журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Банковские стратегии

Новые рыночные страны

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ ПЕРСОНАЛ

ЭТИКА БИЗНЕСА

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

РЕКЛАМА

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2002

Информационные технологии

CRM прокладывает путь на рынки развивающихся стран

Для достижения успеха в сфере CRM вовсе не обязательно применять сверхсовременные технологии и задействовать армию специалистов

Широкое внедрение компьютерных технологий позволило компаниям развитых стран собирать и хранить большие объемы информации, касающейся финансовой деятельности их клиентов. А применение инструментов управления отношениями с клиентами (customer relationship management – CRM) дало бизнесменам возможность эффективно использовать эту информацию для разработки новых продуктов и их эффективного внедрения. На первый взгляд может показаться, что технологии CRM не могут с той же активностью применяться как в развивающихся, так и новых рыночных странах, где компании сталкиваются с острой нехваткой точных данных о клиентах, надежности функционирующих информационных систем и опытных специалистах по маркетингу. Такое мнение будет явным заблуждением.

CRM: выбор в пользу

прагматичного подхода

О высокой степени отдачи технологий CRM на развивающихся рынках наглядно свидетельствует статистика. По данным консультационной компании McKinsey, при удачном проведении маркетинговой кампании с использованием принципов CRM в развивающихся странах на предложенный продукт подписываются от 10 до 60% клиентов, задействованных в данной акции. У компаний развитых стран при аналогичных условиях доля привлеченных клиентов колеблется от 5 до 20%. Еще в 2000 году доля операций в сфере CRM, проводимых в развивающихся странах, составляла лишь 11% от общемирового показателя. Но с того времени среднее ежегодное расширение объема операций по управлению отношениями с клиентами на развивающихся рынках достигло 35%.

В чем же причины столь высокого интереса к технологиям CRM со стороны бизнесменов и потребителей финансовых продуктов из стран с переходной экономикой? Как отмечают аналитики, немаловажное значение для быстрого распространения принципов CRM в новых рыночных и развивающихся странах имеет то обстоятельство, что для многих потребителей из этих государств персональное внимание со стороны банков и компаний все еще в новинку, в отличие от их коллег из стран с развитой экономикой, которым такое внимание, наоборот, успело поднадоесть.

Кроме того, как свидетельствует рыночная практика, успех в области CRM зависит не столько от создания массивных баз данных, внедрения сложнейшего и самого современного программного обеспечения, сколько от творческого подхода к принципам управления отношениями с клиентами. И, действительно, многие компании из развитых стран, поспешившие внедрить самые передовые инструменты CRM, до сих пор не могут добиться сколько-нибудь высокого уровня прибыльности. Так, в ходе одного из недавних рыночных опросов представители 69% организаций (в основном, североамериканских розничных компаний) заявили, что их инвестиции в CRM дали низкую прибыль либо не были прибыльными вообще.

В то же время, компании из развивающихся стран, зачастую использующие первые попавшиеся инструменты и далеко не полную информацию, тем не менее, добиваются значительных успехов в сфере CRM. К примеру, одной азиатской компании – оператору мобильной связи удалось сократить уровень оттока клиентов более чем на 40% лишь за счет предоставления специальных льготных режимов исключительно тем клиентам, которые были определены как максимально готовые к разрыву отношений с компанией.

Еще один пример удачного применения технологий CRM в развивающихся странах – восточноазиатский розничный банк, увеличивший прибыльность операций с кредитными карточками на $5-6 млн., нацелив маркетинговую кампанию на лиц с высоким уровнем дохода, широко пользующихся банкоматами. Проведенный банком анализ показал, что такие клиенты соглашаются подписаться на кредитные карточки в четыре раза чаще, чем среднестатистические потребители.

Но, если внедрение технологий CRM приносит компаниям из развивающихся стран столь существенную выгоду, почему же доля таких компаний по-прежнему остается не очень высокой? Одна из причин такого положения дел заключается в том, что успехи в сфере CRM практически не известны широкой деловой общественности, так как лишь отдельные компании в развивающихся странах определяют эффект от своих инвестиций в новые технологии. Кроме того, руководство многих компаний, полагаясь на мнение западных экспертов, ошибочно считает, что лишь самые совершенные инструменты позволяют рассчитывать на успех в области управления отношениями с клиентами, и до сих пор внедряет эти самые инструменты и соответствующее программное обеспечение.

Однако опыт финансовых институтов из стран с переходной экономикой, успевших внедрить технологии CRM, показывает, что эксперты, как это часто бывает, ошибаются. Для любой программы CRM ключевые составляющие – это лишь набор гипотез, касающихся распределения потребностей сегментов базы клиентов, и комплект продуктов и услуг, предназначенных для практической проверки этих гипотез. Поэтому первоначальная база данных компаний должна быть достаточно большой только в части обеспечения хорошо продуманного тестирования рынка.

По мнению финансовых специалистов, для успешного внедрения принципов CRM в ежедневную работу вовсе не обязательно задействовать крупные блоки базы клиентов. Также не является необходимым условием успеха в сфере CRM и поиск всех деталей деятельности каждого отдельно взятого клиента. В этом плане для компаний даже выгоднее отказываться от поиска дополнительной информации о клиентах, если этот процесс задерживает начало тестирования рынка и предложение пакетов продуктов и услуг. По оценкам аналитиков, для начала вполне достаточно иметь лишь некоторые социальные данные о клиентах, приобретенных ими продуктах и операциях, проведенных ими за последние 12 месяцев (к примеру, – количество операций с банкоматами).

В поисках рыночной

информации

Одна из главных проблем, возникающих на пути компаний из развивающихся стран, внедряющих системы CRM, заключается в низком качестве доступной рыночной информации. Ко всему прочему, использование даже имеющихся данных у компаний, действующих на развивающихся рынках, зачастую не отличается высокой эффективностью. Имеют место и просто просчеты и очевидные, на первый взгляд, ошибки при вводе данных в системы CRM. Так, в базе данных одного азиатского банка были предусмотрены сразу 9 позиций для пола клиентов – мужчины проходили под номером 1, женщины – под номером 2, но номера с 3 по 9 также были введены в систему. А в одной малазийской компании мобильной связи 60% горожан-клиентов были почему-то записаны в графу "фермеры".

Тем не менее, даже невысокое качество доступной информации не должно отпугивать компании из стран с переходной экономикой от внедрения технологий CRM. Для того чтобы справиться с этой проблемой, бизнесменам необходимо сначала создавать небольшие базы данных, которые легко поддаются проверке с целью выявления явных ошибок и неточностей. Кроме того, на таких малых базах данных могут быть отработаны методы, которые по мере улучшения стандартов сбора информации и увеличения количества данных о клиентах позволят создать крупные и эффективные хранилища информации в масштабах всей компании. Еще одним способом повышения качества сбора данных о клиентах может стать поощрение служащих компаний в связи с поиском точной и объективной информации, касающейся потребителей финансовых продуктов и услуг.

Как показывает опыт рынка, при желании, компании из развивающихся стран могут довольно быстро создавать и вводить в действие компактные базы данных о своих клиентах. К примеру, в ведущем южнокорейском розничном банке двое служащих создали подобную базу данных всего за две недели, а одной из азиатских компаний мобильной связи для этого потребовалось и вовсе пять рабочих дней.

Создав "работающую" базу данных, компании могут оперативно приступать к пилотным маркетинговым кампаниям. За два-три первых месяца их может быть проведено от восьми до десяти. Каждая из них может тестировать до пяти-шести различных вариаций пакетов продуктов и услуг.

Вообще успех того или иного института в области CRM напрямую связан с его способностью осуществлять определенное количество пилотных кампаний и тестирований пакетов продуктов и услуг за относительно короткий период времени. При этом, многие банки и компании в развитых странах привлекают к тестированию своих продуктов большое количество специалистов из разных сфер. Так, Capital One, американский эмитент кредитных карточек и национальный лидер в области CRM, в течение 2000 года протестировал в ходе пилотных маркетинговых кампаний около 45 тыс. вариантов наборов продуктов и услуг. Для решения этой задачи было привлечено около тысячи сотрудников.

И хотя обычно крупный американский банк располагает не тысячей, а всего 20-50 специалистами по CRM, даже такой показатель не достижим для большинства компаний из развивающихся стран. Однако, как считают аналитики, успешно работающая команда CRM совсем не обязательно должна включать большое количество сотрудников.

Изначально отдел по управлению связями с клиентами может включать одного или двух представителей от каждого подразделения компании, так или иначе вовлеченных в процесс CRM: из отделов маркетинга, управления продуктами, статистики, управления информационными центрами, финансового, информационных технологий и продаж. Более того, первоначальный уровень навыков и умений специалистов компании не играет такой решающей роли в успехе политики CRM, как их желание понять различия в реакции разных групп клиентов на предложенные пакеты продуктов и услуг.

Успех применения систем CRM во многом зависит также и от способности банков и финансовых компаний оперативно внедрять наиболее эффективные из протестированных продуктов, используя широкую базу клиентов всех своих отделений. Немалое значение имеет и постоянная разработка новых предложений, предназначенных для тестирования на различных сегментах базы клиентов.

Эффективность функционирования команд CRM находится в прямой зависимости от степени взаимосвязи между всеми звеньями цепи управления связями с клиентами – от специалистов по маркетингу, создающих предназначенные для тестирования пакеты продуктов и услуг, до операторов информационных центров, которые объясняют потребителям суть новых предложений и выслушивают их отзывы. Поэтому даже в небольших по количественному составу отделах CRM эффективность работы может, тем не менее, оказаться на довольно высоком уровне. Во многом это достигается за счет быстрого обмена информацией между всеми участниками процесса управления отношениями с клиентами.

К сожалению, существующая во многих развивающихся странах иерархическая культура бизнеса может помешать эффективной работе компактных команд CRM. К примеру, неудача в тестировании какого-либо продукта может рассматриваться как чья-либо ошибка при разработке предложения, а не как важный шаг на пути совершенствования данного продукта.

Но, как показывает опыт, корпоративная культура постепенно изменяется и в странах с переходной экономикой. Так, после провала маркетинговой акции в одной из азиатских компаний по мобильной связи все ее сотрудники – от руководителя проекта до операторов информационного центра – приступили к коллективному анализу причин неудач. Подобный подход позволил выявить, что основным фактором, предопределившим провал, стала неспособность сотрудников быстро и эффективно реагировать на жалобы клиентов. Используя полученную в ходе такого анализа информацию, компания изменила систему рассмотрения жалоб потребителей и смогла существенно уменьшить отток потребителей.

Практические приемы

Одна из главных задач, стоящих в настоящее время перед специалистами по CRM из развивающихся стран, – завоевание поддержки своих инициатив со стороны руководства. Наиболее эффективным (и в то же время эффектным) способом решения такой задачи можно считать демонстрацию менеджерам высшего звена систем CRM в реальной работе. Так, старший исполнительный директор одной бразильской страховой компании стал приверженцем технологий CRM лишь после того, как на его глазах соответствующим образом подготовленный оператор информационного центра добился возобновления старого полиса и приобретения нового только за счет того, что, пользуясь предоставленной командой CRM информацией, позвонил нужному клиенту в нужное время и с предложением нужных продуктов.

Однако пока во многих странах с переходной экономикой не существует необходимых способов продемонстрировать в наглядной (денежной) форме эффективность работы специалистов по CRM в общей деятельности компании. Поэтому сейчас команды CRM, действующие на развивающихся рынках, остро нуждаются в системах, при помощи которых они смогли бы определять основные показатели работы той или иной группы либо отдельного специалиста.

И, конечно, наиболее выигрышный способ завоевания поддержки со стороны руководства заключается в простой демонстрации реальных доходов, полученных от внедрения программ CRM. К счастью для компаний из развивающихся стран, финансовые результаты первых пилотных проектов в области CRM появятся уже очень скоро.

Внедряя технологии CRM, компании из стран с переходной экономикой могут извлечь ряд важных уроков из ошибок, допущенных их коллегами в развитых странах. При этом, бизнесменам из развивающихся стран следует сосредоточить внимание на двух важных моментах.

Во-первых, институтам не следует концентрировать свои людские и финансовые ресурсы исключительно на информационных технологиях в ущерб собственно бизнесу. Во многих компаниях из развитых стран системы CRM внедряются отделами информационных технологий и, соответственно, не имеют достаточно налаженной взаимосвязи со службами маркетинга, продаж или обслуживания клиентов. В итоге бизнесмены получают в свое распоряжение дорогостоящие системы, далеко не всегда приносящие ожидаемые результаты.

Во-вторых, ошибочен отказ от создания небольших команд CRM, ориентированных на немедленный эффект, в пользу внедрения широкомасштабных систем, рассчитанных на долгосрочную перспективу. Многие компании пытаются одновременно внедрять все элементы "классической" системы CRM: хранилища данных, сложные аналитические модели, совершенные инструменты управления кампаниями и каналами распространения продукции. Однако, как свидетельствует практика, создание всех этих элементов отнимает слишком много времени и средств. Если же возникают проблемы с интеграцией различных составляющих столь сложных систем CRM (а бывает это пока довольно часто), то получение прибыли отодвигается на неопределенный период. В то же время, компании, создающие системы CRM постепенно, кампания за кампанией, могут рассчитывать на реальную финансовую отдачу в самой ближайшей перспективе.

Опыт компаний развитых стран показывает, что наибольшая эффективность кампаний CRM достигается в том случае, когда менеджеры, занимающиеся распространением финансовых продуктов, несут ответственность за них в масштабах всей организации. Исполняя подобные обязанности, менеджеры лично заинтересованы в успешности пилотных проектов CRM.

Но пока в развивающихся странах менеджеры по продукции, имеющие подобные полномочия, встречаются крайне редко. К примеру, в турецких банках больше внимания обращается на деятельность отдельных отделений, чем на функционирование линий продуктов в целом. Поэтому единственным реальным способом для специалистов по CRM привлечь на свою сторону руководящий состав отделений банков и компаний остается наглядная демонстрация выгодности новых технологий для всех подразделений института.

Подводя итоги, следует отметить, что компании из развивающихся стран могут получить немалую выгоду от широкого внедрения систем управления отношениями с клиентами. Однако, поскольку многие бизнесмены из стран с переходной экономикой ошибочно считают, что на их рынках невозможно создать эффективно функционирующие информационные инструменты, процесс внедрения технологий CRM существенно тормозится.

Тем не менее, как выясняется, те институты, которые пошли на риск и запустили кампании CRM, руководствуясь принципом "главное начать, а там разберемся", все же не прогадали и сейчас получают немалые прибыли от внедрения новых систем. И, если те бизнесмены, которые в настоящее время занимают по отношению к CRM выжидательную позицию, не изменят своего отношения в самое ближайшее время, они вполне могут столкнуться с тем, что большинство их клиентов перейдут к конкурентам, сделавшим выбор в пользу современных технологий.

Алексей Вересюк,
по материалам McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"