такие сферы как банковские услуги по мобильному телефону и электронные платежи от одного физического лица другому (P2P). И, поскольку весь процесс основан на достаточно точных математических расчетах, политика банка уже не кажется неправильной.

Кроме того, если институты имеют четкие системы и критерии определения ценности проектов, которые, к тому же, открыты для дискуссии, то авторам отвергнутых инициатив значительно сложнее жаловаться на несправедливость решений высших органов. В то же время, наличие подобных систем упрощает доказательство необходимости новых разработок.

Заключительным шагом в процессе определения приоритетности следует указать отслеживание хода реализации новых инициатив. Система банка Wells Fargo, например, предусматривает отчетность на каждом этапе, включая рассмотрение предложения. Этот момент очень важен, поскольку будущее финансирование проектов в большой степени зависит от успеха существующих инициатив и от того, смогли ли они достичь запланированных показателей. Используя эту систему, банку удалось повысить уровень ответственности лиц, обеспечивающих принятие решений по проектам, поскольку теперь они обязаны помнить о том, что в случае, если их разработка не принесет планируемых доходов, на следующее они попросту могут не получить средств.

Александр Недилько,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"