журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ЭТИКА БИЗНЕСА

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Информационные технологии

ПЕРСОНАЛ

Банковская деятельность

РЕКЛАМА

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2002

Информационные технологии

Новые тенденции аутсорсинга информационных технологий

Банки и провайдеры информационных услуг ищут новые пути для сотрудничества

Аутсорсинг (т.е. передача отдельных операций сторонним подрядчикам) в последние несколько лет обрел большую популярность в банковском бизнесе. Передавая специализированным компаниям определенные функции, банки сокращают затраты и более оптимально используют свои средства, а также могут рассчитывать на повышение эффективности своей деятельности. Наиболее распространен аутсорсинг в секторе информационных технологий, где самостоятельные разработки могут обойтись банкам весьма дорого, а новейшие продукты через несколько лет безнадежно устаревают. Однако, если ранее банки пытались создавать с провайдерами информационных технологий альянсы и партнерства, то в последнее время на мировом рынке ИТ получили распространение иные виды контрактов на аутсорсинг, предусматривающие, с одной стороны, более тесное взаимодействие между участниками сделки, а, с другой, – переход на более традиционные отношения между заказчиками и исполнителями.

Период с конца 2001 и начала 2002 года ознаменовался рядом важных событий на рынках информационных технологий развитых стран, причем, речь шла не только о заключении новых крупных соглашений, но и разрыве старых. Так, например, осенью прошлого года американский сберегательный банк Washington Mutual объявил, что возвращается к самостоятельному выполнению ряда операций в сфере ИТ, несколькими годами ранее переданных сторонним подрядчикам. А в апреле нынешнего Джейми Даймон, председатель правления и генеральный директор Bank One, одного из крупнейших финансовых институтов США, заявил, что его банк выходит из Technology One Alliance (заключенного в 1999 году партнерского соглашения с IBM и AT&T). По словам Даймона, форма совместной деятельности, в соответствии с которой IBM и AT&T, помимо всего прочего, брали на себя управление серверами и базами данных банка, так себя и не оправдала.

Однако эти и подобные им заявления не следует понимать так, словно ведущие финансовые институты США начали дружно отказываться от аутсорсинга в области информационных технологий. За последние несколько месяцев было заключено несколько крупных контрактов: например, соглашение между American Express и IBM сроком на 7 лет и объемом в $4 млрд. или передача германским Deutsche Bank всего ИТ-сервиса для своего американского подразделения по управлению активами компании EDS. Просто контракты, подписанные в конце 2001-го или в 2002 году, предполагают иные условия, чем аналогичные соглашения, заключенные несколько лет тому назад.

В 90-тые годы аутсорсинг в сфере информационных технологий развивался по двум направлениям. Многие банки предпочитали просто передавать определенные функции сторонним подрядчикам и "забывать" о них, предоставляя своим партнерам право самостоятельно определять, как именно они будут выполнять свои задачи. Однако это означало, что банк полностью лишается контроля ситуации и попадает в зависимость от подрядчика. Поэтому большее распространение получила система альянсов, в рамках которой банк и компания-провайдер вели совместную деятельность по внедрению новых продуктов и управлению банковскими информационными ресурсами. Но и такой механизм, как оказалось, не свободен от недостатков. В частности, слишком тесные взаимоотношения между банками и провайдерами повышали роль личных факторов. Например, в том же Bank One сотрудничество с IBM и AT&T подошло к концу после прихода на высший руководящий пост Джейми Даймона. По словам одного из менеджеров банка, информационная система Bank One "выглядела не такою, какой ее хотелось бы видеть".

В соглашениях последних месяцев делаются попытки преодолеть недостатки аутсорсинговых контрактов "первого поколения". Нынешние отношения между банками и провайдерами стали более гибкими и предусматривают различные масштабы и направления аутсорсинга. Соответственно и классификация самих контрактов усложнилась.

1. Управление

В соглашениях такого рода провайдер принимает на себя широкий спектр обязанностей, принимая целые подразделения банков-клиентов под свой контроль. К этому типу относится, например, контракт между IBM и American Express, в соответствии с которым корпорация берет на себя управление двумя центрами обработки информации AmEx и ее парком стационарных ЭВМ. Порядка 2 тыс. сотрудников финансовой компании, при этом, переходят на работу в IBM.

Эта сделка, в принципе, мало отличалась бы от аналогичных контрактов образца второй половины 90-х годов, если бы не один момент – порядок расчетов. Ранее провайдер получал за свою работу фиксированную плату взамен на обязательство достижения определенного уровня сервиса. Отношения AmEx с IBM отличаются большей гибкостью. IBM предоставляет своему клиенту список услуг, которые она может ему оказать, а руководство AmEx само принимает решение, в каких именно оно нуждается и в каком объеме. По словам Глена Салова, руководителя информационной службы AmEx, все это похоже на снабжение электроэнергией: вы включаете свет только тогда, когда это вам необходимо, и платите по счетчику.

Для American Express передача обработки данных IBM означала, в первую очередь, сокращение затрат. Информационные центры финансовой компании уже не справлялись с возросшим вследствие внедрения чиповых платежных карточек объемом работы, а самостоятельная их модернизация обещала быть длительной, сложной и затратной. В то же время, IBM имеет возможность сэкономить на масштабах: ее обрабатывающие центры и самые совершенные в мире могут в настоящее время проводить до миллиарда трансакций в день (не только для AmEx, но и для других финансовых институтов – клиентов корпорации).

2. Создание

Контракты данного вида представляют собой партнерские соглашения между банками и провайдерами ИТ о совместном создании новых финансовых продуктов на базе информационных технологий. Например, в подобные отношения вступили в прошлом году банк JP Morgan Chase и компания ACS, которой принадлежит порядка 70% американского рынка микрофильмовых услуг.

На протяжении ряда лет Chase накапливал обширный архив изображений тысяч видов банковских документов – чеков, информационных сообщений, подписных карточек с образцами подписей миллионов клиентов и т.д. На собрание этой коллекции банк потратил не один год и вложил несколько десятков миллионов долларов, рассчитывая на отдачу (например, от предоставления изображений документов мелким банкам). Проблема была в том, что последние не всегда обладали достаточными техническими возможностями для использования этой видеотеки.

Сотрудничество с ACS позволило решить и эту проблему. Все документы были микрофильмированы, а затем переведены в цифровую форму и собраны в специальной базе данных i-Vault. В таком виде они могут быть доступны через веб-сайт другим пользователям, которые поквартально платят JP Morgan Chase и ACS за доступ к базе данных. При этом, банки-клиенты экономят средства, которые пошли бы на создание аналогичных хранилищ, а JP Morgan Chase за счет их взносов может нести расходы по содержанию и пополнению системы.

Аналогичным целям служит и партнерство, созданное в 2000 году с участием IBM и банков SunTrust, Bank of America и Chase. Крупные банки заинтересованы не только в накоплении образцов банковских документов, но и в обмене ими. Благодаря содействию IBM они получили возможность создать совместную базу данных по миллионам клиентов, которая, помимо всего прочего, помогает бороться с мошенничеством.

3. Доступ

Как правило, к таким контрактам прибегают мелкие банки, посредством соглашений с провайдерами информационных технологий получающие доступ к сложным продуктам, на самостоятельное внедрение которых им недостает ни сил, ни средств. Так, например, небольшой Business Bank из Лас-Вегаса с активами всего в $200 млн. благодаря такому аутсорсингу может удержаться на рынке, 65% которого контролируются общенациональными гигантами Wells Fargo и Bank of America.

Практически все операции в области ИТ у Business Bank выполняются сторонними подрядчиками. Одна из местных фирм занимается администрированием его серверов и техническим обслуживанием рабочих станций, хотя последнее направление банк собирается вернуть под внутренний контроль, так как сторонний подрядчик не может обеспечить должного уровня оперативности. В апреле 2002 года банк заключил масштабный контракт по аутсорсингу с компанией Fiserv, которая взяла на себя весь процесс обработки данных, включая счета и чеки. При этом, Business Bank получил доступ к системе провайдера, проверяющей подлинность выписываемых чеков.

По словам Ларри Чарльтона, исполнительного вице-президента Business Bank, его финансовый институт передал сторонним подрядчикам все операции в сфере информационных технологий, которые было бы накладно выполнять собственными силами. Многие виды затрат на ИТ имеют фиксированный характер и поэтому ставят в невыгодное положение мелкие банки. Зато благодаря аутсорсингу банк за достаточно умеренную плату получает доступ к новейшим технологиям.

4. Оптимизация

Сделки такого рода обычно выходят за пределы сферы информационных технологий. Характеризуются они тем, что банки передают сторонним подрядчикам не просто отдельные функции, но целые направления своей деятельности, как правило, в плане обеспечения.

В апреле 2002 года American Express одновременно с заключением соглашения об ИТ-аутсорсинге с IBM подписал еще один контракт, в соответствии с которым компании Mellon HR Solutions передавалась онлайновая составляющая управления персоналом AmEx. Под этим подразумеваются организация выплаты заработной платы через электронные каналы, онлайновая обработка страховых, медицинских и прочих социальных документов, обработка данных отдела кадров и т.д. По словам Урсулы Фэйрбейрн, исполнительного вице-президента AmEx по кадрам, соглашение с Mellon позволило ускорить процесс обработки информации в части обеспечения персонала, а также оптимизировать деятельность соответствующего отдела финансовой компании, концентрируя внимание на более важных вещах, чем информационные технологии.

Аналогичные взаимоотношения налажены Bank of Ame-

rica с компанией Exult. Согласно заключенному в 2000 году контракту на 10 лет Exult взяла на себя информационное обеспечение процесса управления персоналом в банке. При этом, если первоначально деятельность ее ограничивалась центральным правлением, то с сентября прошлого года компания занимается обработкой данных по персоналу региональных подразделений. Как заявляют обе стороны, отношения между ними переросли стадию "заказчик-поставщик" и вышли на новый уровень сотрудничества.

Старая схема партнерств пошла по второму кругу?

Виталий Шимкович,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"