журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
рубрики
ТЕМА НОМЕРА

КОМПАНИИ И РЫНКИ

КРИЗИС ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

РЫНОК ЧЕРНЫХ МЕТАЛЛОВ

РЫНОК ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металлы мира" – №8, 2002

ТЕМА НОМЕРА

Есть выходы из тупика

Варианты решения проблемы перепроизводства массовой стальной продукции в исполнении металлургических компаний

Вот уже более полутора лет мировой рынок стали функционирует в условиях кризиса. Спад экономики развитых стран и расширение национального металлургического производства во многих государствах мира привели к появлению большого объема избыточных экспортно ориентированных мощностей. Переполнение международных рыночных каналов стальной продукцией вызвало у стран-импортеров обратную реакцию в виде беспрецедентной волны протекционизма, начавшейся в 1998 году и завершившейся в 2002-м введением широкомасштабных тарифно-квотных систем в США, ЕС, Китае и ряде других государств. Как показали первые несколько месяцев действия данных систем, их влияние на состояние "защищаемых" рынков оказалось не таким значительным, как предполагалось, и не всегда благоприятным для них. Тем не менее, в силу естественной инерции политика ограничений импорта будет, очевидно, продолжаться еще достаточно длительное время. Кроме того, из-за "взрывного" роста производства стали в Китае, восстановления сталелитейной промышленности стран Юго-Восточной Азии, тенденций расширения импортозаменяющих мощностей на Ближнем Востоке и введения в строй новых современных предприятий в США и Европе давление на мировом рынке стали в обозримом будущем не снизится. Больше всего от создавшегося положения страдают, безусловно, производители массовой продукции, ориентированные на внешние рынки. Тем не менее, и у них могут быть выходы из создавшегося тупика.

Перебор вариантов

На самом деле, конечно, ситуация отнюдь не выглядит совершенно безвыходной и беспросветной. Оборот мирового рынка стали, конечно, сократился после введения импортных ограничений в различных регионах планеты, но все равно составляет весомую величину. Заводы на территории СНГ несмотря на все свои проблемы сохраняют высокую эффективность и способны продавать за рубеж листовую сталь и различные виды длинномерной продукции дешевле своих основных конкурентов при сравнимом качестве. Наконец, практически не затронутым ограничениями остается рынок полуфабрикатов, объем которого имеет устойчивую тенденцию к росту. Все это оставляет российским и украинским производителям стали немало возможностей для сохранения и даже расширения своих позиций на мировом рынке.

Тем не менее, таких возможностей становится все меньше и меньше. Здесь мы не будем касаться специализации на производстве слябов или заготовок на продажу – это отдельная тема. Однако рынки массовых видов стальной продукции – арматуры, катанки, рулонов, толстолистовой стали – в последнее время сужаются прямо на глазах. И дело здесь не только в ограничениях импорта. В конце концов, можно надеяться, что после завершения спада в США и Западной Европе, а также с выходом из кризиса японской экономики (другое дело, что в ближайшем будущем ничего такого ожидать не стоит) спрос на сталь в этих регионах резко пойдет вверх, а это неизбежно приведет к снижению торговых барьеров. Основная проблема заключается в том, что в ряде государств, традиционно выступавших в роли крупных импортеров стали, в последние годы активно вводятся в строй новые мощности.

Совершенно уникальный пример ускоренного развития национальной сталелитейной промышленности демонстрирует в этом году Китай, где рост производства нерафинированной стали более чем на 25% превышает прошлогодние показатели. Не удивительно, что правительством страны в этом году впервые введены ограничения на импорт. Впрочем, одним Китаем дело не заканчивается. За последние несколько лет крупные проекты в металлургической отрасли реализовали или стартовали такие страны как Вьетнам, Египет, Иран, Саудовская Аравия, Ливия. Благодаря строительству нового завода по производству листовой стали Турция должна вскоре превратиться из импортера в экспортера плоскокатаной продукции.

Тревожным признаком стало снижение производства стали в России (с 2001 года) и Украине (с 2002-го). Безусловно, одним из решающих факторов, обусловивших стагнацию в одной из наиболее успешных в постсоветской экономике отраслей, было сужение зарубежных рынков сбыта. При этом, приходится признать, что нынешняя ситуация в обозримом будущем вряд ли улучшится, в то время как ухудшиться она пока в состоянии. Конкуренты наших заводов в развитых странах еще практически не использовали такие виды барьеров как "экологический" или "трудовой". А, между тем, американское "стальное лобби" еще в прошлом году требовало введения ограничений на импорт продукции из Китая и других новых рыночных стран на том основании, что она производится за счет "высшей степени эксплуатации рабочей силы" и "пренебрежения экологическими требованиями".

Между тем, выход из создавшегося положения есть, и даже не один. Многие западные компании, в 90-х годах столкнувшиеся на национальных и международных рынках с аналогичными проблемами сбыта массовой стальной продукции (при этом, их положение осложнялось появлением новых конкурентов из Азии и СНГ), предложили ряд решений, предполагающих:

повышение гибкости производства;

освоение выпуска продукции более высокого передела;

экспансию в металлообрабатывающую отрасль.

Каждая из этих стратегий способна принести весомые положительные результаты, хотя, при этом, необходимо соблюдать ряд принципов и выполнять определенные условия. Кроме того, все они требуют от металлургического предприятия не только освоения новых видов продукции, но и принятия на вооружение новых методов ведения бизнеса.

Путь гибкости

Выплавка стали – массовое производство, где себестоимость, как правило, тем ниже, чем больше объем. Однако оборотной стороной этого процесса становится утрата гибкости: предприятие, выпускающее миллионы тонн стали в год, поневоле вынуждено ограничиваться достаточно узким ассортиментом стандартной массовой продукции, как правило, нуждающейся в дообработке и требующей наличия промежуточного звена для сбыта. Многие компании в Западной Европе предложили самостоятельное решение данной проблемы, основав собственные дистрибуционные сети сервис-центров и дочерних складских фирм (см. ММ № 7), но некоторые заводы пошли иным путем, повысив гибкость производства.

В целом недостаток гибкости проявляется в том, что компания вынуждена нести большие расходы на выполнение тех требований покупателей, которые не могут быть удовлетворены в рамках стандартной системы (например, если речь идет о сокращении срока поставки или заказе партии, которая меньше минимальной). Иногда заводам просто приходится отказывать подобным клиентам, хотя установление более тесных отношений с потребителями, бесспорно, отвечало бы их долгосрочным интересам.

Ряд сталелитейных компаний решили устранить этот недостаток, рассчитывая, что прямые связи с потребителями и выпуск более дорогой продукции по конкретным заказам компенсируют их затраты на повышение гибкости производства. Внедренные ими технические инновации относились, главным образом, к оптимизации технологического маршрута и его доработки в части разнообразия продукции.

Подобные усовершенствования, как правило, были направлены на:

сегментацию производственного процесса (для различных видов продукции идентифицировались общие технологические этапы и операции, которые могли бы проводиться на одном и том же оборудовании);

упрощение производственных операций (во многих случаях расширение ассортимента конечной продукции достигалось за счет максимальной стандартизации промежуточных стадий; производственные линии выпускали готовую на 85-90% однородную продукцию, которая затем подвергалась финишной обработке в соответствии с пожеланиями заказчиков);

введение стандартных производственных циклов (для каждого вида продукции определялся и поддерживался точный срок выпуска товарной партии, что облегчало управление сбытом и позволяло сократить срок исполнения заказов);

ориентацию производства на потребителя (вместо производственных планов с ориентировкой на прогнозируемые потребности рынка, внедрялась система конкретных заказов клиентов; даже если компания, при этом, на одном и том же оборудовании обеспечивала широкий ассортимент продукции для различных потребителей, гибкость и сокращение сроков исполнения заказов гарантировались за счет разбивки производственного процесса на стадии и создания промежуточных запасов "полупродукции" между ними).

В качестве примера успешной реализации этой стратегии можно привести финскую компанию Rautaruukki, добившуюся немалых успехов, выделившись среди своих конкурентов высоким качеством клиентского сервиса. Благодаря гибкой производственной системе (в частности, для изменения параметров прокатного стана требовалось всего 12 минут) ей удалось расширить ассортимент готовой продукции до около 2 тыс. видов и сузить минимальный объем партии до 2 т. Компания широко использовала для связи с клиентами электронные каналы, а также создала собственную систему доставки, что позволило ей вовсе отказаться от промежуточного звена в торговле и перейти на прямые отношения с конечными потребителями. Срок доставки, начиная от поступления заказа, в итоге сократился от 70 дней в 1990 году до 14 дней в 1996-м (по сравнению с 42 днями у ближайшего конкурента). В итоге Rautaruukki сумела наладить прочные связи с постоянными клиентами, что, со своей стороны, увеличило предсказуемость поступления заказов и позволило ей снизить себестоимость.

Аналогичную гибкую производственную систему внедрила на своем предприятии и американская компания Elgiloy Specialty Metals, выпускающая холоднокатаную полосовую продукцию из специальных сплавов (см. ММ № 5). При этом, она широко использовала информационные технологии для управления производством и контроля качества. Американская алюминиевая группа Alcoa в 1996-1999 годах осуществила интеграцию технологического, сбытового и управленческого процесса, благодаря чему к 2001 году ей удалось сократить расходы на $1 млрд. (и, как предполагается, к 2003 году еще на $1 млрд.), увеличив, при этом, доходность капитала в 2000 году до 14,4% (по сравнению с 10,4% – у ее ближайшего конкурента).

Конечно, в условиях новых рыночных стран внедрение такой высокой производственной гибкости, как, например, у Rautaruukki или Elgiloy, – весьма сложная задача. Кроме того, значительных усилий будет также требовать установление прямых связей с клиентами. Тем не менее, рынок сбыта для продукции, обработанной согласно требованиям потребителя, в странах СНГ и Восточной Европы, безусловно, есть. Так, например, в 2000 году около 60% объема продаж Rautaruukki приходилось на Россию, Польшу и балтийские страны.

Дальше по цепочке

Споры о том, стоит ли металлургическим компаниям заниматься выпуском продукции высокого передела или же им нужно без лишних усилий и средств специализироваться на выплавке стали и прокате, идут уже не одно десятилетие. Однако, если в 70-80-тые годы большинство западных сталелитейных компаний занимались дезинтеграцией и предпочитали избавляться от непрофильных производств, то в последнее время маятник заметно качнулся в обратную сторону. Вследствие роста конкуренции на рынках относительно дешевой массовой продукции компании делают выбор в пользу освоения более продвинутых звеньев в производственной цепочке.

Преимущества данной стратегии в полной мере продемонстрировала AK Steel, одна из немногих американских компаний, не затронутых кризисом последних лет. В середине 90-х годов руководство AK Steel вложило $1,1 млрд. в строительство нового завода Rockport производительностью свыше 1 млн. т в год, установив на нем самое современное оборудование по нанесению покрытий на листовую углеродистую и нержавеющую сталь. В итоге, если в 1990 году 40% объема продукции компании приходились на стандартные горячекатаные рулоны, то через пять лет их доля уменьшилась до 5%. А в 1999 году, когда AK Steel приобрела компанию Armco, производящую нержавеющую сталь и электросталь, часть дорогостоящей продукции высокого передела в ее ассортименте достигла 93%.

В прошлом году AK Steel заняла шестое место в США по объему выплавки стали, но сегодня в неофициальной табели о рангах она перешла на третье место, уступая только Nucor и US Steel. Во всяком случае, даже в самые тяжелые времена компания продолжала получать прибыль. В последнее время AK Steel в партнерстве с компанией AgION Technologies активно занимается разработкой и продвижением на рынок стальной продукции с неорганическими бактерицидными покрытиями, препятствующими росту микроорганизмов, включая водоросли и плесневые грибки. По мнению специалистов компании, такая продукция может применяться в изготовлении рам, крыш, поручней, водопроводных кранов, а также во всех областях, связанных с производством пищевых продуктов. Например, одним из первых клиентов AK Steel на данном рынке стала фирма, выпускающая кухонное оборудование для ресторанов.

Финская Rautaruukki, о которой шла речь выше, также специализируется на изготовлении дорогостоящей продукции. По словам Микко Кивимяки, президента финской компании, чем больше производственных операций проходит изделие, тем выше генерируемая ею прибыль. Важно лишь, чтобы организация внутрифирменных поставок была достаточно четкой, чтобы минимизировать транспортные расходы. Как правило, Rautaruukki размещает мощности по финишной обработке тех видов продукции, где требуется высокая степень разнообразия спецификаций, как можно "ближе" к потребителям. Так, с 1992 по 1999 год компания построила несколько заводов для изготовления конструкционной стальной продукции в шести странах Восточной Европы. В то же время, производство оцинкованной стали ею ведется централизованно – на заводе в Хяммелинне мощностью 400 тыс. т в год, запущенном в строй в 2000 году.

В целом нанесение покрытий из цветных металлов (цинка, олова или специальных сплавов) считается одним из трех основных направлений изготовления продукции высокого передела сталелитейными компаниями. Кроме того, они часто выполняют на собственных мощностях операции по холодной прокатке, протяжке и шлифовке поверхности, наконец, к продукции высокого передела в металлургической промышленности традиционно относятся трубы и пустотелые профили.

Правда, в конце 90-х годов европейские и американские производители стали несколько увлеклись освоением выпуска продукции высокого передела. Только в США за 1998-2001 годы было запущено в эксплуатацию около 10 млн. т в год мощностей по производству оцинкованной стали, вследствие чего на данном рынке начался резкий спад. С аналогичными проблемами столкнулись и европейцы. Так что в настоящее время производство холодного проката, труб или стали с покрытием не может считаться оптимальным вариантом для компании, ориентирующейся на экспорт.

С точки зрения экспортной торговли, наибольшими перспективами на мировом рынке стали обладает специализированная дорогостоящая продукция (особенно исполненная по заказу конкретного потребителя). Подобные товары, как правило, легко преодолевают тарифные и нетарифные барьеры на границах. Так, в июне-июле этого года американским властям пришлось исключить из-под действия своей тарифно-квотной системы более 200 видов специализированной продукции высокого передела ряда европейских компаний.

Впрочем, у производителей стали в запасе есть еще и такой вариант: сделать еще один шаг в технологической цепочке, занявшись не только выпуском стальной продукции, но и изготовлением из нее различных товаров.

На чужой территории

Корпорация Nucor, которая на сегодняшний день считается лидером американской сталелитейной промышленности, пришла в эту отрасль в конце 60-х годов с целью создания собственных источников сырья для производимых ею стальных поперечных балок. Теперь металлургические компании идут в обратном направлении, приобретая или основывая компании, использующие выплавляемую ими сталь.

По такому пути следует, например, сингапурская компания NatSteel, превратившаяся в одного из крупнейших в Азии поставщиков арматурной проволоки для железобетонных конструкций. Принадлежащие NatSteel заводы данного профиля в Малайзии, Китае и Таиланде располагают совокупной производственной мощностью в 300 тыс. т в год, а катанка из высокоуглеродистой стали, необходимая для изготовления арматурной проволоки, выпускается прокатными предприятиями компании. Кроме того, NatSteel поставляет в страны Юго-Восточной Азии цемент и владеет рядом железобетонных комбинатов, использующих ее же арматурную проволоку.

Однако чаще всего сталелитейные компании проникают в автомобильную отрасль, которая занимает одно из первых мест по потреблению стали (см. стр. 34). Многие американские и европейские корпорации не только поставляют автосборочным заводам листовую сталь, специально изготовленную по их заказам, но и все активнее налаживают производство деталей и узлов. Например, чешская Vitkovice Steel превратилась в одного из крупнейших в регионе производителей коленвалов, а американская Bethlehem Steel выпускает для автомобильной промышленности заготовки для труб, обрабатываемых методом гидроформинга. Впрочем, это еще примеры относительно скромной по своим масштабам экспансии. Если тенденция проникновения металлургических компаний в автомобильную промышленность будет и дальше развиваться теми же темпами, что и в последние годы, недалек тот час, когда сталелитейные компании начнут самостоятельно выпускать автомобили!

Безусловно, изготовление автомобильных деталей, строительных товаров, крепежных изделий и прочей продукции, которая уже не относится к традиционному ассортименту сталелитейных заводов, выгодно тем, что вряд ли кому-либо придет в голову идея каким-то образом ограничивать импортные поставки. Кроме того, делая еще один шаг вперед по технологической цепочке, металлургическая компания получает шанс на дальнейшее увеличение прибыли. Тем не менее, подобная стратегия связана с немалыми рисками и опасностями.

В первую очередь, вертикально интегрированным компаниям необходимо преодолеть искушение перекрестного субсидирования. Американская компания Wheeling-Pittsburgh в конце 90-х годов основала подразделение, изготовляющее из производимой ею листовой стали водоотводы и металлические каркасы для односемейных жилых домов. Таким образом ею был создан гарантированный рынок сбыта для своей стальной продукции, но, когда пришла пора считать деньги, выяснилось, что прибыль компании ничуть не возросла, вследствие того что новое подразделение для обеспечения положительной рентабельности основному производству Wheeling-Pittsburgh приобретало листовую сталь по завышенным по сравнению с рыночными ценам.

Подобные примеры вовсе не редкость в металлургической промышленности. В частности, именно они послужили причиной дезинтеграции в 70-80-х годах. Вообще сталелитейной компании есть смысл осваивать производство металлопродукции только в том случае, если она сможет получить на этом больше прибыли, чем просто от продажи своей стали изготовителям аналогичных изделий на национальном рынке или за рубежом.

Еще одна проблема, связанная с экспансией в металлообрабатывающую отрасль, заключается в необходимости проведения более активной маркетинговой политики. Продавать сталь намного легче, чем изделия, изготовленные из нее, в связи с чем неизбежны дополнительные расходы на рекламу, поиск партнеров, участие в выставках и т.д. Так, например, компания AK Steel в процессе продвижения на рынок своей инновационной продукции с бактерицидным покрытием поместила в выставочном центре в Лос-Анджелесе макет "концепт-дома", в котором все рамы, дверные ручки, водопроводные краны, металлические детали кондиционеров и кухонных приборов были изготовлены из стали с фирменным покрытием.

Тем не менее, все эти затраты сил и средств в случае удачи многократно окупятся. Так, например, NatSteel благодаря своему строительному бизнесу сумела относительно быстро преодолеть последствия азиатского финансового кризиса 1997-1999 годов и одной из первых среди сталелитейных компаний региона возобновила процесс приобретения и строительства новых предприятий. На Vitkovice Steel выпуск коленвалов, экспортируемых в Китай, считается сейчас наиболее прибыльным участком. Безусловно, на внешние рынки тяжело пробиться с готовой продукцией из стали, однако выигрыш, при этом, может быть намного значительнее, чем при торговле катанкой или рулонами.

В конце концов, альтернатива вертикальной интеграции – это все усиливающаяся борьба за рынки массовой стальной продукции, столкновения с растущим протекционизмом, непрерывное давление в сторону снижения себестоимости и повышения производительности. Легких путей у металлургов СНГ в ближайшие годы не будет, но зато есть возможность выбирать между трудными.

Виктор Тарнавский

 
© агенство "Стандарт"