журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ЭТИКА БИЗНЕСА

Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковские стратегии

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Информационные технологии

ПЕРСОНАЛ

Банковская деятельность

РЕКЛАМА

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2002

Банковские стратегии

Выигрышная стратегия Capital One

Секрет успеха американского банка – тщательный анализ маркетинговых данных и разработка уникальных предложений для тысяч целевых групп клиентов

История успеха американского розничного банка Capital One представляет собой удачный пример реализации новой идеи, заключающейся в сочетании информационных технологий и возможностей продажи методом прямой рассылки. Сбалансированная стратегия позволила банку всего за десять с небольшим лет переместиться с самого низа в верхнюю пятерку рейтинга эмитентов кредитных карточек в США, сильно потеснив своих конкурентов на этом прибыльном рынке. А начиналось все с достаточно простой идеи – предложить каждому клиенту именно то, что ему более всего необходимо…

Карточное разнообразие

Началось все с того, что двум молодым экономистам Ричарду Фейрбанку и Найджелу Моррису, занимавшимся консалтинговой деятельностью, во время подготовки отчета для своего клиента о перспективах рынка кредитных карточек пришла идея о возможном принятии новой стратегии развития банка, основанной именно на использовании возможностей данного сектора. Этим совмещались возможности маркетинговых и информационных технологий, позволяющих совершить настоящий переворот на данном перспективном рынке. Основная мысль была достаточно простой: наличие полной информации о трансакциях клиентов совместно с технологиями прямого маркетинга позволяет получить необходимую информацию о потребностях потребителей и на ее основе выпустить значительное количество различных карточных продуктов, отвечающих всем запросам клиентов.

Эта стратегия не только подтвердила свою действенность, но и продемонстрировала эффективность для всех компаний в различных секторах экономики. Как выяснилось, база данных о клиентах действительно может стать стратегическим капиталом компании. Менее чем за 13 лет, прошедших с 1989 года, когда Capital One реально начал свою деятельность, банк успел войти в пятерку крупнейших финансовых институтов Америки, занимающихся эмиссией кредитных карточек. Агрессивная политика привлечения клиентов обеспечивает невиданные показатели роста, достигающие 40% в год.

Стратегия развития банка предусматривает сбор и анализ информации, а также действия, основанные на полученных данных. Они состоят в постоянной разработке новых финансовых продуктов, обычно – кредитных карточек с какой-либо оригинальной характеристикой, например, различными процентными ставками или сроками погашения кредитов, и адресной рекламе нового банковского продукта для определенной категории населения с использованием рекламных писем.

Успех к банку пришел не сразу. Только через несколько лет после начала своей деятельности им был разработан новый продукт, положивший начало дальнейшему победному шествию. Для привлечения клиентов со значительными свободными средствами была предложена новая кредитная карточка с сильно сниженной процентной ставкой, даже более низкой, чем по обычным обеспеченным кредитам. Разработчики шли сознательно на кажущийся риск и были практически уверены в правильности своих действий. Их секретом стала адресная реклама по почте состоятельным людям, возможность потери средств от работы с которыми была минимальной. Вместо того чтобы пытаться получить от таких клиентов солидную прибыль, банк предложил им продукт, который был вдвое дешевле, чем у конкурентов. Такой шаг стал настоящей революцией в банковском секторе, а широкая огласка (без какого-либо содействия со стороны самого банка) привлекла внимание многих перспективных клиентов.

Очень скоро финансовый рынок США захлестнула волна новых продуктов с привлекательными тарифами, различными схемами погашения кредитов и разнообразными дополнительными возможностями. Банк испытывал огромное количество предложений, изучал, какие из них будут иметь спрос, а какие – нет. Например, использовались разные процентные ставки и различные годовые тарифы за обслуживание, проверялась реакция потенциальных клиентов на информацию о том, что через несколько месяцев ставки возрастут или же, наоборот, останутся на прежнем уровне. Разрабатывались карточки для различных групп по интересам, например, для игроков в шахматы или людей ирландского происхождения, которым предлагались карточки с изображениями наиболее знаменитых мест их исторической родины. Банк испытывал также реакцию людей на такие давно применяемые в прямой рассылке способы как размещение на конверте с рекламой короткой информации о вложении. Тестирования проводились даже в такой области как влияние ассортимента и качества пищи в кафетериях банка на эффективность работы и настроение сотрудников.

Основываясь на результатах тестирования, Capital One создает новые карточные продукты. По данным банка, 95% всех его продуктов два года назад еще вообще не существовали на рынке, а 80% были созданы на протяжении последних 12 месяцев. Несмотря на быстрое создание и внедрение новых продуктов, для их практического применения и получения прибыли должны пройти месяцы, если не годы, активного использования клиентами.

К клиентам с плохой кредитной историей банк относится настороженно, доходя порой до крайностей. Для них испытываются карточки с ограниченным размером кредита или с требованием внесения определенной суммы до того, как карточка может быть использована. Такая тактика полностью себя оправдывает, поскольку основные конкуренты, например Providian Corp., менее осторожно подошедшие к вопросу выбора своих клиентов, после начала спада в американской экономике объявили о значительном повышении уровня невозвращенных кредитов клиентами с низкими доходами. Осторожный подход позволил Capital One удержать долю проблемных кредитов на уровне чуть менее 4%, в то время как средний показатель на рынке близок к 7%, а у институтов с высоким риском кредитования, например, у той же компании Providian, – 12%.

Низкий уровень проблемных активов объясняется наличием большого количества клиентов с доходами выше среднего уровня, хотя на фоне общей рецессии многие из них могут стать менее прибыльными. Ранее, во время экономического роста, банк активно и с большим успехом использовал программное обеспечение, позволяющее определять надежность и прибыльность клиента по количеству проведенных трансакций. Сейчас, однако, эффективность такой системы может быть поставлена под сомнение, поскольку человек, потерявший работу, с гораздо большей долей вероятности будет брать максимальные кредиты и, при этом, будет не в состоянии вернуть деньги.

Узнавать, испытывать и делать

За время работы в области прямого маркетинга банк пришел к выводу, что телемаркетинг в сфере кредитных карточек себя не оправдывает. Телефонные звонки клиентам совершаются лишь при проведении небольших тестов с целью рекламирования новых продуктов или проведения очередного исследования. Более того, некоторые карточные продукты предлагаются клиентам вместе с обещанием, что они не будут получать никаких звонков. Такая ситуация вызвана тем, что большинство клиентов ненавидят рекламные звонки и большинство продаж совершаются на входящих, а не исходящих звонках. Учитывая активную эксплуатацию банком технологий прямой рассылки и большое количество клиентов, банк особенно и не нуждается в этом популярном в США способе, принимая 1.5 млн. входящих звонков еженедельно без каких-либо усилий со своей стороны.

Кроме того, в 1998 году банк внедрил процесс маршрутизации телефонных звонков, управляемый компьютером, содержащим информацию из базы данных банка. Таким образом, в момент, когда клиент производит звонок, программное обеспечение определяет номер абонента и пытается его идентифицировать еще до того, как будет снята трубка на другом конце провода. Кроме того, на основе истории клиента или других критериев программное обеспечение определяет возможную причину звонка (например, – просрочка погашения овердрафта). После этого звонок вместе с информацией об имени клиента, состоянии его счета и предполагаемой возможностью перекрестной продажи переадресовывается сотруднику банка, имеющему опыт решения проблем в данной сфере.

Кроме того, Capital One пытается проводить максимально активную политику в вопросе возвращения проблемных долгов. Если раньше все институты, предлагающие кредитные карточки, следовали единому сценарию, стандартно предполагая отправку письма клиенту, просрочившему платеж на 15 дней, и телефонный звонок, если задержка более чем на 30 дней, то Capital One изменил эту систему. Банк провел большое количество тестов, предполагающих различные периоды отправки письма и проведения телефонного звонка или совершения звонка до отправки письма. Банк экспериментировал даже с манерой разговора. Что лучше подействует: дружелюбный тон или сухой деловой разговор? Кроме всего прочего, сотрудники Capital One выяснили, например, что большинство клиентов склонны вообще не платить, если напоминать им о просрочке платежа слишком часто.

Отбор потенциальных клиентов для каждой рассылки определяется из банковской базы данных. Банк специализируется на определении микросегментов на рынке потребительских кредитов и целевом предложении определенных продуктов, количество которых возрастает в геометрической прогрессии. Если в 1989 году банк провел около 300 тестов для определения наиболее востребованных направлений развития карточных технологий и новых финансовых продуктов, то к 1996 году их число составило более 10 тыс. Еще через несколько лет, в 2001 году, было проведено около 64 тыс. тестов. Причем, количество различных вариаций кредитных карточек, выпущенных в обращение, также стало исчисляться тысячами. Практически такими же фантастическими темпами развивается и сам банк. Если в 1989 году общий объем его активов составлял менее $1 млрд., то сейчас этот показатель превышает $45 млрд.

Конкурентное преимущество Capital One состоит не в наличии сильной торговой марки, как, например, у American Express, и не в широкой сети филиалов и отделений, как у Citibank, а в его умении выделить небольшие целевые группы потенциальных клиентов из массы имен в базе данных и предложить им определенный финансовый продукт. Сейчас многие компании говорят о приведении своих продуктов в соответствие с требованиями клиентов, однако, Capital One – практически единственный банк, реально действующий согласно этому критерию. По оценкам специалистов, банк в США обладает лучшей базой данных о клиентах.

Неподражаемый

Интересно, что создатели концепции в конце 80-х годов обратились к 20 крупнейшим американским финансовым институтам из 25 с предложением о внедрении разработанной ими новой стратегии, основанной на информационных технологиях, однако практически ни один из них не был готов к таким переменам. В половине случаев был получен ответ, что "банк уже использует информационные технологии и применяет аналогичные стратегии".

На самом же деле, такие технологии не использовались ни одним из них. И, хотя информация о клиентах действительно накапливалась, реального применения она не находила. Все финансовые институты ограничивались стандартной кредитной карточкой, процентная ставка за овердрафт по которой составляла 19.8%, а годовое обслуживание стоило около $20. Получая хорошие прибыли, банки не имели желания инвестировать значительные средства в разработку перспективных технологий и новых финансовых продуктов, способных заменить уже существующие и одинаковые для всех карточки.

Несмотря на это рынок кредитных карточек все еще не был заполнен, так что такую услугу получали не более половины потенциальных клиентов. Кроме того, чем больше отказов было у Фейрбанка с Моррисом, тем больше они убеждались в том, что ни один банк не сможет составить им достойную конкуренцию в будущем, поскольку уж слишком будет сложно перестроить всю отлаженную систему. В результате Фейрбанку и Моррису удалось устроиться на работу в сравнительно небольшой Signet Bank, региональный финансовый институт из штата Виржиния, пытавшийся наладить выпуск кредитных карточек и вскоре начавший этот вид деятельности.

В 1994 году Capital One почувствовал себя настолько самостоятельным, что отделился от материнской структуры, став самостоятельным институтом и выставив свои акции на нью-йоркской фондовой бирже. С того времени Capital One развился в учреждение с более чем 25 тыс. сотрудников и рыночной капитализацией свыше $14 млрд., при этом, общая сумма кредитов, выданных банком карточкодержателям, лишь за один третий квартал прошлого года составила около $38.5 млрд., что практически на треть больше, чем в начале года. Возможности информационных технологий и прямой рассылки были перенесены и в сферу потребительского кредитования, инвестиционных продуктов, автомобильного кредитования и депозитных услуг, а также испытаны в других странах. Сейчас филиалы банка успешно действуют в Великобритании, Канаде и Франции, а доходы от деятельности за рубежом составляют более 10% от общего их объема.

Безусловное рыночное преимущество банка выражается в огромном количестве карточных продуктов, которое несравнимо ни с одним другим банком мира. Однако такой их объем, кроме выгоды, создает и значительные проблемы, в первую очередь, – для операционистов и операторов телефонных центров. При этом, срок жизни некоторых продуктов крайне мал, так что многие из предлагаемых в этом месяце в следующем уже могут и не продаваться. Время разработки новых продуктов также практически не поддается сравнению с другими банками, тратящими на это многие месяцы. Существующая в банке система позволяет мобильно реагировать на результаты тестов и практически моментально отвечать на едва наметившийся интерес клиентов.

Такая политика привела к тому, что Capital One за несколько лет стал четвертым по величине эмитентов на американском рынке кредитных карточек, а его услугами пользуется более 46 млн. клиентов по всему миру – огромный скачок вперед по сравнению в 1990 годом, когда количество клиентов едва достигало 1 млн.

Основой успеха банка стали не только маркетинговые идеи, но и новейшие информационные технологии и эффективные решения. Первоначально банк попытался создать централизованную базу данных, которая, однако, вскоре доказала свою нерациональность и недостаточную гибкость. После этого было принято решение перейти к объектно-ориентированной базе данных, состоящей из различных модулей, позволяющих быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям на рынке. Некоторыми затруднениями, возникшими на пути претворения плана в жизнь, стали несовершенное программное обеспечение и первоначально недостаточный, по мнению специалистов банка, уровень развития различных технологий защиты информации. Эти проблемы пришлось решать собственными силами.

Осознавая, что лучшие клиенты – это те, которые часто пользуются кредитными карточками и исправно платят по счетам, институт начал отслеживать статистику проведенных трансакций и исследовать различные сегменты рынка с целью поиска "идеального клиента". Стратегия была достаточно простой: вычислить лучших потенциальных клиентов и предложить им более выгодные условия, выиграв, при этом, если не на размере различных комиссионных, то на уменьшении проблемных кредитов. Логично, что, фокусируясь на людях с высокими доходами, можно было снизить размеры платы за пользование кредитами, увеличив, при этом, собственную прибыль, компенсируя недополучение доходов за счет сокращения потерь от недобросовестных клиентов.

Пример Capital One демонстрирует образец подхода к массовой разработке продуктов, соответствующих требованиям и нуждам индивидуальных клиентов. Банк делает все, чтобы разработать специализированные продукты даже для самой незначительной целевой группы потребителей, которая может обеспечить достаточный уровень рентабельности.

Многие традиционные банки пытались скопировать стратегию Capital One, однако им так и не удалось достичь ощутимого результата. И сейчас Capital One, похоже, несмотря на общие негативные тенденции финансового рынка США гораздо лучше подготовлен к негативным последствиям нынешнего спада экономики. Так, например, руководство банка уже разработало основной план действий в случае падения доходов. Он предполагает, в частности, повысить годовую стоимость обслуживания карточки от нынешних $27 до среднего по сектору показателя в $35, а также сократить маркетинговые расходы, составляющие почти 21% от всех затрат института, увеличить низкие процентные ставки по кредитам для некоторых категорий клиентов.

Впрочем, как надеется руководство банка, если эти чрезвычайные меры до сих пор ни разу не понадобились, не будут они востребованы и в дальнейшем.

Александр Недилько

 
© агенство "Стандарт"