журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ЭТИКА БИЗНЕСА

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Информационные технологии

ПЕРСОНАЛ

Банковская деятельность

РЕКЛАМА

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2002

Банковские стратегии

Небрежение и наказание

Снижение качества клиентского сервиса обходится банкам чересчур дорого

Розничный банковский бизнес начитает играть все более важную роль на финансовых рынках новых рыночных стран. Даже в небогатых государствах растет спрос на базовые банковские услуги, за которыми неизбежно приходят более сложные и дорогие финансовые продукты. По словам одного мексиканского банкира, клиент, который сегодня берет в банке кредит на приобретение автомобиля, завтра станет вкладывать свои деньги во взаимный фонд. Появление во многих странах негосударственных пенсионных систем только ускорит этот процесс. В связи с этим банкам новых рыночных стран, планирующим расширение работы на розничном рынке, необходимо знать и не повторять ошибок, допущенных их западными коллегами. Во второй половине 90-х годов многие американские банки, стремясь к сокращению расходов, значительно снизили качество клиентского сервиса. Следствием этой тенденции стало размывание их депозитной базы из-за массового ухода потребителей в финансовые институты, которые проводили более мудрую политику.

В США качество услуг в розничной банковской сфере зачастую становится объектом вполне обоснованной критики. Действительно, сосредоточившись на экономии, слияниях и инвестиционных операциях, многие американские банки основательно запустили этот немаловажный сектор финансового рынка. И, хотя в условиях длящегося уже более полутора лет экономического спада розничные операции оказались в числе наименее пострадавших и считаются аналитиками одной из наиболее перспективных сфер банковского бизнеса, прогресс в этой области до сих пор оставляет желать лучшего. Для большинства американских банков потребитель явно не находится в центре внимания.

По сравнению со многими другими отраслями экономики прогресс в обслуживании банковских клиентов в последние четверть века двигался черепашьими темпами. Конечно, за это время в распоряжение потребителей были предоставлены банкоматы, телефонные центры, а затем и Интернет, однако, с точки зрения культуры сервиса, изменения почти не заметны. Как говорят американские обозреватели, если не считать новых технических приспособлений, обслуживание клиентов в банковских отделениях происходит практически на том же уровне, что и тридцать лет назад (впрочем, эта проблема, очевидно, характерна не только для США).

С точки зрения маркетинга, большинство банков все еще находятся в "каменном веке". Так, например, в начале 90-х годов значительные средства были направлены на раскрутку торговой марки NationsBank, но после слияния с BankAmerica в 1997 году от нее с легкостью отказались. Пожалуй, единственная финансовая компания США, по-настоящему продвигающая свой бренд, – это Citigroup. В частности, одним из важных элементов в реализации этой программы стал курс на расширение глобальной сети банкоматов, которые четко выделяются своими приметными голубыми логотипами. В настоящее время в руководстве соответствующего подразделения Citigroup рассматривается проект придания банкоматам группы оригинального внешнего вида, благодаря чему они будут еще сильнее выделяться на фоне прочих АТМ и усилят связь бренда с потребителями.

Выделяется на общем фоне и телевизионная реклама Citigroup. В одних странах банки вообще не считают нужным выпускать рекламные ролики, в других же, наоборот, они активно присутствуют на национальном и местном телевидении, но основная идея их рекламы, как правило, выражается следующими словами: "Приходите к нам, потому что мы – организация, куда стоит обращаться". В отличие от большинства других институтов Citigroup пытается создать, в первую очередь, эмоциональную связь с потребителями, а уже потом предлагать им какие-либо финансовые продукты.

Зато в чем многие банки проявляют изобретальность, так это во введении все новых видов платных услуг для своих клиентов. Наибольшее развитие этот процесс получил в конце 90-х годов, когда банки, стремясь перевести потребителей на обслуживание через банкоматы, по телефону и Интернету, начали вводить для посетителей отделений различные платежи и сборы. Значительную роль в этом сыграли также теории о выгодных и невыгодных клиентах, согласно которым 20% потребителей приносят банкам 130% прибыли, а остальные 80% убыточны. Приняв эти расчеты как руководство к действию, банки или просто махнули рукой на убыточных клиентов, или решили поднять их прибыльность.

Так, например, в BankOne, одном из крупнейших банков США, за выполнение большинства трансакций через кассиров взимается плата в размере $3. Клиентам FleetBank, еще одного крупного американского банка, приходится платить $2 за вклад или снятие денег с чекового счета, а также за запрос о состоянии счета, сделанный в отделении или по телефону. Bank of America позволяет совершать своим розничным клиентам одну бесплатную трансакцию через отделение в месяц, за каждую следующую им необходимо платить по $3 независимо от объема средств на счету. First Union установил ежемесячную плату в $8 для владельцев почти всех видов чековых счетов, и даже по счетам Full Service предусмотрены всего две бесплатные операции через кассиров в месяц при взимании $2 за все последующие. В целом, по подсчетам аналитиков, объем платежей владельцев депозитных счетов в американских банков более чем удвоился в течение 90-х годов и в 2000-м достиг $21.5 млрд.

Естественно, клиенты отреагировали на эти нововведения изъятием депозитов из наименее дружественных банков, причем, потери, которые при этом понесли банки, были значительно больше, чем те дополнительные доходы, которые они получали за счет внедрения новых видов оплаты. Так, например, в одной из газет был помещен рассказ о клиенте, который безропотно платил более $120 в год за ведение чекового счета в банке First Union. Однако, когда с него потребовали 75 центов за бланк для взноса депозита, его терпение лопнуло, и он перенес свой счет на $10 тыс. в другой банк.

По подсчетам консультационной компании First Manhattan, проранжировавшей 20 ведущих розничных банков США по степени удовлетворенности потребителей, финансовые институты, находившиеся на низших строчках, испытывали сокращение депозитной базы на 2-3% в год. При этом, по данным исследования First Manhattan, расширение или сужение депозитной базы на 70% зависело от таких факторов как уровень обслуживания в отделениях, объем комиссионных и прочих платежей, взимаемых с клиентов, проценты по депозитам. Банки, не обращавшие должного внимания на эти вопросы, сталкивались с тем, что у них сокращались резервы "дешевых" денег, поэтому им приходилось привлекать более дорогое финансирование через рынок капитала. Иногда последствия этого были довольно заметными. Например, в банке National City, где депозитная база в $50.1 млрд. уменьшилась за 2000 год на 14%, чистая процентная маржа снизилась от около 4.00 до 3.87 процентных пунктов, а прибыль от кредитно-депозитной деятельности упала более чем на $40 млн.

С еще большими проблемами столкнулся в 1999 году BankOne, решивший слегка повысить поступления комиссионных от владельцев карточных счетов – на то время самого прибыльного направления деятельности банка. Его менеджеры всего-навсего отменили положение, согласно которому просрочка платежа на один день не влекла за собой никаких санкций, однако последствия этого шага были разрушительными. Обработкой платежей по кредитным карточкам для BankOne занимался сторонний подрядчик, который, как выяснилось впоследствии, часто срывал сроки. Но банковские менеджеры, не разобравшись, начали взимать штрафные платежи с клиентов. Результат – множество жалоб, неудовольствие клиентов и их массовый уход к другим эмитентам. За 1999 год BankOne потерял 16% счетов, курс акций за семь месяцев, прошедших после введения нового порядка, снизился на 60%, а в декабре 1999 года дело закончилось увольнением с поста генерального директора Джона Мак-Коя, чей отец и дед в свое время руководили этим банкам. Преемнику Мак-Коя Джеймсу Даймону пришлось в 2000 году провести серьезную реорганизацию, уволив более 5 тыс. сотрудников, выходные пособия которым обошлись BankOne в $725 млн. По мнению некоторых аналитиков, от последствий этого банк не оправился до сих пор.

Однако увольнения и сокращения затрат, подобные тем, что были осуществлены в BankOne, обычно не приводят к повышению качества обслуживания розничных клиентов, скорее, наоборот. Кроме того, ушедшие менеджеры часто уводят с собой клиентов. Так, например, после того как банк First Union в 1999 году закрыл свое филадельфийское подразделение, занимавшееся выдачей кредитов на покупку автомобилей, и уволил всех его сотрудников, вся команда перешла в другой банк, перетащив туда порядка $350 млн. кредитов и депозиты своих прежних клиентов на сумму порядка $25 млн.

В конце концов сами банки начали понимать, что мелочная экономия – не самый лучший путь для роста прибыли. Bank of America, после своего создания в 1997 году ликвидировавший несколько сотен отделений своих "родителей" – NationsBank и BankAmerica, через три года спохватился и выделил $150 млн. на открытие 75-100 новых отделений и наем около 700 сотрудников.

Еще более поразительный случай произошел в 1999 году с банком U.S. Bancorp, чей генеральный директор и президент Джек Грандхофер за свою приверженность экономии получил прозвище "Джек-Потрошитель". После приобретения в 1997 году "старого" U.S. Bancorp он за неполные два года "отчислил почти 6 тыс. работников, или более 7% персонала". Однако из-за этого банк столкнулся с таким ростом недовольства потребителей и сокращением депозитной базы, что уже через четыре месяца после завершения процесса увольнений Джеку Грандхоферу пришлось срочно принимать на работу около 2 тыс. профессионалов, чтобы заполнить зияющие пустоты в кадрах. Впрочем, банку так и не удалось встать на ноги, и в конце 2000 года он был приобретен банком Firstar, который возглавлял Джерри Грандхофер, родной брат "Джека-Потрошителя". Корпоративная культура Firstar была в отличие от U.S. Bancorp основана на подчеркнуто уважительном отношении к сотрудникам и потребителям, что обусловило высокую популярность банка и быстрый прирост его клиентской базы. И в результате всего этого братья после слияния дают единому институту название U.S. Bancorp как более крупного из двух банков! О репутации и прочих нематериальных активах, очевидно, никто из них и не подумал.

Поэтому на современном американском финансовом рынке и преуспевают банки, избравшие своей стратегией наилучшее удовлетворение потребностей клиентов. Просто конкуренция в этом сегменте пока невысокая. Наиболее ярким представителем этой группы можно считать банк Commerce Bancorp (см. стр. 28), активно расширяет свою сеть отделений Compass Bank из Атланты. С трудом, но постепенно преломляет свой негативный имидж "новый" U.S. Bancorp…

По мнению некоторых экономистов, сегодняшние гиганты финансового рынка США, кроме, наверное, Citigroup, дошли до высшей точки в своем развитии, так что теперь их ожидает только спад, а через десять-пятнадцать лет их места на вершине займут новые банки. По крайней мере, современные тенденции розничного рынка делают подобный вывод достаточно обоснованным.

Виталий Шимкович,
по материалам Bloomberg.com, Emmerichgroup.com

 
© агенство "Стандарт"