журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2002

Банковская деятельность

Принципы сегментации клиентов для начинающих

Некоторые банки Восточной Азии корректируют свою стратегию развития в зависимости от целевых групп клиентов

Большинство розничных банков новых рыночных стран используют универсальный подход к своим клиентам: всем им, по большей части, предлагаются одни и те же услуги, ассортимент которых зависит исключительно от способностей банка расширять его и квалификации персонала. Однако рынок финансовых услуг в Восточной Азии, Латинской Америке, Восточной Европе постепенно становится зрелым. В эти регионы все сильнее проникают западные банки, а местные клиенты предъявляют все больше требований к качеству и количеству банковских продуктов. В этих условиях прежняя универсальность (т.е. способность делать все, но одинаково плохо) становится, скорее, недостатком, нежели достоинством. Банкам новых рыночных стран необходимо фокусировать свою деятельность на определенных сегментах рынка, а одним из способов выделения таких сегментов становится классификация клиентов.

Догоняющее развитие

По мере того как финансовый кризис 1997-1999 годов уходит в прошлое, Восточная Азия становится все более привлекательным рынком для западных банков. Сегодня этот регион остается одной из последних частей мира, где главенствующее положение принадлежит местным финансовым институтам (по данным консультационной компании McKinsey, 95% азиатских банковских клиентов считают своим основным банком один из локальных институтов), но это соотношение начинает меняться, и не в их пользу.

Азиатские потребители финансовых услуг по своим характеристикам уже значительно ближе к западным стандартам, чем это было всего несколько лет назад. Так, количество финансовых продуктов на одного клиента с высоким уровнем дохода возросло от 2.7 в 1998 году до 3.2 в 2001-м. Число потребителей, заинтересованных в услугах финансового планирования, увеличилось за тот же период от 44 до 57%. Доля клиентских активов, размещенных на низкодоходных депозитных счетах, сократилась в Китае от 86% в 1999 году до 78% – в 2000-м, по мере того как местные потребители открыли для себя новые типы вложений, например, в ценные бумаги. Аналогичные изменения наблюдаются в Индонезии, Малайзии и Южной Корее. Хотя азиатским странам, конечно, еще далеко в этом отношении до западного уровня (в США на долю низкодоходных сберегательных счетов приходится не более 13% активов частных лиц), но тенденция очевидна. То же можно сказать и о рынке кредитных карточек региона. Впрочем, на Тайване доля семей, имеющих кредитные карточки, поднялась от 44% в 1998 году до 62% три года спустя и уже приблизилась к европейским показателям.

Такое перечисление можно было бы продолжать еще долго, но все это не меняет общего итога. В странах Восточной Азии растет число банковских клиентов, заинтересованных в более совершенных финансовых услугах, знающих о преимуществах диверсификации активов, готовых пойти на риск ради получения большего дохода по своим вложениям. Азиатские потребители более, чем прежде, склонны к тому, чтобы брать кредиты, и сильнее нуждаются в новых инвестиционных продуктах, например, для обеспечения старости.

Многие банки региона исходя из этих тенденций стремятся развивать у себя новые направления бизнеса, переключаясь от менее прибыльных депозитов и текущих счетов на операции с кредитными карточками, ценными бумагами, страхованием жизни. Однако, при этом, серьезной проблемой для них становится низкая лояльность клиентов, особенно наиболее обеспеченных. Вообще в регионе прослеживается четкая зависимость между уровнем жизни в стране и верностью банковских клиентов своим институтам. Согласно исследованиям, проведенным в 2000 году Economic Intelligence Unit и McKinsey Asia-Pacific, самой высокой (порядка 80-90%) была банковская лояльность (процент респондентов, ответивших "поддерживаю полностью" и "в основном поддерживаю" на утверждение "Я лоялен своему финансовому институту") в сравнительно бедных странах – Индии, Индонезии и Таиланде. В то же время самой низкой она оказалась там, где показатель ВВП на душу населения наиболее высок: в Сингапуре (около 60%), на Тайване (несколько менее 60%) и в Гонконге (45%).

По данным McKinsey, более половины азиатских клиентов, открывших в 2001 году новые счета, сделали это не в своих прежних банках. Что достаточно тревожно для местных институтов, – на их долю, преимущественно, приходятся низкодоходные операции, тогда как для приобретения более прибыльных финансовых продуктов азиатские клиенты стараются обращаться в новые для себя финансовые компании (например, западные). Согласно тому же исследованию Economic Intelligence Unit и McKinsey Asia-Pacific 94% клиентов в регионе размещают депозиты в местной валюте в том же банке, где они открыли свой первый счет. При этом, по более прибыльным для банков кредитным карточкам такая доля составляет всего 50%, закладным – 33%, кредитам на приобретение автомобилей – 25%, а пенсионным и взаимным фондам, а также страхованию жизни – и вовсе 15%.

Таким образом, чтобы увеличить часть рынка наиболее прибыльных финансовых продуктов и воспрепятствовать нарастанию негативных тенденций, азиатским банкам необходимо предпринимать большие усилия по сохранению своей клиентской базы. А наиболее оптимальные способы достижения этого – лучшее понимание потребностей потребителей и создание фокусированных услуг под конкретные группы клиентов.

Европейские и американские банки достаточно длительное время используют сегментацию, разделяя своих клиентов на группы, обладающие специфическими потребностями и нуждающиеся, соответственно, в различных типах финансовых продуктов. Многие финансовые институты пошли в этом направлении значительно дальше, установив сложные программные продукты, позволяющие осуществлять микросегментацию и управление отношениями с клиентами.

Хотя для подавляющего большинства банков новых рыночных стран такие технологии сейчас не доступны (да и пока не настолько необходимы), неплохие результаты может дать специализация в соответствии с первичным разделением клиентской базы на предлагаемые ниже четыре группы.

Потребительские типы

По мнению экспертов

McKinsey, использовавших в своем анализе в качестве критериев демографические данные и персональное отношение к финансовым операциям, потребителей финансовых услуг со средним и высоким уровнем дохода в новых рыночных странах можно разделить на следующие четыре группы.

1. Искатели простых решений (simplifiers). В соответствии со своим названием потребители этой категории не приемлют сложности современной финансовой системы и ищут то, что было бы для них полностью ясно и понятно. Им нужны базовые сберегательные продукты, низкий уровень риска, личные контакты с сотрудниками банка и возможность совершения всех необходимых сделок в одном месте.

Как правило, к этой группе относятся лица старшего возраста, менее образованные и с относительно невысоким уровнем доходов. Они же реже всех пользуются банковскими услугами и наименее чувствительны к ценовым факторам. Банкам новых рыночных стран легче всего завоевать именно таких клиентов, поскольку в их распоряжении уже, как правило, имеются финансовые продукты, которые им необходимы. В то же время, предлагать им более сложные услуги инвестиционного характера не только бесполезно, но и вредно. Такие клиенты могут испугаться, что им навязывают что-то непонятное и рискованное и решат просто сменить банк.

2. Ищущие совета (advice seekers). Это клиенты, которые нуждаются, в первую очередь, в консультациях по использованию сложных финансовых продуктов и комплексных услуг. Им, как и потребителям первой группы, требуются возможности для проведения всех операций в одном месте и установления личных контактов с банковскими сотрудниками, однако они вполне допускают отдаленный доступ для наиболее простых услуг (наподобие трансфера средств с одного счета на другой или проверки баланса).

Здесь преобладают хорошо обеспеченные и образованные профессионалы и предприниматели; из всех четырех групп эта самая многочисленная (по крайней мере, в странах Восточной Азии на нее приходится 34% от местного рынка при, примерно, равном разделе остатка между тремя остальными категориями). Они охотнее других приобретают различные финансовые продукт готовы наиболее щедро платить за хорошие советы, но, при этом, проявляют наибольшую чувствительность к ценовому фактору и совершают наибольшее количество сделок, что делает их обслуживание довольно дорогим для банков.

Эта группа клиентов больше всех остальных склонна к открытию счетов в иностранных банках, активно действующих на местном рынке, и становится для них "естественным" потребителем. При выборе местного финансового института предпочтение отдается ведущим банкам с известной торговой маркой и высокой репутацией.

3. Самостоятельные планировщики (self-directed plan-ners). Такие потребители считают, что знают лучше банкиров, как и куда надо вкладывать деньги, поэтому они нуждаются не в советах, а в информации. Для них наименее важны личные контакты и больше, чем для всех остальных групп, приемлемы каналы отдаленного доступа (включая Интернет).

Большую часть клиентов этой группы составляют профессионалы с высшим образованием и доходом несколько выше среднего уровня. Они обычно имеют весьма сложные инвестиционные портфели, часто пользуются услугами финансовых институтов и готовы к разумному риску. Чувствительность к ценовому фактору у них довольно высокая, они часто поддерживают отношения с несколькими финансовыми институтами, выбирая наиболее подходящие для себя условия по каждому финансовому продукту, но наивысший приоритет для них имеет не цена, а качество предоставляемой информации. Считается, что эта группа клиентов наиболее заинтересована в специализированных финансовых институтах, сочетающих традиционные отделения с каналами отдаленного доступа.

4. Непостоянные покупатели (fickle shoppers). Эта группа потребителей не слишком нуждается в советах и не испытывает потребности в сложных инвестиционных продуктах. Для них важнее всего получить кредит на наилучших для себя условиях, так как они больше всех остальных нуждаются в наличных, а из финансовых услуг их привлекают простые стандартные продукты. Они предпочитают личное общение с банковскими сотрудниками, но вполне удовлетворяются банкоматами или обслуживанием по телефону.

Непостоянными покупателями чаще всего становятся неработающие женщины в семьях со средним достатком, у которых есть время для поиска наиболее подходящего варианта и финансовый стимул для экономии средств. Как правило, это заканчивается тем, что клиент открывает счета в нескольких финансовых институтах, но, при этом, не испытывает ни к одному из них особой лояльности. Из-за своей готовности немедленно перейти в другой финансовый институт, если его условия покажутся хоть ненамного выгоднее, и стремления к приобретению базовых продуктов с небольшой доходностью обслуживание таких клиентов не слишком выгодно для банка. Тем не менее, солидный финансовый институт с известной торговой маркой, особенно в области кредитных карточек (любимый продукт непостоянных покупателей), имеет все шансы привлечь к себе эту категорию потребителей.

Типовые стратегии

Практически все розничные банки новых рыночных стран, наверняка, с легкостью найдут в своей клиентской базе все четыре категории потребителей. Однако наибольший смысл имеет выделение одной или двух из них, на которых следует сфокусировать всю стратегию развития. Выбор целевой аудитории зависит, при этом, от сравнительной привлекательности этих групп для финансового института, а также от способности банка создавать продукты, которые будут наиболее привлекательны для самой выгодной категории, его сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и недостатков.

Так, например, банк с широкой сетью отделений, но ограниченным ассортиментом финансовых продуктов должен искать клиентов из числа первой и четвертой групп – "искателей простых решений" и "непостоянных покупателей". Но, если он в состоянии освоить более сложные продукты или предложить через свои каналы услуги третьих сторон (например, страхование или взаимные фонды), ему следует ориентироваться на вторую или третью группу ("ищущие совета" и "самостоятельные планировщики"), развивая отдаленные каналы доступа при сохранении небольшого числа традиционных отделений с размещением в них специалистов-консультантов.

В зависимости от своих стартовых возможностей и амбиций банк может сфокусировать свою деятельность на одной или нескольких целевых группах. При этом, выделяются три типа стратегий.

1. Фокусирование. В этой стратегии банк выбирает для себя доминирующий сегмент и развивает те направления деятельности, которые позволяют наиболее полно удовлетворять требования целевой группы клиентов и получать от этого наибольшую прибыль. Инвестиции в областях, не связанных с обслуживанием фокусированной группы, сокращаются до необходимого минимума или вообще прекращаются.

Так, например, если руководство банка приходит к выводу, что наиболее выгодным будет сосредоточение на "искателях простых решений", финансовому институту потребуется широкая сеть дешевых небольших отделений с малым числом персонала, где посетители смогут оплачивать счета, класть деньги на депозит или снимать их со счета. Аналогично, если целевой группой избраны самостоятельные планировщики, банк нуждается, прежде всего, в развитом бэк-офисе, способном обрабатывать широкий набор сложных финансовых продуктов, многообразии каналов доступа и мощной аналитической службе, готовой снабжать клиентов требуемой информацией.

Стратегия фокусирования менее прямолинейна, чем это кажется на первый взгляд. Она предъявляет специфические требования, в первую очередь, к квалификации персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов. Поэтому банк, выбравший для себя какую-либо целевую группу, должен провести переподготовку сотрудников в соответствии с новыми задачами и избавиться от балласта.

В качестве удачного примера сфокусированного банка можно привести южноафриканский Standard Bank, сделавший в середине 90-х годов ставку на малообеспеченное городское население, по своим характеристикам ближе всего подходящее к группе "искателей простых решений". Standard Bank предоставляет им ограниченный набор достаточно простых услуг – сберегательные счета, кредитование, дебетовые карточки. Кроме того, в его ассортимент входят и такие нетрадиционные, но соответствующие потребностям целевой аудитории услуги как "похоронное" страхование (в обмен на небольшой ежемесячный взнос банк берет на себя расходы на похороны клиента или его родственника, на которого составляется полис) либо продажа карточек предварительной оплаты для мобильных телефонов.

Отделения Standard Bank сосредоточены в местах большого скопления людей – торговые центры, центральные улицы городов и т.д. В каждом из них работают, как правило, по два-три сотрудника и установлено, в среднем, по два банкомата. Все процедуры оптимизированы таким образом, чтобы сделать их максимально простыми в использовании. Открыть счет, получить дебетовую карточку можно очень быстро, банкоматы снабжены рисунками на экранах, облегчающими пользование. В среднем, на каждое отделение приходится по 8-10 тыс. клиентских счетов, а расходы на содержание каждого офиса на 30-40% ниже, чем в среднем по стране, вследствие широкого использования банкоматов и небольшого числа задействованного персонала.

За первые пять лет реализации данной стратегии (1994-1999 годы) Standard Bank привлек около 2.5 млн. новых клиентов и продолжает наращивать их число со скоростью порядка 50 тыс. в месяц. Хотя клиенты, как правило, не держат на своих счетах больших сумм, но за счет массовости и низких затрат на предоставление лишь базовых услуг банк имеет достаточно большой и стабильный доход.

2. Раздвоение. Некоторые банки реализуют стратегию, предусматривающую соединение под одной крышей двух направлений деятельности (часто под разными торговыми марками). Используя общие бэк-офисные службы, банки применяют для обслуживания двух различных групп потребителей наиболее подходящие для них каналы и разрабатывают специализированные продукты.

Подобную стратегию применил сингапурский банк Development Bank of Singapore (DBS), который в 1998 году приобрел старейший сберегательный институт страны Post Office Savings Bank (POSB), клиентами которого в той или иной степени были 90% граждан Сингапура. Сегодня DBS осуществляет свои розничные операции под двумя торговыми марками, использует две сети отделений и два набора финансовых продуктов. POSB продолжает предоставлять своим клиентам базовые финансовые услуги (депозиты, оплата счетов, займы на приобретение жилья), ориентируясь на "искателей простых решений" и "непостоянных покупателей". В то же время, отделения DBS предлагают потребителям более широкий ассортимент финансовых продуктов, включая инвестиционные, страховые и консультационные. Кроме того, под этой торговой маркой функционируют телефонный центр и электронный банк. Все операции POSB и DBS, при этом, обрабатываются централизованно, что позволяет достичь экономии на масштабах.

Чаще всего реализация стратегии раздвоения осуществляется через приобретение "недостающей" части, как это сделал DBS. При этом, нужно только четко осознавать, что конечным результатом такого слияния должны быть не интеграция составных частей банка в единое целое и ликвидация различий между ними, а, наоборот, рост специализации.

Впрочем, при желании банк может и самостоятельно разделиться на составные части, как это сделал, например, португальский банк Banco Comercial Portugues (BCP), предоставляющий финансовые услуги под десятью отдельными брендами, каждый из которых специализируется на определенном типе клиентов. Так, NovaRede ориентирован на базовые финансовые продукты для массовых потребителей, в то время как другое подразделение Banco7 сфокусировано на обеспеченных клиентах, обслуживаемых по телефону и через Интернет.

В целом стратегия раздвоения более затратна, чем фокусирование, так как банку приходится нести немалые расходы на приобретение или выделение обособленных подразделений. В то же время, ресурсы для экономии на масштабах ограничены и сводятся, в основном, к централизованному выполнению бэк-офисных операций. Тем не менее, подобная диверсификация позволяет банку быть более гибким и лучше приспосабливаться к колебаниям на рынке.

3. Бренд-зонтик. Этот вариант может быть наиболее выгодным для банка, так как предполагает обслуживание нескольких групп клиентов через одни и те же каналы и обработку их операций через общий бэк-офис, что позволяет добиться существенной экономии. Однако он же и самый сложный в реализации, так как предъявляет жесткие требования к маркетинговой политике банка, от которой требуется четкое выделение "суб-брендов", ориентированных на конкретную аудиторию, а также к сотрудникам отделений, которых нужно научить на месте определять группу, к которой относится каждый конкретный клиент. Невыполнение этих требований ведет банк к провалу, так как он остается с аморфным набором продуктов и брендов, которые сложно отличить друг от друга, и путаницей в офисах, когда их сотрудники не знают, что предлагать клиентам.

Наиболее успешно реализует эту стратегию Citigroup, в прошлом году начавшая сложную работу по созданию транснациональной системы специализированных брендов, почти каждый из которых, тем не менее, содержит приставку "Citi", голубой цвет логотипа и красную дугу в качестве его обязательной части. Тем не менее, для каждой группы клиентов Citigroup, которые часто обслуживаются через одни и те же каналы, существуют сфокусированные торговые марки (например, онлайновое подразделение Citigold, ориентированное на обслуживание клиентов с активами не менее $100 тыс.). Из всех мировых финансовых групп Citigroup наиболее полно реализует концепцию финансового универмага.

Интересно, что универсализация Citibank (розничное банковское подразделение группы), достигшая высшей точки на восточноазиатском рынке, возникла, как говорится, не от хорошей жизни. В 80-тые годы большинство стран региона устанавливали для иностранных банков лимиты на открытие розничных отделений, так что Citibank волей-неволей пришлось научиться предоставлять максимум финансовых услуг через минимальное число розничных точек. Учеба пошла впрок: в 2001 году Citibank Asia получил около $700 млн. прибыли за счет управления активами, розничных и частных банковских операций, почти сравнявшись по этому показателю с Citibank North America.

Так что не надо отчаиваться, столкнувшись с неблагоприятными условиями. Начальные трудности можно превратить в последующие достижения.

Виталий Шимкович, по материалам McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"